【正文】 － 6 0 0 0 ⑦ 下級凈獎勵⑤ +⑥ 4 6 8 4 0 企業(yè)建立 “ 可承受的業(yè)務構(gòu)架 ” 實際上是企業(yè)經(jīng)營中的一種觀念轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變對企業(yè)制定積極的預算目標具有促進作用。所謂 “ 可承受的業(yè)務構(gòu)架 ” ，是指企業(yè)存在的最終目的是為股東掙錢，實現(xiàn)股東權益增值，否則就失去存在的意義。要實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須在消費者可承受的價格下，提供消費者滿意的服務和產(chǎn)品，并獲得足夠的利潤滿足股東的需要。企業(yè)實際上是在股東和消費者的夾縫中生存。股東提供可承受的投資規(guī)模，要求既定的投資回報水平，消費者支付可承受的價格水平，要求一定的產(chǎn)品質(zhì)量和性能，這些因素對企業(yè)來說都是剛性和不可變的，企業(yè)能做的是在滿足這些剛性條件下，改變自身的經(jīng)營規(guī)模和成本費用，以同時滿足股東和消費者的利益。這種建立 “ 可承受的業(yè)務構(gòu)架 ” 的思維模式為企業(yè)制定預算目標提出了指導思想，即股東要求的投資回報水平是對企業(yè)的剛性要求，企業(yè)沒有討價還價的余地，企業(yè)不能達到這一目標，經(jīng)營者或是企業(yè)自身就會被淘汰出局，企業(yè)必須積極調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營策略，調(diào)整規(guī)模，降低成本費用，主動適應股東和市場的客觀需求。 五、預算執(zhí)行與考核 ? 預算的分解 ? 預算執(zhí)行與監(jiān)控 ? 預算考核 P A R T I I 預算編制 確定預算單位 (1) 劃分預算類型 盈利性單位：如制造車間、運輸車隊； 資金占用單位：如采購、倉儲、銷售； 專項經(jīng)費單位：如研發(fā)、技改、中試； 費用單位：如行政職能部門； 差額預算單位：如內(nèi)部福利機構(gòu)。 (2) 劃分計價類型 成本類價格，如原輔材料、燃動、工器具、備品備件、低值易耗品； 內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價格，如半成品、產(chǎn)成品； 計劃類價格，如維修、運輸、后勤服務。 4 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 劃分責任中心 預算的分解 — 季度剛性、月度彈性 ? 分解原則 ? 分解方法 /人員分解 – 變動費用、固定費用、可控費用、預算外費用、計劃收入、計劃利潤 ? 總公司 → 分公司（機關、子公司） → 部門 → 班組 → 崗位 預算責任分解 – 利潤、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn) …… ? 總公司領導 → 分公司（機關、子公司） → 部門領導 → 班組 → 員工 預算的控制 ? 制度控制 –制度保障 ? 流程控制 –事前控制的置 ? 控制程度 – 不宜過死 預算監(jiān)控與預警 預算調(diào)整 結(jié) 果 原預算 診斷 優(yōu)化 預算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理 新版預算 預算的調(diào)整 ? 特殊情況 –國家有關法規(guī)或宏觀經(jīng)濟政策發(fā)生重大變化 –企業(yè)股東會、董事會或總經(jīng)理辦公會決議調(diào)整經(jīng)營計劃 –市場環(huán)境和經(jīng)營條件發(fā)生變化 –銷售訂單與原預算發(fā)生一定比例以上偏差時 –出現(xiàn)其他嚴重影響原預算難以執(zhí)行的情況 預算調(diào)整方式 序號 情 況 適用的調(diào)整方式 適用的預算項目 1 出現(xiàn)重大特殊 情況 隨時調(diào)整 與重大特殊情況相關的預算 2 變化比較頻繁 的情況 按月年度內(nèi)滾動，預算管理比較成熟的企業(yè)可選擇按月或季度跨年度滾動 生產(chǎn)預算、采購預算、銷售預算、成本預算、銷售費用預算、稅金預算、資金預算等 3 變化不是很頻 繁的情況 按季度年度內(nèi)滾動，預算管理比較成熟的企業(yè)可選擇按季度跨年度滾動 管理費用預算、財務費用預算、有關資本性預算、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表 預算調(diào)整（追加 |變更）申請單 申請部門： NO。 申請項目： 申請性質(zhì)：變更 *變更金額： 從 …… 編碼變更至 …… 編碼 追加 * 追加金額： 原預算編碼： 原預算凈額： 新增 * 新增金額： 新增編碼： 申請理由： 申請人： 部門負責人： 分管部門負責人意見 YES*NO 分管負責人： 財務負責人意見 YES*NO 財務負責人： 工程總裁意見 YES*NO 是否影響責任人考核 YES*NO 公司總裁： 預算考核內(nèi)容 1 3 8 2022/2/14 預算考核主要內(nèi)容 下達預算目標 完成性 上報預算目標 準確性 預算管理規(guī)范性 ?