【正文】 　　 　　柔性預(yù)算管理，似乎是回到了拍腦袋決策的方式。最重要的就是生產(chǎn)需求預(yù)算（供應(yīng)需求預(yù)算）、銷量預(yù)算；實(shí)際上這兩個預(yù)算是一個問題的兩方面。首先看一下年度預(yù)算的組成。但是，裝瓶廠卻無預(yù)算外的市場費(fèi)用可用，更不用說調(diào)劑其他項(xiàng)目的費(fèi)用。下面案例能說明柔性預(yù)算管理的迫切性。　 尤其銷量預(yù)算是很多相關(guān)預(yù)算的基礎(chǔ)，也是公司做預(yù)算的重點(diǎn)。（五）圍繞預(yù)算管理，全面提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理的成功。（三）圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。以集團(tuán)公司為例，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，應(yīng)明確母子公司的不同職權(quán)范圍，建立三個層次的預(yù)算規(guī)范體系：（1）建立在董事會層次的預(yù)算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會決議中的有關(guān)預(yù)算條款。它通常以企業(yè)目標(biāo)利潤為預(yù)算目標(biāo)，以銷售前景為編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷等因素，按照目標(biāo)明確的原則，由企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營思想，經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。任何一個預(yù)算管理松懈的企業(yè)必然難尋降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。主要參考書目《現(xiàn)代管理會計(jì)》知識出版社出版《經(jīng)濟(jì)活動分析》中央廣播電視大學(xué)出版社出版《會計(jì)學(xué)大辭典》湖北人民出版社出版《邯鋼經(jīng)驗(yàn)》冶金工業(yè)出版社出版A管理模式企業(yè)管理出版社財(cái)務(wù)總監(jiān)中國對外翻譯出版社現(xiàn)代公司理財(cái)上海財(cái)經(jīng)大學(xué)2000/7/17圍繞預(yù)算，把握企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制閻 肅 發(fā)布時(shí)間：2000年10月19日 我國經(jīng)濟(jì)體制改革20年來，國有企業(yè)和企業(yè)家失敗的一個重要原因是企業(yè)預(yù)算約束軟化，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一性差。特別是通過橫向?qū)Ρ龋岢隽瞬少徑党杀镜哪繕?biāo)后，連續(xù)3年降幅均在1014%以上，使采購成本逐步接近市場成本。每月終了，財(cái)務(wù)部將編制部門預(yù)算跟蹤表，分項(xiàng)跟蹤各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況，并將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分別通報(bào)總經(jīng)理和責(zé)任部門。部門的一切費(fèi)用開支，必須經(jīng)部門預(yù)算員簽字并登記臺帳，確認(rèn)預(yù)算來源后方可到財(cái)務(wù)部門辦理報(bào)銷，以確保部門經(jīng)濟(jì)活動受控于預(yù)算。指標(biāo)分解從層次上看要按照預(yù)算項(xiàng)目分解到對應(yīng)的責(zé)任中心,由各責(zé)任中心對預(yù)算管理指標(biāo)落實(shí)到基層甚至到個人，實(shí)行層層分解。即責(zé)任中心根據(jù)總經(jīng)理確定的預(yù)算前提自下而上的“編”（制），同時(shí)由預(yù)算管理部門根據(jù)搜集的各種信息自上而下的（核）“算”，總經(jīng)理根據(jù)這一“編”一“算”，結(jié)合各責(zé)任中心的詳細(xì)匯報(bào)，初步確定部門預(yù)算目標(biāo)。過去公司簡單照搬西方預(yù)算編制模式—單純采取“三個自下而上”：各責(zé)任中心根據(jù)總經(jīng)理確定的預(yù)算前提,按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)自下而上的編報(bào)；總經(jīng)理根據(jù)上報(bào)的預(yù)算，逐個部門自下而上的協(xié)商；最后是預(yù)算部門自下而上的匯總。長期規(guī)劃是指末來五至十年乃至更長期限內(nèi)對公司經(jīng)營及投資活動進(jìn)行的總體的規(guī)劃，并對財(cái)務(wù)狀況的趨勢進(jìn)行的預(yù)測。