【正文】 有可行性，要進(jìn)行分析測算；（四）另外與公司的生產(chǎn)部門、物資采購部門的人員座談討論實現(xiàn)目標(biāo)的利潤產(chǎn)量，原材料的能源供應(yīng)，以及產(chǎn)品成本的可能性。因為要實現(xiàn)目標(biāo)利潤，收入要增長多少，成本費用要控制在什么水平，要看有沒有可能性（二）與同行業(yè)水平比較判斷目標(biāo)利潤及其相關(guān)指標(biāo)增長幅度可能性。公司的預(yù)算委員會領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算工作小組，要對董事會提出的目標(biāo)利潤進(jìn)行可行性分析測算。目標(biāo)利潤測算出來以后，可以展開收入成本費用，同時展開產(chǎn)量銷量及各項經(jīng)營指標(biāo)。（四）戰(zhàn)略目標(biāo)分析法這種方法是根據(jù)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃所規(guī)定的各年利潤增長幅度，以及計劃年度預(yù)期達(dá)到的水平來評估企業(yè)的目標(biāo)利潤。進(jìn)入資產(chǎn)凈產(chǎn)減去資本成本，以貸款利率為界限就更好。這個利率應(yīng)該不低于銀行貸款利率，否則企業(yè)一點投資價值都沒有了。無論是投資者投入資產(chǎn)還是負(fù)債都屬于資產(chǎn)，全部資產(chǎn)能帶來多少收益，這是最好的方法。上市公司同時規(guī)定，負(fù)債率不能超過70%的警戒線。這些資產(chǎn)比例很高，把不良的東西砍掉，要達(dá)到6%難度也很大。如果前一年的基礎(chǔ)是10%，現(xiàn)在已經(jīng)降到6%，當(dāng)年的應(yīng)收賬款不能少于10%，一年以上不能少于20%，三年以上最好是100%。投資越大應(yīng)該得到的數(shù)據(jù)更多，有兩種方法：凈產(chǎn)報酬率和總產(chǎn)報酬率。根據(jù)情況判斷、計算你的目標(biāo)成本的方法，是很多企業(yè)常用的方法，相對比較科學(xué)，它比完全的百分比要好，它測算你的收入能增長多少，成本將增長多少。（二）量本利分析法在預(yù)計銷售量或銷售收入增長百分比，固定成本、變動成本降低百分比基礎(chǔ)上，測算目標(biāo)利潤。因為市場不是完全按照企業(yè)要求直線上升的，所以首鋼在前六七年，利潤遞增20%，到了后期，因為基數(shù)越來越大，難度越來越大。上世紀(jì)80年代初首鋼和國家承包的時候，它就用這種方法來確定每年目標(biāo)利潤，它利潤的增長每年提升20%，%，這樣就可以使大部分增長利潤留在企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展很有好處。目標(biāo)利潤的測算目標(biāo)利潤測算出來以后，要經(jīng)過認(rèn)證，以目標(biāo)利潤展開確定各項指標(biāo)。企業(yè)有沒有效益，看這三個指標(biāo)就可以。所以，凈利潤是首要指標(biāo)，投資報收率也是按凈利潤計算的?？雌髽I(yè)有沒有效益，重點看這三個指標(biāo)。用技術(shù)改善企業(yè)，效益反而很差，因為有一些瓶頸工序，對整個生產(chǎn)有影響。他有三個月的時間扭虧，否則企業(yè)就倒閉了?！景咐?】《目標(biāo)》這本書運用小說的手法來寫管理。在制定年度經(jīng)營目標(biāo)時候，為什么要以經(jīng)濟(jì)利潤為核心，道理在即此。198。積累資金主要靠利潤。利潤是企業(yè)積累資金的主要來源企業(yè)的發(fā)展，要靠積累資金，要有積累資金，積累資金從哪來？主要靠利潤。所以利潤是經(jīng)營成果總體的一種表現(xiàn)。這兩年，在分析上市公司報表的時候，一般用總資產(chǎn)報收率指標(biāo)，總資產(chǎn)報收率高于銀行貸款利率，這個企業(yè)就有投資價值，跟經(jīng)濟(jì)增加值意思一樣。這個用經(jīng)濟(jì)增加值計算還是用凈利潤計算，凈利潤最終體現(xiàn)了這個指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)增加值有沒有用？有一定用處，對內(nèi)部考核用處不是很大。一般來講，這個資本成本大多數(shù)應(yīng)該是什么？