超額獎勵、未達目標懲罰；鼓勵實際完成越高越好。 ?定量指標。 ?實際與上報的預算目標不符進行扣分；鼓勵上報預算目標越準越好。 ?定量指標。 ?衡量預算編制是否科學正確、準時上報； ?執(zhí)行分析和控制工作是否有效； ?定性指標。 預算反饋報告系統(tǒng) ? 預算分析與評估體系 – 目前存在的問題： ? 公司管理層只能從財務數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進行有效的預算分析。 – 解決方案 ? 通過預算分析 – 對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層 – 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源 考核的關注點 ? 時間差異 ? 核算口徑 ? 責任范圍 ? 量差與價差 考核結(jié)果的運用 ? 關聯(lián)績效考核 ? 實施獎罰 ? 進行預算分析 案例：預算考評的實務 六、全面預算分析報告的撰寫 預算報告的“ 5W” Who Say what In which channel To whom With what effect 誰 說什么 通過哪個渠道 給誰 取得什么效果 預算報告的要求 2 突出重點 3 深入淺出 4 簡練準確 客觀真實 1 預算差異報告撰寫案例 幾個需要注意的問題 1 預算管理真正有效實施在于全員共同努力 2 沒有好的企業(yè)機制無法發(fā)揮出預算管理的效力。 3 財務人員的角色。 4 預算管理僅是手段，不是目的。不能把企業(yè)搞的一片混亂。 5 先思想后行動。先外圍后核心。先試點后實行。先領導后下級。 案例 豐田 通用合資企業(yè)的工人如何制定標準 加利福尼亞 Fremont，豐田 通用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公 司 (NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標準。 NUMMI原先是通用汽車公司的一個工廠， 該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 在老的 Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗，即使有的話，也 很少，他們把自己關在屋子里研究怎樣制定標準，忽視工人的意見，反過來，工人也不 重視標準?，F(xiàn)在，在 NUMMI，工人們自己拿著計量表來制定標準，班組成員互相計時， 研究效率最高和安全性最高的工作方法。 工人對每一項工作都制定標準，以致于班組用相同的方法工作，他們對各輪班和不同 工作的標準進行比較，為每項工作編制詳細的說明書。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣 才能做好工作，他們對實現(xiàn)自己制定的標準比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標準更有 積極性。 這樣既提高了工人的積極性，又完善了標準，有關工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全 性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因為工作已經(jīng)標準化，更具適應性，裝備 線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。 13 案例 不同的文化用不同的方法編制預算 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運用 全面預算。實際上，在這些國家被調(diào)查的公司中有 90%以上運用全面預算，但 是在預算計劃的參與和預算目標方面存在著差異。 在日本公司中，有 67%要求部門管理人員參與預算的編制；而在美國，該比 率為 78%。在美國，投資收益是最重要的預算目標，而日本注重銷售收入 (這 兩個國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預算目標 )。 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預算要素的差別上，但是從一個國家到另一個國 家 , 編制全面預算是一個共同的公司慣例。 資料來源： Working Paper by , J. Bailes, and , “An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,” Tsukuba University and Oregon State University, 1989. 15 ? 謝謝！ 祝大家工作順利！