第四，全面預(yù)算管理還可協(xié)調(diào)全部經(jīng)營活動，為完成年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，為考核工作績效的依據(jù)。目標(biāo)成本通過成本管理和成本控制制度得以實(shí)施，成本管理和成本控制基礎(chǔ)工作的完善與否，對全面預(yù)算制度的執(zhí)行和跟蹤考核產(chǎn)生重大影響；而預(yù)算制度的目標(biāo)成本又為成本管理和成本控制提供了一個目標(biāo)值。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任部門（成本中心）在其權(quán)利所能調(diào)節(jié)和控制的范圍內(nèi)，對費(fèi)用支出方案進(jìn)行比較選擇，把對成本控制由事后分析轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)控，合理適時(shí)地開支費(fèi)用。將按成本習(xí)性劃分的變動費(fèi)用以單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)材料成本加以調(diào)整或?qū)χ圃熨M(fèi)用項(xiàng)下的成本費(fèi)用以消耗定額、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)，隨產(chǎn)銷量的變化而對預(yù)算項(xiàng)下的費(fèi)用額度加以調(diào)整。全面預(yù)算實(shí)行固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的原則，按其是否允許調(diào)整，分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算。同時(shí)確定成本費(fèi)用的歸口管理部門。公司各部廠將本部門年度預(yù)算草案提交預(yù)算管理部門，由預(yù)算管理部門匯總各部門的預(yù)算草案編制出年度營業(yè)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算草案，看其是否符合董事會確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，考慮預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差和不可預(yù)見因素，還要留有一定的預(yù)備費(fèi)用。一方面把全部的預(yù)算項(xiàng)目和會計(jì)科目一一對應(yīng)，使預(yù)算項(xiàng)目和會計(jì)核算的成本費(fèi)用項(xiàng)目保持同一口徑，另一方面可涵蓋公司全部的成本費(fèi)用支出，提高管理成本和管理效益比。年度預(yù)算就其結(jié)構(gòu)而言可分為下面幾個層面，大致可歸納為營業(yè)預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算兩大類，營業(yè)預(yù)算包括年度銷售預(yù)算、銷售收入預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、損益表（經(jīng)營成果）預(yù)算等；財(cái)務(wù)預(yù)算包括存貨預(yù)算、應(yīng)收及應(yīng)付帳款預(yù)算、投資及研究開發(fā)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表（財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)）預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行“電子預(yù)算（EBudgeting）”，不失為一種具有前瞻性的有效方法。在這種結(jié)構(gòu)中，一線經(jīng)理富有企業(yè)家精神，具有戰(zhàn)略思維，經(jīng)常要做出許多資源配置的決策；中層經(jīng)理的任務(wù)是通過協(xié)調(diào)不同部門，使之橫向集成，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力；高級管理者則是對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行反思，為員工指明方向，并激勵他們朝著既定方向前進(jìn)。模式匹配：預(yù)算模式要反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化并與之相匹配。不同的企業(yè)具有不同技術(shù)水平的生產(chǎn)過程和系統(tǒng)，因此它們的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)也不同。輕松有效的預(yù)算要做到輕松有效地預(yù)算，就意味著要讓參與預(yù)算的人員，從觀念上認(rèn)可和接受預(yù)算工作，使他們認(rèn)識到自己是“做正確的事”，變“被動”的負(fù)擔(dān)態(tài)度為“主動”的輕松態(tài)度；還意味著要采取恰當(dāng)?shù)念A(yù)算方法和手段，提高預(yù)算過程的效率，“正確地做事”。