【正文】 見獨(dú)自做決定。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者很少給予鼓勵或正面的回饋。 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 教練式 (Coaching Approach) ?重 點(diǎn) ? 它在小組發(fā)展的第一個與第二個階段最常被用到。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者定好方向并與小組共同努力以達(dá)到目標(biāo)。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者的角色是去鼓勵組員表達(dá)他們的想法與意見。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者做決定，但在做決定時(shí)會考慮組員工的意見。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者給予許多鼓勵與正面的回饋。 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 顧問式 (Consulting Approach) ?重 點(diǎn) ?它在小組發(fā)展的第三個階段最常被用到。 ?當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與小組共同承擔(dān)做決定的責(zé)任時(shí)常被用 ?領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色是支持組員致力于自我管理 ?領(lǐng)導(dǎo)者幫助引導(dǎo)出組員們的知識與意見。 ?領(lǐng)導(dǎo)者給予許多鼓勵與正面的回饋 。 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 授權(quán)式 (Empowering Approach) ?重 點(diǎn) ? 在小組發(fā)展的第三個階段，當(dāng)組員都感到很自在的時(shí)候最常被用到。 ? 小組未承擔(dān)做決定及解決問題的責(zé)任時(shí)被用到。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者的角色是要幫助小組以它自己的方式運(yùn)作，并使每一個成員都能扮演領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者是一個好的組員，他貢獻(xiàn)己見，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候援助、贊美、同意或不同意別人。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者仍需要用正面的回饋。 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段 建議領(lǐng)導(dǎo)的方式 主動性層面指揮方式 等待指示尋 求 輔導(dǎo)方式 詢問該做什么探 索 輔導(dǎo)方式 詢問該做什么咨詢方式 建議采取行動聯(lián) 盟 授權(quán)方式 采取行動，立即匯報(bào)。立即定期匯報(bào)遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 全面預(yù)算管理的考核與激勵 全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核是在財(cái)務(wù)決算和審計(jì)工作成果的基礎(chǔ)上 ， 對編制單位年度預(yù)算執(zhí)行情況和經(jīng)營情況的總結(jié)與分析 。 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 一 、 宗旨 加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理 ， 增強(qiáng)企業(yè)盈余能力 。 二 、 決算原則 以會計(jì)記錄和核算成果為決算依據(jù)； 真實(shí)反映公司預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算責(zé)任人的業(yè)績； 決算的溝通原則 。 全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與激勵 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 三 、 決算程序 整理年度預(yù)算資料 （ 包括月度預(yù)算表 、 預(yù)算分析表和預(yù)算變更資料 ） ； 歸集與預(yù)算資料相匹配的財(cái)務(wù)報(bào)告 、審計(jì)報(bào)告和統(tǒng)計(jì)報(bào)告； 全年預(yù)算數(shù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)進(jìn)行比較分析； 編制決算報(bào)告 （ 包括數(shù)據(jù)和分析 ） ； 反饋預(yù)算負(fù)責(zé)人和編制單位各部門及人力資源中心； 績效評估和考核 。 全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與激勵 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 四 、 決算報(bào)告的編制與審批 決算使用預(yù)算體系中的指標(biāo)和科目 。 