【正文】 企業(yè)購置固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的預算，都叫資本預算，企業(yè)購置資產(chǎn)預算，往往跟企業(yè)開拓新的經(jīng)營項目、進行技術改造、新產(chǎn)品實施等投資項目有關，因此資本預算也稱作投資項目預算。生產(chǎn)部門一般對財務掌握得不太準確，成本費用權責發(fā)生制，有些東西不好了解，由它最后做的成本預算，會造成許多混亂。材料采購供應部門根據(jù)材料消耗量計算表，編制材料采購預算。198。一般來講，銷售預算編制一季度以后第一個月的要比較細，第二月稍微粗點，第三月稍微粗點，這樣給生產(chǎn)一個準備時間。產(chǎn)品報價單及市場價格水平調(diào)查2銷售部門負責人根據(jù)上述資料，預計計劃期可能達到的銷售量、銷售額，向總經(jīng)理匯報。、事業(yè)部銷售部門于每月中旬開始考慮編制下月銷售預算，收集編制預算需要的信息資料。由于年度預算周期長，它必須通過編制周期較短的月度預算來執(zhí)行。圖41 公司、部門、子公司年度預算參考格式這些參考格式，實際上是一種匯總的預算指標。各部門的成本費用相加，等不等于成本費用總額。年度預算方案的綜合平衡各部門編制出的專業(yè)預算（銷售預算、生產(chǎn)預算、成本預算、費用預算、資本預算）和各責任部門編制的分預算，報到公司預算工作小組，預算工作小組對各預算草案進行初步檢查審核。各責任部門在編制本部門的分預算時，要動員本部門的員工，在明確本部門承擔的各項預算指標和相關責任的基礎上，認真分析實現(xiàn)預算指標的可行性，在這個過程中不斷磨合。各個事業(yè)部、分廠或車間應承擔的經(jīng)濟責任和要實現(xiàn)的主要經(jīng)營指標，在年度預算編制大綱中已經(jīng)明確；198。這些預算是根據(jù)企業(yè)總體目標和各個部門的目標編制的，像銷售預算應該完成多少，生產(chǎn)完成多少，這個預算編制以后，還要編制分預算草案。如果企業(yè)有必要進行大的技術改造、設立更新，就要編制專項預算。（四）編制期間費用預算草案期間費用主要指營業(yè)費用、管理費用、財務費用。198。（三）財務部門協(xié)同生產(chǎn)部門編制成本預算草案現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)的成本預算由財務部門編制，但是從加強成本管理的角度來看，成本預算最好由生產(chǎn)部門編制，財務部門進行協(xié)助。根據(jù)企業(yè)開拓市場的需要預計價格，等等根據(jù)預測的銷售產(chǎn)品品種、銷售量和銷售價格，編制年度銷售預算表?？偟膩碇v，在銷售量預測的方法上，沒有百分之百準確的，只能是通過定量分析以后，再通過定性分析進行補充，使市場的分析相對準確。198。趨勢分析法，定量預測方法之一，按照價格平均來算未來趨勢怎么樣。銷售部門編制年度銷售預算，首先要做好三個方面的預測：做年度預算的時候，大體測算一下要完成多少銷售收入，完成多少銷售量。（八）年度預算編制組織和各部門的責任要求、質(zhì)量標準。企業(yè)預算年度的經(jīng)營指導思想和經(jīng)營方針，這些要通過編制預算明確地體現(xiàn)出來。國際市場、國際金融的變化對市場影響的分析；另外還包括外部環(huán)境其他方面的內(nèi)容，據(jù)此對未來市場情況有所了解，分析要在編制大綱時說明，這個說明過程是要求企業(yè)領導對未來市場情況做預測。規(guī)模比較大的企業(yè)最好通過一個預算編制大綱，來全面介紹預算編制要求。銷售總額銷售額比較大的，應收賬款比較多的企業(yè)，可以規(guī)定企業(yè)的應收賬款周轉率、存款周轉率、應付賬款占有額、存款占有額，以這些指標來控制。管理會計不受會計準則的約束，這是跟財務會計最大的區(qū)別，管理會計是從管理角度考慮如何有利于管理，怎么管理需要的數(shù)據(jù)，怎么能夠弄清楚就怎么做，可以不受財務會計準則的要求，預算是管理會計范疇。在制定年度預算的時候，一般用倒推法，把總的成本費用確定下來。倒擠法還有一層含義是：推墻入海。%=2400000（元）預算期銷售增長率=2400000247。 對銷售量也可以做一個測算，有幾種情況：198。