但在實(shí)際中，很多經(jīng)理短期內(nèi)還沒有真正樹立起這種觀念，沒有真正把預(yù)算看作一個計(jì)劃過程和手段，從而把預(yù)算同戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃割裂開來，失去了預(yù)算的意義。原文經(jīng)許可摘自《中外管理》雜志1999年2月號。獎金的獲得是以各種成本目標(biāo)、利潤目標(biāo)都達(dá)到為前提，集團(tuán)公司從超預(yù)算部分中拿出25%進(jìn)行獎勵。利用預(yù)算卡片。第二步：預(yù)算的實(shí)施控制。利潤預(yù)算管理在執(zhí)行過程中應(yīng)遵循利潤目標(biāo)必須明確原則、全面完整原則、管理者參與原則、責(zé)任會計(jì)原則、預(yù)算教育原則、彈性適用原則、意見溝通原則、追蹤考核原則這八大原則。所謂利潤預(yù)算管理是以利潤目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟(jì)資源取得及運(yùn)用以貨幣的形式落實(shí)到詳細(xì)計(jì)劃之中，使之成為某個特定階段經(jīng)濟(jì)管理者的計(jì)劃目標(biāo)。　?。?）尚志強(qiáng)，《跨國公司業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1998年9月版。不同預(yù)算模式的運(yùn)用要受到不同國家和企業(yè)的文化前景、傳統(tǒng)習(xí)慣和人的個性的影響，有時(shí)很難評價(jià)哪種預(yù)算模式效率更高。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評價(jià)業(yè)績時(shí)賦予有利差異過多的權(quán)重?！　。?）業(yè)績評價(jià)指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)系，對于涉及幾個部門的預(yù)算差異，應(yīng)分清原因，以協(xié)調(diào)為主，避免發(fā)生破壞性沖突?！　?．從業(yè)績評價(jià)角度看預(yù)算松馳　　一般認(rèn)為，“參與”可鼓舞士氣，影響積極性，提高生產(chǎn)效率，取得好的業(yè)績，好的業(yè)績表現(xiàn)為預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又反過來帶動積極的參與?！蓖ǔ＃录夘A(yù)算方案上報(bào)后，上級會根據(jù)整個部門或整個企業(yè)的目標(biāo)和資源配置情況對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整、協(xié)調(diào)與平衡。　　預(yù)算的編制通常在預(yù)算期開始前一段時(shí)間進(jìn)行，主要的依據(jù)是過去的工作實(shí)績和對未來的預(yù)測，而未來和過去不可能完全相同。在預(yù)算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有，這種不對稱既表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，也表現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行過程中，我們這里所指的是前者?！　?．預(yù)算松馳的原因　　第一，目標(biāo)不一致和利益沖突。預(yù)算松馳主要發(fā)生在預(yù)算編制過程中，表現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行者低估收人、高估成本、低估產(chǎn)銷量甚至銷售價(jià)格、夸大完成預(yù)算的困難、低估利潤等；或?yàn)榱藸幦⌒碌耐顿Y項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏訋渌?xiàng)目?！　〉谒?，參與性預(yù)算會促進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)與溝通，幫助各部門為企業(yè)的共同目標(biāo)而協(xié)力合作，增強(qiáng)其行動和決策與企業(yè)目標(biāo)的和諧性，促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置和有效利用。另一方面，預(yù)算執(zhí)行者能深刻理解和自覺接受他們親自制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，從而把預(yù)算的執(zhí)行，看作是自己義不容辭的責(zé)任，而不會視之為上級強(qiáng)加的任務(wù)。按照V．H．Vroom的“期望理論”，人的行為是對目標(biāo)的追求；而行為的激發(fā)力量，則取決于目標(biāo)價(jià)值的高低和期望概率的大小。下級管理者對預(yù)算偏差要作出解釋并自行糾正。