全面預(yù)算管理-文庫吧資料
2024-11-09 00:48本頁面
【正文】 部并由預(yù)算管理委員會最終審核。第20條 各子公司在當(dāng)月經(jīng)營過程中如果發(fā)生了超預(yù)算情況，先用上月節(jié)余彌補，如果節(jié)余不足彌補的，應(yīng)按超預(yù)算金額及時追加審批。財務(wù)管理部綜合各部門執(zhí)行情況，向總裁辦公會報告上一整體財務(wù)預(yù)算分析報告，提出整改建議。第17條 每月集團(tuán)各部門及各子公司除根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理部的要求報送相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)外，還需報送財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況說明，季度月未填報時必須填報預(yù)算重估數(shù)據(jù)。2．集團(tuán)財務(wù)管理部對各部門上報的季度、月度預(yù)算進(jìn)行審核，重點審核是否對預(yù)算進(jìn)行了合理的分解，并將預(yù)算總額控制在合理的范圍內(nèi)。第15條 季度預(yù)算和月度預(yù)算的編制。3．預(yù)算管理委員會對預(yù)算草案進(jìn)行充分討論，由財務(wù)管理部根據(jù)會議形成的決定對草案進(jìn)行修改、完善后，形成集團(tuán)及各子公司的預(yù)算。1．集團(tuán)及各子公司各部門根據(jù)下一的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)和對經(jīng)濟(jì)形勢和發(fā)展環(huán)境的初步分析，按照預(yù)算編制的原則和方法編制本部門下一的初步預(yù)算，并按要求上報集團(tuán)財務(wù)管理部及各子公司財務(wù)部。4．輔助材料和燃料動力成本：根據(jù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、預(yù)計消耗定額、預(yù)計單位成本確定預(yù)算成本。2．銷售稅金及附加：根據(jù)業(yè)務(wù)量及適應(yīng)稅率編制。第13條 下列預(yù)算指標(biāo)采用零基預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的原則編制，即在零基預(yù)算的基礎(chǔ)上編制彈性預(yù)算指標(biāo)。2．投資預(yù)算：落實集團(tuán)核定的投資規(guī)模、投資項目、投資完成期限。第12條 主要預(yù)算指標(biāo)制定方法。第11條 預(yù)算編制是實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。第10條 編報方法。3．當(dāng)年費用率不能超過上年實際費用率。1．按照財政進(jìn)行預(yù)算管理。包括不限于支付財務(wù)顧問、聘請會計師審計、聘請律師及支付保薦人等費用，以及接待基金經(jīng)理等的費用開支。及編制集團(tuán)內(nèi)本收支情況匯總，合理安排使用資金使用，控制費用開支，增收節(jié)支，多創(chuàng)效益。5．總裁辦公室負(fù)責(zé)集團(tuán)車輛使用費及修理費、財產(chǎn)保險費、租賃費、折舊費和印刷費的預(yù)算管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)會議費、董事會費、通信費和辦公費使用計劃的編制。（6）負(fù)責(zé)各子公司工程投資的預(yù)算管理。（4）負(fù)責(zé)各子公司技術(shù)使用費、技術(shù)開發(fā)費的預(yù)算管理。（2）參與各子公司產(chǎn)品原料成本、燃料動力的預(yù)算管理。3．生產(chǎn)管理部在預(yù)算管理方面的職責(zé)如下。1．市場營銷部負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司銷售收入、銷售費用的預(yù)算審批；負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司材料采購的預(yù)算管理。5．接受并討論分析預(yù)算執(zhí)行報告。3．討論決定集團(tuán)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案。1．負(fù)責(zé)討論制定、修訂集團(tuán)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法。預(yù)算管理委員會是集團(tuán)預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，由總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)和各部門負(fù)責(zé)人組成。預(yù)算的編制要遵循合法性、可行性、客觀性、科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性原則。3．財務(wù)預(yù)算：是反映預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算損益表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。1．經(jīng)營預(yù)算：是對集團(tuán)日常發(fā)生的各項基本經(jīng)營活動做出的預(yù)算，具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料采購預(yù)算、人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、銷售費用和管理費用預(yù)算等。全面預(yù)算管理將預(yù)算具體劃分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。第4條 編制范圍。2．集團(tuán)上一實際經(jīng)營情況和本預(yù)計的內(nèi)、外部環(huán)境變化因素。第3條 編制依據(jù)。第四篇：全面預(yù)算管理暫行辦法附件5萬鼎硅鋼集團(tuán)有限公司 全面預(yù)算管理暫行辦法第1章 總則第1條 全面預(yù)算通過合理分配集團(tuán)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并對戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度和費用支出進(jìn)行控制。（一個月），并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。步驟：，用一個月的時間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。，以各個部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績效考核，以便激勵員工。第三篇：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理中的HR策略全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實質(zhì)是以財務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。結(jié)合車間實際情況，制定全面預(yù)算管理方案。合理制定工作計劃。全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)方針：全面預(yù)算管理，主要是強化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項成本費用。完成各項工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。減少車輛配件的更換，降低費用。駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。汽車班組措施：加強車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。完成各項工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。降低車輛配件消耗費用。駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。班組人身傷、亡事故率為零。降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。目標(biāo)
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