最少應(yīng)該接近或高于貸款利息才正常。那么它可以用幾種方法確定：一個是用社會平均資金利潤率來確定，社會平均資金率一般是銀行貸款利率或存款利率，也可以用期望利率，也可以用企業(yè)本身的資金利用率。投資者投入企業(yè)這個資本的成本，是交完所得稅后，凈利潤再分配投資者利潤。主營業(yè)務(wù)利潤＝銷售收入－主營業(yè)務(wù)成本－主營業(yè)務(wù)稅金主營業(yè)務(wù)利潤＋其他業(yè)務(wù)利潤－營業(yè)費用－管理費用－財務(wù)費用＝營業(yè)利潤營業(yè)利潤＋投資收益＋營業(yè)外收入－營業(yè)外支出＝利潤總額利潤總額－所得稅＝凈利潤財務(wù)費用只包括利息凈支出、匯率凈損失。會計核算利潤時，資本成本就是資本金的成本，就是投資者投入企業(yè)資本的成本。有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家從國外引進(jìn)經(jīng)濟(jì)增加值的概念。利潤是企業(yè)經(jīng)營成果的綜合表現(xiàn)利潤是銷售收入減去成本費用的余額，銷售收入和成本費用是具體表現(xiàn)，最終結(jié)果是利潤。 為了要出利潤，該攤的不攤了，該核銷的不核銷了，利潤就出來了。198。因為具有發(fā)展前途，往往影響當(dāng)期利潤，為了出利潤，該投的不投了，是短期行為。198。企業(yè)中利潤重要？資金重要？很顯然資金重要，而利潤可以算出來，錢是算不出來的，這是利潤計算的缺點。但是企業(yè)有錢嗎？沒錢，收回來多少？?。應(yīng)付款項就是產(chǎn)品銷售出去，沒給人錢，這應(yīng)該算應(yīng)付賬款，也算費用，因為你已經(jīng)消耗了。費用包括已付款項，應(yīng)付款項，費用包括已付款項應(yīng)付款項。權(quán)責(zé)發(fā)生制就是產(chǎn)品轉(zhuǎn)移了，對方收到貨了，他有付款責(zé)任了，收入算實現(xiàn)了，至于給錢沒給錢另說?！景咐?】賣出100萬貨物，收回來60萬現(xiàn)金，還有40萬應(yīng)收賬款沒收回來，按著收付實現(xiàn)制，收入算60萬，權(quán)責(zé)發(fā)生制收入要算100萬，40萬沒收回來也算收入實現(xiàn)。但是我們國家規(guī)定企業(yè)記賬只能是權(quán)責(zé)發(fā)生制，權(quán)責(zé)發(fā)生制具體來說是以應(yīng)收和應(yīng)付作為標(biāo)準(zhǔn)來確認(rèn)當(dāng)期收入和費用會計基礎(chǔ)處理。利潤是根據(jù)權(quán)責(zé)方案制原則計算出來的，會使企業(yè)出現(xiàn)有利潤而無資金的現(xiàn)象。目前大多數(shù)企業(yè)以利潤為導(dǎo)向來確定經(jīng)營目標(biāo)，這樣是比較好一些。利潤為導(dǎo)向就是以追求利潤最大化來確定經(jīng)營目標(biāo)。當(dāng)年，國家組織學(xué)習(xí)邯鋼模擬市場核算實行成本否決經(jīng)驗，就是在成本上下功夫，重點在確定目標(biāo)成本，嚴(yán)格控制成本來增加利潤。成本為導(dǎo)向就是以控制成本費用為中心來確定年度經(jīng)營目標(biāo)。這時候就像產(chǎn)品成長期，收入只要擴(kuò)大上來，利潤就能跟上。收入為導(dǎo)向就是以預(yù)期的銷售收入目標(biāo)為核心，來確定年度經(jīng)營目標(biāo)。？有幾種情況，有的以收入為導(dǎo)向，有的以成本為導(dǎo)向，有的以利潤為導(dǎo)向，不同企業(yè)情況不一樣。目標(biāo)的確定是第一位的，因為經(jīng)營目標(biāo)定不下來，企業(yè)的預(yù)算就沒有目的。（二）年度經(jīng)營目標(biāo)的確定流程運轉(zhuǎn)中要做很多具體工作：年度經(jīng)營目標(biāo)實際上決定了企業(yè)必須要從事的主要經(jīng)營活動，以及企業(yè)各部門要進(jìn)行的工作和要達(dá)到的成果，決定了企業(yè)干什么，怎么樣干，干到什么水平。專業(yè)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、資本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算，各個事業(yè)部、分廠、車間來編制分預(yù)算，按責(zé)任部門編制分預(yù)算。