由于會計(jì)人員在資料選擇、處理和報(bào)告中不可避免的主觀偏好，以及會計(jì)人員和會計(jì)部門目標(biāo)的影響和上級的干預(yù)，會計(jì)制度不可能做到完全的客觀公正。由于個人對其面臨的不確定性環(huán)境缺乏足夠的了解和認(rèn)知能力的局限，他們并不總是理性的。我們通常所說的企業(yè)目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)中占據(jù)支配地位的成員的目標(biāo)。比如，當(dāng)生產(chǎn)的實(shí)際產(chǎn)量高于計(jì)劃產(chǎn)量時(shí)，生產(chǎn)部門經(jīng)理會低報(bào)產(chǎn)量?！　〉诙唐谛袨??！　∑浯?，預(yù)算指標(biāo)是由上級管理部門確定的，下級的任務(wù)是執(zhí)行?！　?．強(qiáng)加性預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)和局限性　　在強(qiáng)加性預(yù)算模式中，預(yù)算的下達(dá)及下級向上級的報(bào)告是按等級制度進(jìn)行的，傳遞信息的途徑是單向循環(huán)的。由于會計(jì)制度的客觀性，業(yè)績評價(jià)是中性的和免于個人偏見的。人又是理性的，他們會為自己的利益行動。自本世紀(jì)20年代預(yù)算開始用之于企業(yè)以來，隨著管理科學(xué)的發(fā)展，在不同的管理思想影響下，先后形成了強(qiáng)加性預(yù)算和參與性預(yù)算兩種主要的預(yù)算管理模式。只要每個部門都達(dá)到利潤最大，企業(yè)整體的利潤也會達(dá)到最大。管理控制的本質(zhì)是權(quán)威，這種權(quán)威來自管理者對經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的影響。預(yù)算指標(biāo)指令性強(qiáng)，主要體現(xiàn)了高層管理者對企業(yè)過去運(yùn)作的評價(jià)和對未來的預(yù)期。這主要由以下因素所導(dǎo)致：　　首先，人不是經(jīng)濟(jì)人，并不完全遵從于物質(zhì)獎勵。一般說來，雇員和下級管理人員是和上層管理者（代表企業(yè)）相對立的利益團(tuán)體，他們總是傾向于維護(hù)其個人的和本部門的局部利益，而不是企業(yè)整體的長遠(yuǎn)利益。從長遠(yuǎn)來看，這種行為損害了企業(yè)發(fā)展的潛力和后勁?！　《?、現(xiàn)代的組織行為觀和參與性預(yù)算　　1．現(xiàn)代的組織行為觀　　現(xiàn)代預(yù)算管理以多種理論和假設(shè)為前提，主要是激勵理論和領(lǐng)導(dǎo)方式理論。人是社會人，人的行為是由動機(jī)決定的，除了經(jīng)濟(jì)需要，人還有心理的、精神的、社會的以及其他方面的需要。管理者有責(zé)任創(chuàng)造一個民主和諧的環(huán)境，使屬下對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感，當(dāng)所有人都努力工作實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)時(shí)，也達(dá)到了個人的目標(biāo)。經(jīng)總經(jīng)理或董事會審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行?！　∨c強(qiáng)加性預(yù)算不同，參與性預(yù)算承認(rèn)預(yù)算與人的行為有關(guān)，認(rèn)為預(yù)算過程的每一步，都包含了人的行為的影響，同時(shí)，也在影響著人的行為。由于預(yù)算執(zhí)行者直接參與企業(yè)活動，更了解本部門的現(xiàn)實(shí)、需要、發(fā)展的潛力以及未來的變化，以他們的估計(jì)制定的預(yù)算指標(biāo)更接近實(shí)際和可資信賴，對實(shí)際工作的指導(dǎo)意義更大。根據(jù)現(xiàn)代組織行為理論，個人在組織中的目標(biāo)是由四個方面的因素相互作用形成的：個人的需要、個人的雄心、組織目標(biāo)和其他因素（如業(yè)績報(bào)告制度和獎懲制度），四個因素相互作用，其作用的程度決定了企業(yè)目標(biāo)整體化的程度。參與性預(yù)算可以發(fā)揮全體員工自我控制、自我管理的能力，但由于參與的人數(shù)多，預(yù)算編制的程序復(fù)雜，時(shí)間長，會提高預(yù)算成本?！　☆A(yù)算松馳也有積極性的一面，這主要表現(xiàn)在：　?。╨）適度的預(yù)算松馳可以減輕預(yù)算執(zhí)行者完成預(yù)算壓力，有助于達(dá)成個人目標(biāo)，誘使其為完成企業(yè)目標(biāo)而努力工作。在參與性預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程，表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松馳?！　‰S著信息技術(shù)大量用之于企業(yè)，上級管理者掌握的信息量增大，在一定程度上會緩和信息不對稱的矛盾。