【正文】 不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。縱觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。融智天曾在永新股份（002014）、北京潤發(fā)投資集團、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團等企業(yè)成功實施了全面預(yù)算管理的咨詢項目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。目標(biāo)：消除設(shè)備隱患，安全運行無事故。認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進(jìn)行啟動操作。嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。汽車班組措施：加強車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。完成各項工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。第三篇：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理中的HR策略全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實質(zhì)是以財務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。（一個月），并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。第4條 編制范圍。預(yù)算的編制要遵循合法性、可行性、客觀性、科學(xué)性和經(jīng)濟性原則。5．接受并討論分析預(yù)算執(zhí)行報告。（4）負(fù)責(zé)各子公司技術(shù)使用費、技術(shù)開發(fā)費的預(yù)算管理。及編制集團內(nèi)本收支情況匯總，合理安排使用資金使用，控制費用開支，增收節(jié)支，多創(chuàng)效益。第10條 編報方法。第13條 下列預(yù)算指標(biāo)采用零基預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的原則編制，即在零基預(yù)算的基礎(chǔ)上編制彈性預(yù)算指標(biāo)。3．預(yù)算管理委員會對預(yù)算草案進(jìn)行充分討論，由財務(wù)管理部根據(jù)會議形成的決定對草案進(jìn)行修改、完善后，形成集團及各子公司的預(yù)算。財務(wù)管理部綜合各部門執(zhí)行情況，向總裁辦公會報告上一整體財務(wù)預(yù)算分析報告，提出整改建議。1．對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行考核評價，即對各子公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價。第26條 預(yù)算指標(biāo)是對子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的主要指標(biāo)，也是同績效考核掛鉤的主要指標(biāo)，各部門及子公司要把預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步分解，落實到車間、班組和個人，并建立相應(yīng)的考核約束機制。第五篇：全面預(yù)算管理重要性)（范文）2016全面預(yù)算管理意義一、全面預(yù)算管理含義全面預(yù)算是指公司對一定期間的經(jīng)營活動、財務(wù)活動等做出的預(yù)算安排。是下級單位對上級單位的業(yè)績“合同”和業(yè)績的“承諾”。根據(jù)實際情況進(jìn)行總結(jié),在公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)整預(yù)算或改進(jìn)本身的工作。(五)缺乏預(yù)算的效果評價全面預(yù)算管理是公司績效管理的重要環(huán)節(jié),成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性,主動完成公司預(yù)算任務(wù),實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo),又能規(guī)避風(fēng)險,避免經(jīng)營者做出對公司不利的行為。另一方面,預(yù)算也是柔性的。預(yù)算分析是全面預(yù)算管理體系的重要環(huán)節(jié)。預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過全面預(yù)算管理的最高組織機構(gòu)批準(zhǔn)才能實施。預(yù)算管理辦室對預(yù)算執(zhí)行單位提交的書面申請進(jìn)行審核分析及審批下達(dá)。公司預(yù)算管理辦公室應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，認(rèn)真分析原因，提出改進(jìn)措施。(四)公司全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)要有力配合公司全面預(yù)算管理有預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等五個環(huán)節(jié),各環(huán)節(jié)要有力配合。四、公司實施好全面預(yù)算管理的建議(一)大區(qū)負(fù)責(zé)人，事業(yè)部總經(jīng)理要認(rèn)可、支持、重視(二)實施全面預(yù)算管理的總體思路公司在推行全面預(yù)算管理工作中,要堅持以公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),以市場適應(yīng)性為導(dǎo)向,以現(xiàn)金流量為重點,以目標(biāo)預(yù)算和績效考核為手段。三、當(dāng)前公司全面預(yù)算管理中存在的問題(一)對全面預(yù)算管理的重視程度不夠?qū)⑷骖A(yù)算管理與公司經(jīng)營計劃混為一談,在把握概念的寬度上做了人為的限制,還有的認(rèn)為預(yù)算就是一系列勾稽關(guān)系嚴(yán)格的表格,與實際工作沒什么關(guān)聯(lián),操作起來費時、費力、效果不好很難實行。三、全面預(yù)算管理的重要性(一)實施全面預(yù)算管理可以促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”，公司戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實施，終不能將美好藍(lán)圖和愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，為了實現(xiàn)公司整體的經(jīng)營目標(biāo),就必須按照目標(biāo)一致的原則明確各大區(qū)事業(yè)部、職能部門的具體工作目標(biāo)。具體體現(xiàn)在：(1)全方位 公司的一切經(jīng)濟活動，不僅限于財務(wù)預(yù)算，而是由經(jīng)營(業(yè)務(wù))預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。1．財務(wù)管理部每季度向預(yù)算管理委員會通報預(yù)算的完成情況。第25條 預(yù)算考核的原則。第20條 各子公司在當(dāng)月經(jīng)營過程中如果發(fā)生了超預(yù)算情況，先用上月節(jié)余彌補，如果節(jié)余不足彌補的，應(yīng)按超預(yù)算金額及時追加審批。第15條 季度預(yù)算和月度預(yù)算的編制。2．銷售稅金及附加：根據(jù)業(yè)務(wù)量及適應(yīng)稅率編制。第11條 預(yù)算編制是實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。包括不限于支付財務(wù)顧問、聘請會計師審計、聘請律師及支付保薦人等費用，以及接待基金經(jīng)理等的費用開支