對運用上述各種方法測算出的實現(xiàn)目標利潤的銷售額指標，召集銷售部門人員進行分析，論證，聽取銷售部門人員的意見，預測和判斷實現(xiàn)銷售收入指標的可能性。大量的成本不是完全固定的，里面有固定的，也有變動的部分，這樣分解起來難度比較大。（一）銷售額的測算方法通常有幾種計算方法，計算方法計算出來以后，還要做一些分析測算。（五）與影響企業(yè)經(jīng)營效益的起碼管理部門座談判斷目標利潤相關指標實現(xiàn)可能性。目標利潤的可行性分析目標利潤測算出來以后，還要進行可行性分析。用這個指標來做目標利潤更有效。企業(yè)準備上市的時候，上市公司證監(jiān)會審核上市條件，一般要求凈產(chǎn)報酬率。這種方法優(yōu)點是比較簡單，但是這種方法沒有考慮到經(jīng)營的情況。這三個指標能完成得很好，企業(yè)就沒問題。因為只有有了利潤，企業(yè)才能發(fā)展。198。用經(jīng)濟增加值來考核企業(yè)，其實不太好考核。2007年報表把主營利潤取消了，直接計上營業(yè)利潤了，但是差不多。片面追求利潤會使經(jīng)營者少提或不提折舊，少攤或者不攤銷各種費用損失，形成虛盈實虧。有沒有利潤？有利潤,20萬；有沒有錢？沒錢，少了10萬。記賬怎么記呀？借銀行存款60萬，借應收賬款40萬，貸銷售收入100萬，40萬元沒收回來，算收入實現(xiàn)，這是權責發(fā)生制。這種情況應該包括綜合收入和成本兩個方面。如春蘭空調(diào)在80年代初的時候，“一三五”，“10，30，50”，就是要盡快占領市場，這時候就以收入為主，成本費用先不考慮，而且利潤也不用考慮。專業(yè)預算和分預算經(jīng)過綜合平衡，形成年度預算方案，這個方案經(jīng)過有關部門批準，正式執(zhí)行。在整個過程中要動員全體員工參與進來，對年度的經(jīng)營目標有一個總體了解，對各部門的目標有個具體了解，而且了解這個目標實現(xiàn)會遇到什么問題，怎么去解決。預算工作小組工作量比較大，所以必須要有個專門班子。同時下面有分廠車間，或者子公司分公司，他們做的預算叫分預算。組織公司年度預算指標的可行性論證指標能不能實現(xiàn)，要做專門的論證。198。198。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標，確定年度經(jīng)營目標預算委員會來確定年度經(jīng)營目標。預算委員會委員是由公司的其他副總經(jīng)理或者財務部門、人力資源部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門、技術部門的負責人、部門經(jīng)理作為委員會的委員，讓企業(yè)中高層以上管理者盡量都要參與。一般來講，大的企業(yè)應該有預算管理委員會，大的集團公司更應該有預算委員會。如果企業(yè)基礎比較好的話，從頭到尾都可以弄一套，但是企業(yè)全做起來，難度也比較大，所以在操作上，一般強調(diào)月度預算第一。美國的預算體系還是比較完善的，但是完全照搬也值得研究。現(xiàn)金預算作為一種管理工具，就更復雜一些，一般由企業(yè)財務部門編制就可以了。項目預算既包括銷售費用，也包括成本費用，包括生產(chǎn)開發(fā)過程所產(chǎn)生的費用。我們把預算分為兩大部分：業(yè)務預算和財務預算。通過預算管理，使企業(yè)各級管理者，養(yǎng)成預見性工作能力，認真地分析研究市場需求和資源供給的變化趨勢，在編制預算的時候，提前提出應對措施，從而能夠主動地應對市場變化，即預算要達到的目的是要提高各級管理者預見性工作能力。有些工程已經(jīng)完工開始回收錢，有的工程正在投資，有的工程正在做準備，調(diào)平衡以后，就可以用最少的資金保證項目完工。第三講 預算管理的目標內(nèi)容與管理組織預算管理達到的目標(二)通過預算管理，使企業(yè)在遵循資金運動規(guī)律的基礎上，合理地安排和使用資金，把企業(yè)有限的資金充分運用好，發(fā)揮出最大的效能。如果思路清晰，邏輯清晰，就敢投了。有序性等于有效性，良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序?qū)ζ髽I(yè)提高經(jīng)濟效益有很大作用。