全面預(yù)算管理項目ppt課件-資料下載頁
2024-11-03 17:39本頁面
【正文】 要求，進行信息收集工作。 1. 預(yù)算執(zhí)行過程中的財務(wù)信息 2. 重要的外部市場信息 如價格，費率等 3. 公司內(nèi)部的非財務(wù)信息 如費用標準等 ４）差異分析與調(diào)整 Shaping the futureBudget Training 46 ? 預(yù)算的調(diào)整與修正 由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，應(yīng)由對應(yīng)的責任部門調(diào)整其經(jīng)營活動，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化已形成的預(yù)算差異。相應(yīng)地，預(yù)算控制部門對上述責任部門 /經(jīng)營活動要加強預(yù)算控制力度。 2. 調(diào)整后續(xù)月度 /季度的經(jīng)營預(yù)算 結(jié)合公司為消除不利差異所作的調(diào)整，由預(yù)算部門對初始編定的后續(xù)月度預(yù)算進行調(diào)整，以保證在完成年度預(yù)算的目標下，月度預(yù)算能夠及時反映經(jīng)營活動的變化，以便于實施控制與考核。調(diào)整后的預(yù)算報預(yù)算管理委員會審批，涉及到年度預(yù)算目標的項目，報董事會審批。 1. 調(diào)整經(jīng)營活動，采取相應(yīng)的預(yù)算控制方式 3. 記錄責任部門的經(jīng)營業(yè)績 已形成的差異將根據(jù)其成因的性質(zhì)記入對應(yīng)責任部門的業(yè)績，同時，后續(xù)月度的考核指標也要隨月度預(yù)算的調(diào)整進行相應(yīng)的修正，以利于責任部門消除不利差異。 ４）差異分析與調(diào)整 Shaping the futureBudget Training 47 ?預(yù)算考核的意義 ?考核的依據(jù) ?考核的周期 ?考核指標的確定 ５）考核與評價 Shaping the futureBudget Training 48 預(yù)算差異與績效差距的關(guān)系： 實際值與預(yù)算目標 、 歷史水平的差異 ?考核的意義 為了體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行評價，這就是考核。沒有預(yù)算，考核就會流于形式，失去控制力。 ５）考核與評價 Shaping the futureBudget Training 49 ? 預(yù)算考核是對各責任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價 ， 提供業(yè)績指標并據(jù)以進行 獎懲 。 ? 預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會確定 ， 加強考核力度 ， 提高考核的科學性 ， 從而可以保障預(yù)算目標的落實 。 ? 預(yù)算考核一般以季度 、 半年度和年度為周期 。 ? 考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果 。 通過差異分析 ， 可以剔除非可控因素的影響 ， 找出與工作績效相關(guān)的差異因素 ， 從而使考核趨于公平 。 ?考核的依據(jù) ５）考核與評價 Shaping the futureBudget Training 50 ： ? 利潤中心 ——收入指標 、 成本指標 、 利潤指標 、 市場份額等 ? 成本 、 費用中心 ——成本指標 、 費用指標 、 生產(chǎn)率指標等 ? 投資中心 ——收入指標 、 成本指標 、 利潤指標 、 資產(chǎn)報酬率 、 非財務(wù)指標等 、 成本控制水平及成本預(yù)算的準確性 ?考核的指標的確定 ５）考核與評價 Shaping the futureBudget Training 51 ： ?業(yè)務(wù)部門 —— 業(yè)績成長性指標 ?職能部門 —— 服務(wù)滿意度指標 ２ .考核指標體系體現(xiàn)公司整體的管理理念和激勵政策，并且要在人力資源部門和財務(wù)部門之間進行協(xié)調(diào)。 ?考核的指標的確定 ５）考核與評價 Shaping the futureBudget Training 52 6）總預(yù)算流程及流程說明講解 、匯總與審批 ?總預(yù)算流程及流程說明 Shaping the futureBudget Training 53 目 錄 預(yù)算管理及其在企業(yè)管理中的作用 全面預(yù)算管理系統(tǒng) 全面預(yù)算管理程序 全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善 Shaping the futureBudget Training 54 全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善 Shaping the futureBudget Training 55 的十大 基本原則 1) 一切生產(chǎn)經(jīng)營活動 ， 全部納入預(yù)算管理 ， 做到全員參與 、 全面覆蓋 、 全程監(jiān)控； 2) 劃分可控與不可控范圍 并將不可控因素列入預(yù)算； 3) 自上而下和自下而上相結(jié)合； 4) 量入為出和量出為入相結(jié)合； 5) 增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重； 6) 堅持收支兩條線； 7) 預(yù)算內(nèi)額度授權(quán)和預(yù)算外程序?qū)徟嘟Y(jié)合； 8) 事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后評價相結(jié)合； 9) 柔性控制與剛性控制相結(jié)合； 10) 實行重大事項、例外事項預(yù)算報告制度和定期開展預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。 Shaping the futureBudget Training 56 1) 逐步建立較為合理的內(nèi)部價格和外部價格體系 。 條件成熟時 ， 預(yù)算委員會下設(shè)價格定額中心； 2) 銷售收入直接進入股份公司資金帳戶，銷售費用與銷售效益掛鉤 3) 按照招標采購、比價管理的原則，努力降低采購成本。 4) 建立定額管理體系，堅持費用包干和目標成本控制 5) 嚴格控制用工總量 ， 進行增人不增資 ， 減人不減資的工資政策和增人增資 ， 減人減資的工資政策的權(quán)衡 。 6) 投資在基建單位初審，投資部復(fù)審兩級審核的基礎(chǔ)上，實行審計和預(yù)算兩吸監(jiān)督，形成逐級監(jiān)督、相互制約的投資管理控制體系； 7) 必要時，設(shè)立資金結(jié)算中心，加強資金的集約管理 ；實行 “ 季預(yù)算，月?lián)芸?” 制度； 8) 劃分收入、成本、利潤、投資等四類責任中心，推行責任預(yù)算和責任決算制度，必要時建立 “ 兩級核算 ” 體系； 9) 財務(wù)中心逐步形成計劃資金、經(jīng)營財務(wù)、資本投資三足鼎立；構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)與決算信息系統(tǒng)、內(nèi)部管理控制與外部資本控制系統(tǒng)、企業(yè)價值評估與管理業(yè)績評價系統(tǒng)等六大系統(tǒng)； 10) 逐步實現(xiàn)國際跨國公司的 “ 標竿管理 ” 和 “ 零基預(yù)算 ” ；
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