這個經(jīng)營目標(biāo)主要以利潤目標(biāo)為主，當(dāng)然也包括收入成本費用各項指標(biāo)，主要財務(wù)經(jīng)營指標(biāo)確定下來以后，編寫年度預(yù)算編制大綱。圖21 年度預(yù)算編制的基本流程圖首先，年度經(jīng)營目標(biāo)的確定，主要是董事會或者企業(yè)高管層把整個年度經(jīng)營目標(biāo)考慮下來。（一）年度預(yù)算的編制程序年度預(yù)算一般是從確定經(jīng)營目標(biāo)開始。在制定指標(biāo)的時候要由上而下，由下而上，反復(fù)多次。因此，年度預(yù)算的編制過程，也是年度經(jīng)營目標(biāo)和指標(biāo)的論證過程。因此，年度預(yù)算實際是按指標(biāo)預(yù)算，這個指標(biāo)預(yù)算實際上把企業(yè)總體目標(biāo)，以及各部門的具體目標(biāo)分解下去。企業(yè)規(guī)模小，有三四個人就可以；規(guī)模比較大的，必須要有足夠數(shù)量的人來做這項工作。此外，還有預(yù)算委員會交辦的其他工作。預(yù)算編制過程的各項數(shù)據(jù)收集、傳輸、管理、保管工作在做預(yù)算過程中，要做很多測算，要提供各種數(shù)據(jù)，這些工作都是預(yù)算工作小組做。這兩個草案編制出來以后綜合平衡，然后和整個公司的預(yù)算指標(biāo)平衡。按照責(zé)任部門來編制預(yù)算分預(yù)算。專業(yè)預(yù)算是按照專業(yè)部門來做的，銷售部門做銷售預(yù)算，生產(chǎn)部門是生產(chǎn)預(yù)算，財務(wù)部門有成本預(yù)算和費用預(yù)算，技術(shù)設(shè)備更新的資本預(yù)算，這些預(yù)算只要專業(yè)預(yù)算。198。198。198。198。編寫公司年度預(yù)算編制大綱198。制定公司的預(yù)算管理制度草擬管理制度，交預(yù)算委員會審批。制定預(yù)算管理的總體方案具體來制定，把它寫出來，交預(yù)算委員會審核。預(yù)算工作小組組長一般由預(yù)算委員會副組長來擔(dān)任，一般就是總會計師、財務(wù)副總經(jīng)理來擔(dān)任，副組長由財務(wù)部或計劃部負(fù)責(zé)人擔(dān)任，組成人員由財務(wù)部、計劃部、人力資源部等相關(guān)部門抽調(diào)。因為預(yù)算編制過程中有很多事務(wù)性工作，而預(yù)算委員會不可能去做事務(wù)性工作，它主要是審核批準(zhǔn)，把關(guān)而已。審核批準(zhǔn)年度預(yù)算的修改這些工作都是領(lǐng)導(dǎo)性的，都需要審核批準(zhǔn)。聽取各公司子公司事業(yè)部關(guān)于年度預(yù)算指標(biāo)的反饋意見198。組織對公司預(yù)算指標(biāo)和各公司、各事業(yè)部的指標(biāo)分解真正具體分解還是預(yù)算工作小組。198。各部門根據(jù)大綱來編制預(yù)算，這個方法寶鋼用得比較多，近年編的預(yù)算做的比較好。198。198。198。198。198。198。因為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)真正的當(dāng)家人，當(dāng)家必須理財。預(yù)算委員會主任一般由董事長或總經(jīng)理來擔(dān)任。負(fù)責(zé)預(yù)算的全面領(lǐng)導(dǎo)工作。（一）預(yù)算管理委員會及其職能擁有強(qiáng)有力的管理工作體系，才能把預(yù)算管理做好。這個綱誰來抓呢？最高領(lǐng)導(dǎo)人必須要抓住這個綱。成本費用預(yù)算不著急，因為它做起來比較難，一般是權(quán)責(zé)發(fā)生制，有些費用發(fā)生了，不能進(jìn)成本，有些費用沒發(fā)生，反而要進(jìn)成本，不熟悉財務(wù)概念，弄起來很混亂。銷售預(yù)算一定要編制，因為沒有銷售預(yù)算，整個銷售活動就沒有依據(jù)；有了銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算就好編制了。