在銷售額才1000萬的時候，陶建幸提出口號“一三五”，即：一億，三億，五億，三年下來完成了；當銷售額達到5億的時候，陶建幸提出口號“10，30，50”，即：10億，30億，50億，結果三年下來完成了。經(jīng)過上下磨合形成的共識，這個目標才能得到承諾，才能去落實?！景咐?】沃爾瑪公司，每年從8月份開始編制下年的預算。娘倆沒法生活時，就到親戚朋友家要東西，但是親戚朋友全翻了臉。為什么要強調(diào)統(tǒng)一企業(yè)思想行動呢？因為企業(yè)是由人組成的，人是有思想的動物。在這種情況下，不是要放棄計劃，而是要加強控制，監(jiān)督計劃行動過程，用計劃標準檢查計劃行動過程。通過編制預算，將企業(yè)各項目標分解為各個部門的責任和指標，這細分的責任指標就成為衡量各部門工作業(yè)績的具體標準。實現(xiàn)經(jīng)營目標以后，經(jīng)營管理者和職工應該得到什么利益，也應該作為經(jīng)營目標的重要內(nèi)容。預算為什么要全體員工參與？因為企業(yè)是各個管理部門，包括直接進行生產(chǎn)的一線職工也在花錢，全體員工參與得越深越透，預算越有成效。財務是企業(yè)籌集資金，運用資金，分配資金的活動，僅僅體現(xiàn)的經(jīng)濟關系。企業(yè)戰(zhàn)略目標是很長的，要把它變成現(xiàn)實，要通過年度預算把指標分解，變成各年度都能夠執(zhí)行。誰花錢，誰算賬，要變成全員算賬。抓住了財務管理，就相當抓住了企業(yè)管理的“牛鼻子”。所以，現(xiàn)在要從粗放式到集約式，就要提高產(chǎn)品檔次，提高質(zhì)量，降低消耗?，F(xiàn)在很多企業(yè)的利潤率都在下降，毛利率又很低。企業(yè)規(guī)模越來越大，很多企業(yè)成為跨地區(qū)，甚至跨國經(jīng)營的公司。當時很多國有企業(yè)沒有完全轉型過來，結果難以適應市場經(jīng)濟的需要。第一講 全面預算的概述什么是預算？簡單地說，預算是用貨幣和數(shù)字表示的各類計劃。198。企業(yè)的分工越來越細，層次越來越多，給企業(yè)協(xié)調(diào)管理帶來一定難度。2005年，青島海爾產(chǎn)品的毛利率為13%。過去的管理以外部約束為主，尤其在產(chǎn)品計劃經(jīng)濟的時候，企業(yè)都是由國家下達生產(chǎn)任務，由國家進行檢查考核。預算管理實際上是財務管理一個重要內(nèi)容。經(jīng)營管理還有其他內(nèi)容轉變，這就要求企業(yè)必須加強預算的管理?！景咐?】四川電力公司“十一五戰(zhàn)略規(guī)劃”提出“三個一”的目標：總資產(chǎn)達到1000億。資金是社會再生產(chǎn)的墊支價值、周轉價值。全面預算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容，不僅僅是財務指標，要涉及到企業(yè)所有的相關指標，產(chǎn)量指標、技術指標、質(zhì)量指標、安全指標，將來都在財務預算里涵蓋。經(jīng)營目標雖然是由企業(yè)高管層來制訂，但經(jīng)營目標是全體職工共同努力才能實現(xiàn)的。所以，預算管理和企業(yè)的績效考核、薪酬制度是完全統(tǒng)一的，可以說預算管理是績效考核、薪酬制度的基礎，沒有預算管理的指標體系，薪酬制度、績效考核就是無源之水、無根之木。檢查的目的是要發(fā)現(xiàn)偏差，發(fā)現(xiàn)偏離計劃標準的各種問題，發(fā)現(xiàn)了問題以后，分析原因并采取措施加以糾正，使我們的經(jīng)營活動在計劃范圍內(nèi)進行。辦企業(yè)不能把職工思想統(tǒng)一了，企業(yè)是沒有希望的。所以，牛根生從小就懂得了一個道理，給人東西就不能再要回來了。企業(yè)的高管層，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標的要求，根據(jù)對市場的判斷，來確定年度目標。指標要先進合理，要有挑戰(zhàn)性，要有成就感，才能把企業(yè)的潛能挖掘出來，才能使企業(yè)不斷取得成效。 在高速增長時期，不增長就要被淘汰?！景咐?】某投資公司經(jīng)理是一個投資公司的分公司經(jīng)理，他們分公司給投資公司掙錢最多。