決算報(bào)告按子公司為單位編制 。 每年 1月20日前由子公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部門編制完成 。 決算報(bào)告的內(nèi)容 。 決算報(bào)告應(yīng)包括：規(guī)定科目預(yù)算數(shù)和實(shí)際發(fā)生數(shù) 、 核心指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)和實(shí)際完成數(shù) 、 預(yù)算調(diào)整情況說明 、 預(yù)算目標(biāo)完成情況分析 、 規(guī)定科目預(yù)算執(zhí)行情況分析 、 預(yù)算影響因素及其作用評估 、 預(yù)算編制 、 經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)管理中存在的問題和改進(jìn)建議 。 決算報(bào)告的審核 。 公司的決算報(bào)告編制完成后 ， 應(yīng)報(bào)送總經(jīng)理審核簽字 ， 確切無誤后上報(bào)董事會 。 全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與激勵 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 決算報(bào)告的批準(zhǔn) 。 集團(tuán)總會計(jì)師和總裁對決算報(bào)告出具審批意見 ， 并與編制單位的計(jì)劃財(cái)務(wù)部門和總經(jīng)理會審 ， 做出相應(yīng)調(diào)整 ， 雙方簽字認(rèn)可后生效上報(bào)總裁最后批準(zhǔn)通過； 決算書的格式 （ 見表五：決算書 ） 全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與激勵 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 有 5種類型的公司 讓事情發(fā)生的公司；認(rèn)為自己讓事情發(fā)生的公司；看著事情發(fā)生的公司；懷疑發(fā)生了什麼事情的公司和不知道發(fā)生什麼事情的公司。 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 財(cái)務(wù)部門對績效考核的重新認(rèn)識 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 績效－ Performance 對組織來說：績效指的是組織在一段時(shí)間內(nèi)所達(dá)到的 商業(yè)結(jié)果。 對員工來說：績效指的是員工在一段時(shí)間內(nèi)為企業(yè)所 作的貢獻(xiàn)，亦可指員工完成崗位工作的 效率與效果！ 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 績效考核 組織的各級管理者通過某種手段對其下屬員工的工作完成情況或貢獻(xiàn)大小進(jìn)行定量與定性的評價(jià)的過程。 績效考核是一個評估的工作，這個評估工作不僅僅要搞清楚員工的工作真實(shí)狀況，更重要的是在于通過這個評估過程去指導(dǎo)員工有計(jì)劃的進(jìn)行工作改進(jìn)，以達(dá)到組織的更高要求。 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 績效考核的目的 ?人力資源決策 權(quán)然后知輕重，度然后知長短－孟子 ?員工回饋和發(fā)展 ?企業(yè)政策和計(jì)劃的自我評價(jià) 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 對員工績效回饋的意義 一、部屬有權(quán)知道自己如何同公司站在一起 二、認(rèn)識自己潛力，指導(dǎo)自我發(fā)展 三、回饋可以使員工覺得努力與獎酬之間大有關(guān)系 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 績效考核的效益 組織：１．個人貢獻(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合 ２．突顯優(yōu)異人才 ３．發(fā)展績差員工，及時(shí)采取措施，防患于未然 主管：１．高效回饋，有助于員工自我管理 ２．正式考核利度，激勵下屬優(yōu)異表現(xiàn) ３．員工管理工作的基礎(chǔ)（領(lǐng)導(dǎo)力、輔導(dǎo)、溝通） ４．有助于實(shí)現(xiàn)部門績效任務(wù) 員工：１．最大的贏家 ２．千里馬的伯樂 ３．自我發(fā)展 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 績效考核述思與對策 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 績效考核實(shí)施的七大困難 １．企業(yè)經(jīng)營者并不重視 ２．考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不良 ３．考核態(tài)度方法不當(dāng)，導(dǎo)致結(jié)果失真 ４．受評者冷漠 ５．特權(quán)階級干預(yù) ６．考核標(biāo)準(zhǔn)過時(shí) ７．