月度預(yù)算一般從銷售預(yù)算開始編制，月度銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，成本預(yù)算，費用預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算，通過這套預(yù)算指導(dǎo)整個月度生產(chǎn)經(jīng)營活動，也進(jìn)行月度生產(chǎn)經(jīng)營活動的考核。因此，這個預(yù)算是非常必要的。美國預(yù)算體系的內(nèi)容，像銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算這些內(nèi)容，從管理上更好一些。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表這兩個報表，沒有會計數(shù)據(jù)只是根據(jù)預(yù)測來編制，能編制很準(zhǔn)確嗎？費了很大勁，編這兩個預(yù)計報表，對管理有多大作用？也值得研究。預(yù)計利潤表根據(jù)什么編制呢？根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算，銷售收入減成本費用就是利潤?，F(xiàn)金流入流出往往跟資產(chǎn)負(fù)債變化，負(fù)債表內(nèi)容有很大聯(lián)系。產(chǎn)品銷售出去錢收回來了，銀行存款增加了，存貨減少了。現(xiàn)金預(yù)算出來以后，預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表就可以編制了。銷售預(yù)算帶來的現(xiàn)金流入若大于成本費用和資本預(yù)算的現(xiàn)金流出，說明現(xiàn)金有節(jié)余，如果企業(yè)有銀行借款，可以考慮還款；如果銷售收入帶來的現(xiàn)金收入小于成本費用和資本預(yù)算的現(xiàn)金流出，那么說明現(xiàn)金不足，要籌措資金?，F(xiàn)金預(yù)算叫現(xiàn)金收支預(yù)算，在整個預(yù)算里起到承上啟下的作用，在整個預(yù)算體系中也是非常重要的。資本預(yù)算為什么和經(jīng)營預(yù)算可以分開呢？因為固定資產(chǎn)投資有時候它不直接影響當(dāng)期經(jīng)營效益，它是在完工以后，進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營活動才有影響，在當(dāng)期投入的時候不會有直接的影響，所以它是資本預(yù)算。2財務(wù)預(yù)算主要包括五個內(nèi)容：資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表和預(yù)計現(xiàn)金流量表。不同行業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容有差別，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算重點是項目預(yù)算。產(chǎn)量、銷量、銷售品種有了，要編制生產(chǎn)預(yù)算，直接材料，直接人工，制造費用，生產(chǎn)預(yù)算就編制出來了。整個預(yù)算體系應(yīng)該以銷售預(yù)算為龍頭，因為企業(yè)要面對市場，根據(jù)市場用戶需求來組織產(chǎn)品生產(chǎn)銷售，所以首先要編制銷售預(yù)算。（一）業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算1業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括四個內(nèi)容：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算。全面預(yù)算的內(nèi)容西方國家的管理歷史比較悠久，已經(jīng)形成了一套比較完善的預(yù)算體系。通過預(yù)算管理，能夠使企業(yè)逐漸提高各級管理水平，形成一種預(yù)見性的工作能力。管理需要通過一種制度，一種方法來改變。為什么要強(qiáng)調(diào)預(yù)見性工作？因為預(yù)見性工作代價最小，損失最少。預(yù)算是最重要的方法，花錢之前先做預(yù)算，先算賬后花錢，精打細(xì)算對控制成本和費用非常有好處。企業(yè)要想控制費用，很重要的工作就是從支出上把關(guān)。