【正文】 編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般八九不離十吧！ ? 現(xiàn)狀 ? 運(yùn)作計劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài) ? 建議 ? 在預(yù)算啟動會議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計劃，并在預(yù)算啟動會議時下達(dá) ? 各部門在預(yù)算編制時，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計劃編寫本部門的部門運(yùn)作計劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)； ? 部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計劃編制詳細(xì)預(yù)算； ? 部門經(jīng)理對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計劃； ? 確保預(yù)算與運(yùn)作計劃協(xié)同一致 ? 克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 劃分責(zé)任中心 – 變動費(fèi)用、固定費(fèi)用、可控費(fèi)用、預(yù)算外費(fèi)用、計劃收入、計劃利潤 ? 總公司 → 分公司（機(jī)關(guān)、子公司） → 部門 → 班組 → 崗位 預(yù)算責(zé)任分解 – 利潤、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn) …… ? 總公司領(lǐng)導(dǎo) → 分公司（機(jī)關(guān)、子公司） → 部門領(lǐng)導(dǎo) → 班組 → 員工 預(yù)算控制流程及權(quán)利分配 ? 公司 權(quán)利分配 職能部門 財務(wù) /CFO CFO/CEO 財務(wù) /CFO HR 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算控制 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算分析 預(yù)算考核 預(yù)算執(zhí)行 部門 /財務(wù) 預(yù)算流程 預(yù)算反饋報告系統(tǒng) ? 預(yù)算分析與評估體系 ? 目前存在的問題： ?公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。 ? 解決方案 ?通過預(yù)算分析 ? 對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層 ? 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源 預(yù)算分析與評估體系 ? 預(yù)算分析與評估體系的方法： ? 因素分析法 ?沿著預(yù)測時的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持 ? 月度經(jīng)營分析會議制度 ?預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機(jī)結(jié)合 預(yù)算分析與評估體系 ? 預(yù)算分析與評估體系的方法： ? 因素分析法 ?沿著預(yù)測時的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持 ? 月度經(jīng)營分析會議制度 ?預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機(jī)結(jié)合 預(yù)算分析與評估體系 ? 月度經(jīng)營分析 ? 目前存在的問題 ?財務(wù)人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。 ?業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財務(wù)部門編制分析報告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。 ? 解決方案－－月度經(jīng)營分析 月度經(jīng)營分析 ? 各部門需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經(jīng)營分析報告有專人匯總成為經(jīng)營分析報告，提交月度經(jīng)營分析會議進(jìn)一步商討確定應(yīng)對的管理行動方案。 預(yù)算分析與評估體系 ? 預(yù)算評估 ? 目前存在的問題： ? 編一套，做一套 ? 原因： ? 未將預(yù)算完全納入考核體系 ? 沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性 ? 對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施 預(yù)算分析與評估體系 ? 預(yù)算評估的對策： ? 設(shè)計一套預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。 ? 收入完成 ? 費(fèi)用節(jié)省 ? 預(yù)算編制錯誤 ? 預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行全面、系統(tǒng)考核 ? 結(jié)果 ? 控制和降低 “ 實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭 ” 的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性 預(yù)算控制的考評與激勵 ? 考評原則：目標(biāo)原則、激勵原則、時效原則、例外原則、分級考評原則。 ? 激勵原則：經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎。 冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力 ? 費(fèi)時費(fèi)力 ? “ 手段 ” 與 “ 目標(biāo) ” 之間經(jīng)常本末倒臵 ? 討價還價，老實(shí)人吃虧 ? 缺乏靈活性 ? 執(zhí)行阻力很大 ? 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢 ? “ 三年上路 ” 論 ? 成功率低 ? 一份國際報告指出，許多好的管理方法，如 TQC、 ERP、 PPR在企業(yè)的成功率不到 50% 案例 豐田 通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn) 加利福尼亞 Fremont，豐田 通用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公 司 (NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。 NUMMI原先是通用汽車公司的一個工廠， 該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 在老的 Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗(yàn)，即使有的話，也 很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標(biāo)準(zhǔn)，忽視工人的意見，反過來，工人也不 重視標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，在 NUMMI，工人們自己拿著計量表來制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員互相計時， 研究效率最高和安全性最高的工作方法。 工人對每一項工作都制定標(biāo)準(zhǔn)，以致于班組用相同的方法工作，他們對各輪班和不同 工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，為每項工作編制詳細(xì)的說明書。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣 才能做好工作，他們對實(shí)現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有 積極性。 這樣既提高了工人的積極性，又完善了標(biāo)準(zhǔn)，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全 性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因?yàn)楣ぷ饕呀?jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，更具適應(yīng)性，裝備 線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。 13 案例 不同的文化用不同的方法編制預(yù)算 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運(yùn)用 全面預(yù)算。實(shí)際上，在這些國家被調(diào)查的公司中有 90%以上運(yùn)用全面預(yù)算，但 是在預(yù)算計劃的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在著差異。 在日本公司中，有 67%要求部門管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國，該比 率為 78%。在美國，投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而日本注重銷售收入 (這 兩個國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo) )。 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個國家到另一個國 家 , 編制全面預(yù)算是一個共同的公司慣例。 資料來源： Working Paper by , J. Bailes, and , “An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,” Tsukuba University and Oregon State University, 1989. 15