誠如AnthonyandYoung（1984）所指出的：“達(dá)成預(yù)算的過程實(shí)質(zhì)上是責(zé)任中心的管理者和其上級進(jìn)行協(xié)商談判的過程?！　】傊皡⑴c”使預(yù)算松馳成為現(xiàn)實(shí)，管理者必須慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式。只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結(jié)果，以此類指標(biāo)考核下級，才能真正反映其工作成績，下級才會有公平感。從整體來看，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段，預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo)?！　∥覈麜?jì)學(xué)家余緒纓教授（1993）曾說過：“總體來說，現(xiàn)代管理會計(jì)的職能，本質(zhì)上是一種行為職能?！　。?）本文所指的委托代理關(guān)系指的是高層管理者和下級管理者之間的委托代理關(guān)系。來源：《財(cái)經(jīng)研究》1999年第3期作者：（張鳴、張美霞）利潤預(yù)算管理是個好辦法蘇壽堂著樹立利潤目標(biāo)，再根據(jù)目標(biāo)分配資源，從而確保穩(wěn)步增長。在這個方案范圍內(nèi)，由預(yù)算管理部起草預(yù)算編制的具體內(nèi)容。行政管理和后勤各部門制定出服務(wù)于生產(chǎn)的服務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)支出的預(yù)算指標(biāo)，要求服務(wù)指標(biāo)必須達(dá)到，支出預(yù)算指標(biāo)不能突破。這既能保證正常的資金使用，又能及時(shí)安排資金再投資，提高使用效率。其它的如生產(chǎn)量、機(jī)物料等目標(biāo)實(shí)行車間、分廠、集團(tuán)公司三級算。促進(jìn)了企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。另一方面，戰(zhàn)略管理觀念在很多企業(yè)中還沒有真正樹立起來，經(jīng)理們僅把預(yù)算當(dāng)作是一種純粹的業(yè)績衡量和控制的工具，并沒有把它納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略管理體系中看待和考慮。IT技術(shù)如果能在預(yù)算過程中得到恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用，無疑會大大改善預(yù)算手段及其系統(tǒng)，從而大幅度提高預(yù)算過程的效率和價(jià)值。方法正確：預(yù)算方法的選擇，應(yīng)該重點(diǎn)考慮經(jīng)營環(huán)境、成本結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)等影響因素。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本法，與傳統(tǒng)的完全成本法和變動成本法之間的不同，主要在于采用多元標(biāo)準(zhǔn)，對制造費(fèi)用進(jìn)行分配。包括預(yù)算系統(tǒng)在內(nèi)的這些系統(tǒng)，為工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的發(fā)展，發(fā)揮了十分重要的作用。但是，從M型結(jié)構(gòu)走向N型結(jié)構(gòu)，不是在一夜之間就能完成的，因此，在過渡階段就要根據(jù)兩種結(jié)構(gòu)的“成分”多寡，進(jìn)行預(yù)算流程的建設(shè)和預(yù)算方法的選擇。這些制度涵蓋了公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的各個方面及主要控制點(diǎn)。一、預(yù)算項(xiàng)目的確定，預(yù)算的編制實(shí)行預(yù)算管理制度，首先確定公歷年度為預(yù)算期，同時(shí)妥善設(shè)計(jì)預(yù)算體系，明確公司各部廠為預(yù)算責(zé)任部門，將所有財(cái)務(wù)支出劃分為若干預(yù)算項(xiàng)目。經(jīng)濟(jì)管理、技術(shù)管理、行政管理、銷售部門日常費(fèi)用預(yù)算基本項(xiàng)目包括中外籍員工工資及工資性津貼、辦公費(fèi)、資料費(fèi)、差旅費(fèi)、維修費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)等費(fèi)用項(xiàng)目；又因部門間的職能不同而預(yù)算項(xiàng)目有所差異。層層分解的方式多種多樣或綜合交叉進(jìn)行。對降低成本的重要項(xiàng)目，如和采購成本相關(guān)聯(lián)的進(jìn)口件國產(chǎn)化采購計(jì)劃、利用技術(shù)措施降成本等，甚至要列出詳盡的實(shí)施計(jì)劃