考核難以公正合理 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 游戲 送 大 禮 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 傳統(tǒng)企業(yè)績效考核成效不顯的原因 １．文化與理念： ２．考核制度： ３．考核者與被考核者： ４．前手與后手： 遠(yuǎn)博顧問：中國房地產(chǎn)管理專家 解決之道 １．重塑業(yè)績理念 ２．建立績效管理系統(tǒng) ３．管理者角色轉(zhuǎn)換 有五個關(guān)鍵因素或“必行” 必備的特點(diǎn) 效果 非常明確 根據(jù)有吸引力的 “ 最終結(jié)果 ” 水平高且令人鼓舞 加以調(diào)整 長期一致 找到設(shè)定積極目標(biāo)的原因 非常有進(jìn)取性 沒有誤解 短期 /長期結(jié)合且具 永無止境 可衡量性 不斷調(diào)整 扁平式結(jié)構(gòu) 所有權(quán)意識根植于公司當(dāng)中 許多自負(fù)盈虧單位（水平分解） 首席執(zhí)行官和經(jīng)營總監(jiān)可同 明確的崗位責(zé)任制 /自主權(quán) 50100個單位聯(lián)系 透明 無法掩蓋 內(nèi) /外部進(jìn)行參照對比 利用同行的壓力 有時(shí)公布排名結(jié)果 明確、迅速不從心 減少自滿情緒 嚴(yán)格程度可以變化言 加大同行的壓力 合適的人員、合適的崗位 目標(biāo) 使命 /抱負(fù) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績反饋 業(yè)績效果管理 百事 /FRITOLAY‘S的業(yè)績理念特色 主要的協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管 理流程： 主要的激勵杠桿：激勵機(jī)制 ?高層管理人員關(guān)注人的管理：百事公司前 ? 薪金的很大一部分是變動的，其中認(rèn) 首席執(zhí)行官司 Calloway把 50%的時(shí)間用于 股權(quán)占 50%，這即使對最基本的管理 人員管理，而現(xiàn)任首席執(zhí)行官司 Enrico則 人員也適用。同時(shí)，根據(jù)經(jīng)營單位的 在總部直接主持長達(dá)數(shù)周的高級管理培訓(xùn) 贏利水平，以現(xiàn)金形式發(fā)放的獎金高 班； 1200名高級經(jīng)理受到首席執(zhí)行官辦公 達(dá)基本工資的 25% 室的密切關(guān)注和考核 ? 根據(jù)對其個人業(yè)績的評估決定基本工 ?全面的人事“挑戰(zhàn)流程”：每一個業(yè)務(wù)部門 資的漲幅 在一年之中用二天時(shí)間，使用一種組織表 ? ―分享權(quán)力”方案每年給全體員工提供 格，通過專門的彩色打分系統(tǒng)對管理人員 占工資 10%的股票 進(jìn)行細(xì)致的評估，審核組織結(jié)構(gòu)和預(yù)期的 變化 ? 適當(dāng)?shù)娜藛T流動作為系統(tǒng)的一個組成部 分：對高級管理人員采用“不晉升就離開” 的原則，并積級在一流高校中招聘新成員 使命 /抱負(fù) “全世界最受人歡迎的，能夠給 人帶來無限樂趣的食品?！鄙a(chǎn) 最好的產(chǎn)品，獲取合理的利潤。 把提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為經(jīng)營的基礎(chǔ) 目標(biāo) ?嚴(yán)格制訂一系列自上而下層層 競現(xiàn)的目標(biāo) ?全公司營業(yè)利潤增長達(dá)到 12% ?經(jīng)營單位在贏利、市場份額、 定價(jià)、新產(chǎn)品、和人員方面具 體的目標(biāo) 組織方式 非常分散的組織結(jié)構(gòu)，在全美 國擁有 100多名地區(qū)經(jīng)理，擁有 眾多類似“首席執(zhí)行官司”的崗位 負(fù)責(zé)四千萬至五千萬美元業(yè)務(wù) 業(yè)績反饋 根據(jù)經(jīng)營單位、工廠和個人的 順序，進(jìn)行不同層次的業(yè)績考 核 業(yè)績效果管理 對于業(yè)績表現(xiàn)不能令人滿 意的員工，將給予 90至 120天時(shí)間令其改善否則 就辭退 “必行” 財(cái)務(wù)控 制和計(jì) 劃 /流程 經(jīng)營控制 和計(jì)劃 / 流程 協(xié)調(diào)和控制杠桿 激勵機(jī)制 機(jī)會 價(jià)值觀 和信念 激勵杠桿 + 獨(dú)具特色 優(yōu)秀 普通 通用電氣的業(yè)績理念特色 主要的協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃 / 流程： 主要的激勵杠桿：價(jià)值觀和信念 ? 最高管理層將 80%的時(shí)間用于制訂 ? 高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來創(chuàng) 財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃 造和宣傳價(jià)值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一 ? 將對財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高 次大規(guī)?；顒?，制訂了一個關(guān)于公司價(jià)值 管理層推動業(yè)績的主要手段，“如 觀的宣言。在整個過程中，他們共訪問了 果在你所在的市場中你不是第一或 5,000名雇員?！拔覀儗γ恳粋€詞都絞盡腦 第二，我們就要對你加以調(diào)整或把 汁” –首席