因為首先總經(jīng)理是懂行的，雖然沒有總工程師對技術那么完善，但是基本懂行，而且他企業(yè)辦的不錯，秩序非常好，有效益。資金是企業(yè)資源的集中體現(xiàn)，而企業(yè)經(jīng)常感到缺錢。結果通過預算和調(diào)平衡的方法圓滿地完成了計劃。為什么要強調(diào)預見性工作？因為預見性工作代價最小，損失最少。（一）業(yè)務預算和財務預算1業(yè)務預算主要包括四個內(nèi)容：銷售預算、生產(chǎn)預算、成本預算、費用預算。2財務預算主要包括五個內(nèi)容：資本預算、現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和預計現(xiàn)金流量表。現(xiàn)金預算出來以后，預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表就可以編制了。預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表這兩個報表，沒有會計數(shù)據(jù)只是根據(jù)預測來編制，能編制很準確嗎？費了很大勁，編這兩個預計報表，對管理有多大作用？也值得研究。銷售預算一定要編制，因為沒有銷售預算，整個銷售活動就沒有依據(jù)；有了銷售預算，生產(chǎn)預算就好編制了。負責預算的全面領導工作。198。198。聽取各公司子公司事業(yè)部關于年度預算指標的反饋意見198。制定預算管理的總體方案具體來制定，把它寫出來，交預算委員會審核。198。按照責任部門來編制預算分預算。企業(yè)規(guī)模小，有三四個人就可以；規(guī)模比較大的，必須要有足夠數(shù)量的人來做這項工作。（一）年度預算的編制程序年度預算一般是從確定經(jīng)營目標開始。（二）年度經(jīng)營目標的確定流程運轉中要做很多具體工作：年度經(jīng)營目標實際上決定了企業(yè)必須要從事的主要經(jīng)營活動，以及企業(yè)各部門要進行的工作和要達到的成果，決定了企業(yè)干什么，怎么樣干，干到什么水平。這時候就像產(chǎn)品成長期，收入只要擴大上來，利潤就能跟上。目前大多數(shù)企業(yè)以利潤為導向來確定經(jīng)營目標，這樣是比較好一些。權責發(fā)生制就是產(chǎn)品轉移了，對方收到貨了，他有付款責任了，收入算實現(xiàn)了，至于給錢沒給錢另說。企業(yè)中利潤重要？資金重要？很顯然資金重要，而利潤可以算出來，錢是算不出來的，這是利潤計算的缺點。 為了要出利潤，該攤的不攤了，該核銷的不核銷了，利潤就出來了。主營業(yè)務利潤＝銷售收入－主營業(yè)務成本－主營業(yè)務稅金主營業(yè)務利潤＋其他業(yè)務利潤－營業(yè)費用－管理費用－財務費用＝營業(yè)利潤營業(yè)利潤＋投資收益＋營業(yè)外收入－營業(yè)外支出＝利潤總額利潤總額－所得稅＝凈利潤財務費用只包括利息凈支出、匯率凈損失。經(jīng)濟增加值有沒有用？有一定用處，對內(nèi)部考核用處不是很大。利潤是企業(yè)積累資金的主要來源企業(yè)的發(fā)展，要靠積累資金，要有積累資金，積累資金從哪來？主要靠利潤?！景咐?】《目標》這本書運用小說的手法來寫管理。所以，凈利潤是首要指標，投資報收率也是按凈利潤計算的。因為市場不是完全按照企業(yè)要求直線上升的，所以首鋼在前六七年，利潤遞增20%，到了后期，因為基數(shù)越來越大，難度越來越大。如果前一年的基礎是10%，現(xiàn)在已經(jīng)降到6%，當年的應收賬款不能少于10%，一年以上不能少于20%，三年以上最好是100%。這個利率應該不低于銀行貸款利率，否則企業(yè)一點投資價值都沒有了。公司的預算委員會領導的預算工作小組，要對董事會提出的目標利潤進行可行性分析測算。經(jīng)過分析測算，目標利潤及相關指標是不可行的，則提出修改意見，上報董事會，重新確定目標利潤。測算方法有幾種：量本利分析法就是根據(jù)固定成本變動成本的成本率來計算。利潤總額比銷售收入總額，這就是銷售利潤率。如果與銷售部門預測的可能性相距太大，則要修改目標利潤和銷售收入指標。單一品種生產(chǎn)的銷售量測算有些品種很單一，那么實現(xiàn)目標利潤的銷售量就用固定成本加目標利潤除