【正文】 標(biāo)，實現(xiàn)公司價值最大化。 預(yù)算評價及激勵 全面預(yù)算管理運行體系 生產(chǎn)輔助部門 價值增量＝ (當(dāng)季預(yù)算成本－當(dāng)季實際成本 )－本工序資產(chǎn)增量 資本成本率 產(chǎn)品生產(chǎn)部門 價值增量＝ (當(dāng)季預(yù)算成本－當(dāng)季實際成本 ) 30％＋ (當(dāng)季實際邊際貢獻－當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻 ) 70％－本工序資產(chǎn)增量 資本成本率 采購部門 采購價值貢獻增量＝采購價格貢獻 50％＋采購物化成本貢獻 50％－采購部資產(chǎn)增量 資本成本率 銷售部門 銷售價值貢獻增量＝銷售價格貢獻 50％＋ (當(dāng)季實際邊際貢獻－當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻 ) 50％－銷售部資產(chǎn)增量 資本成本率 四、預(yù)算管理職能定位 62 控制職能 ? 經(jīng)營控制 ： 預(yù)算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實現(xiàn)公司對二級部門的控制。 ? 管理控制 ： 全員參與的預(yù)算本身是一種激勵機制，可實現(xiàn)二級部門對基層的控制。 寶鋼預(yù)算管理職能定位 63 決策支持 ? 關(guān)注企業(yè)各項資源的優(yōu)化 通過明細產(chǎn)品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源； 根據(jù)不同用戶對寶鋼的價值貢獻，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)； 根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、質(zhì)量成本、切換成本、環(huán)境成本、科研成本預(yù)算等等。 64 決策支持 ? 管理缺陷和漏洞的 “ 探測器 ” 功能，確定公司經(jīng)營瓶頸 任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會在預(yù)算管理中無處藏身、暴露無遺。 一項預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，說明管理中有缺位； 同一項預(yù)算有兩個以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責(zé)不清； 一個部門或一項業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。 五、預(yù)算的保證體系 66 寶鋼的預(yù)算組織體系 股東大會：審議 、 批準(zhǔn)公司年度預(yù)算 預(yù)算管理決策層 機構(gòu)： 公司預(yù)算委員會 成員： 對預(yù)算管理負有責(zé)任的公司領(lǐng)導(dǎo) 職能： 審定 、 簽發(fā)預(yù)算管理制度；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；審核公司年度預(yù)算；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進展的匯報 ， 作出預(yù)算管理改進和完善等決定；預(yù)算評價和激勵 。 我國的董事會預(yù)算體制決定了與此相適應(yīng)的預(yù)算組織體系。 預(yù)算管理 職能部門 機構(gòu)： 公司預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門 成員： 對預(yù)算負有專業(yè)管理職責(zé)的部門 公司設(shè)立預(yù)算辦公室 ， 是公司預(yù)算管理的總歸口部門和責(zé)任單位 ， 其常設(shè)機構(gòu)為成本管理處 ， 負責(zé)預(yù)算管理的日常事務(wù) 。 預(yù)算歸口管理部門是專業(yè)預(yù)算管理部門 ， 負責(zé)對分預(yù)算和專項預(yù)算的審核 、 編制和報批以及執(zhí)行 、 控制和改進 ， 定期向預(yù)算辦公室提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告 。 67 公司預(yù)算辦公室職能： 根據(jù)公司預(yù)算管理決策層的要求 ， 具體組織公司年度預(yù)算 、滾動預(yù)算編制等日常事務(wù) 。 監(jiān)督分預(yù)算和專項預(yù)算的執(zhí)行情況 ， 對各預(yù)算執(zhí)行單位進行評價和考核 。 定期向公司提交預(yù)算總體執(zhí)行情況分析報告和預(yù)算考核結(jié)果 ， 反映各部門意見和建議 。 負責(zé)審核預(yù)算指標(biāo)調(diào)整或追加申請并提出處理意見 。 在年度預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化時 ， 提出年度預(yù)算調(diào)整方案 。 根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和管理流程的變化提出預(yù)算流程調(diào)整及完善方案 。 68 預(yù)算管理 責(zé)任部門 成員： 是預(yù)算管理的執(zhí)行層 ， 由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成 職能： 將預(yù)算指標(biāo)具體落實到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中 ， 實現(xiàn)預(yù)算管理與其它基礎(chǔ)管理的有機結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實績的反饋 ， 為預(yù)算管理職能部門進行預(yù)算編制 、 預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 69 70 預(yù)算制度體系 規(guī)范預(yù)算管理行為、發(fā)揮預(yù)算管理職能要靠制度保障。 ?《 寶山鋼鐵股份有限公司預(yù)算管理制度 》 ?《 寶山鋼鐵股份有限公司預(yù)算管理實施細則 》 ?《 寶山鋼鐵股份有限公司季度滾動預(yù)算管理制度 》 ? 專項制度和其它相關(guān)制度 ? 年度基層部門績效考評辦法 ? …… 第三部分 寶鋼預(yù)算管理的發(fā)展方向 繼續(xù)深化基于價值創(chuàng)造的預(yù)算管理模式，探索和推進價值管理體系： 倡導(dǎo)價值理念，營造全員價值創(chuàng)造氛圍； 關(guān)心股東回報，即利潤減去資本成本后的結(jié)果（ EVA或經(jīng)濟利潤）； 圍繞價值創(chuàng)造，明確價值和價值中心定義； 分析價值驅(qū)動因素，通過標(biāo)桿管理，發(fā)現(xiàn)價值增值潛力； 預(yù)算管理發(fā)展方向－－全面推行價值管理 完善和深化邊際貢獻、價格貢獻、物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資占用等不同的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價值創(chuàng)造能力，把握關(guān)鍵價值驅(qū)動因素（ KPI）； 逐步建立基于價值創(chuàng)造的長效激勵機制，引導(dǎo)各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個別技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的先進性向追求價值最大化轉(zhuǎn)變。 預(yù)算管理發(fā)展方向－－全面推行價值管理 財務(wù)管理人員的工作重心由傳統(tǒng)會計核算、編制報表及財務(wù)監(jiān)控等轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值管理。 財務(wù)人員是價值管理者： 定義價值 發(fā)現(xiàn)價值 衡量價值 保護價值 宣傳價值 預(yù)算管理發(fā)展方向－－全面推行價值管理 Q amp。 A