企業(yè)成本費用追根尋源，都是從現(xiàn)金支出開始。結(jié)果通過預(yù)算和調(diào)平衡的方法圓滿地完成了計劃。他當(dāng)時有很多工程，最長大概要16個月的總工期，所以他就做了16個月的預(yù)算，然后開始調(diào)平衡。這個人是技術(shù)出身，對財務(wù)不太懂，對計算機(jī)比較懂行，就安裝了一個企業(yè)ERP，做了16個月預(yù)算。【案例6】有一位做工業(yè)空調(diào)設(shè)備安裝的臺灣老板，參與了黃河以北城市的肯德基分店的空調(diào)設(shè)備安裝，后來在蘇州工業(yè)園區(qū)建廠生產(chǎn)集成電路。資金是企業(yè)資源的集中體現(xiàn)，而企業(yè)經(jīng)常感到缺錢。制度有的，流程有的，預(yù)算有的，按預(yù)算走就是了，企業(yè)就會建立起良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。通過預(yù)算的方法，把各部門在單位時間應(yīng)該完成什么工作，做到什么要求，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定好，企業(yè)各部門按照預(yù)算來走，就不會出大問題。企業(yè)怎么才能建立良好生產(chǎn)經(jīng)營秩序？不是靠領(lǐng)導(dǎo)的臨時指揮。因為首先總經(jīng)理是懂行的，雖然沒有總工程師對技術(shù)那么完善，但是基本懂行，而且他企業(yè)辦的不錯，秩序非常好，有效益。有序性等于有效性，看完了再跟總經(jīng)理談，看看這個總經(jīng)理在分析投資的時候，思路是否清晰，邏輯是否清楚。他的方法很簡單，如果一個企業(yè)要投資的話，他就到這個企業(yè)看一看，經(jīng)常到生產(chǎn)現(xiàn)場看，盡量不通知企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。投資公司有很多博士碩士，一寫投資分析報告，10多萬字，投一個賠一個?！景咐?】某投資公司經(jīng)理是一個投資公司的分公司經(jīng)理，他們分公司給投資公司掙錢最多。通過預(yù)算管理，使企業(yè)各部門和全體職工，按照預(yù)算規(guī)定的要求，有序地開展工作，有利于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，競爭就是兩軍相戰(zhàn)勇者勝。今天在定目標(biāo)的時候，仍然要挑戰(zhàn)性。 在高速增長時期，不增長就要被淘汰。當(dāng)時很多人對空調(diào)市場不看好，春蘭總經(jīng)理陶建幸用了三個半月的時間，在全國大中城市走一圈，然后決定，空調(diào)市場大無邊，堅定不移地做空調(diào)。春蘭把產(chǎn)品拉回來，拆了重裝，裝的質(zhì)量好，加上那年夏天特別熱，24000元一臺全賣出去了。這家企業(yè)從國外引進(jìn)一批柜式空調(diào)的零部件進(jìn)行組裝，但組裝后的質(zhì)量不太好，兩萬元一臺往外賣，沒人要，后來以16000元一臺被春蘭買回來。指標(biāo)要先進(jìn)合理，要有挑戰(zhàn)性，要有成就感，才能把企業(yè)的潛能挖掘出來，才能使企業(yè)不斷取得成效。如果問題確實影響指標(biāo)的實現(xiàn)，要適當(dāng)修改指標(biāo)。在討價還價時要有個條件，要說理由，理由說得越多越好。所以，做年度預(yù)算的時候，一般來講，要允許下級討價還價。企業(yè)的高管層，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的要求，根據(jù)對市場的判斷，來確定年度目標(biāo)。所以，西方的一些企業(yè)，做預(yù)算的周期都很長，年度預(yù)算一般每年10月份開始編制，早的八月份就開始編制。蒙牛在境外上市之前，牛根生把他80%的資產(chǎn)分給了全廠職工，職工都有股份了，絕對好好干，這比說一千句話、一萬句話都起作用。所以，他是從小懂了這個道理——只有給人東西，別人才聽你的話。所以，牛根生從小就懂得了一個道理，給人東西就不能再要回來了。牛根生出身成份比較高，他父親和母親在解放前想逃走，臨逃走之前，把帶不了的家產(chǎn)分給了親戚朋友，結(jié)果他媽沒跑掉。他當(dāng)了副總裁后，感覺他跟高管層的思路不完全一致，就辭職下海，搞了個蒙牛