預算管理與成本控制下-資料下載頁
2025-07-30 14:57本頁面
【導讀】不消耗資源的成本。少，意味著利潤的增加。低成本的唯一途徑。大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件，b=12. 元/件,a=20200元,目前Q=20200件。②若有公司向大明公司出價16元/件購買其產(chǎn)。品3000件，大明公司尚有足夠剩余生產(chǎn)能力，計算大明公司的保本點業(yè)務(wù)量和保本點銷售?；臼接澟R界圖。1）、使財務(wù)管理真正成為。2）、創(chuàng)新運作模式，保證對市場的快速反應。3）、推動，提高客戶滿意度。4）、實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公，營造新型的。首先，它使業(yè)務(wù)流程與管理控制流程的運作達到。統(tǒng)一，聯(lián)想的資金流和業(yè)務(wù)流能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一管理，此外，ERP還把原來一個個的“信息孤島”真正。B、廠商協(xié)同降低采購成本。A、要認清生產(chǎn)成本幾個觀念：
【正文】 產(chǎn)率 ， 使公司的年產(chǎn)量上升到 300000單位 ， 而銷售量仍然保持在 1998年度的水平上 。這樣 ， 在其他條件不變的情況下 ， M公司 1999年度損益表上顯示稅前利潤為 7000萬元 。 公司董事會在審核了 1999年度損益表后 ， 按合同規(guī)定支付 700萬元給劉弘 。 劉弘領(lǐng)取了 700萬元之后 ， 聲稱 M公司已經(jīng)盈利 ， 他已完成了歷史使命 ， 他喜歡接受新的挑戰(zhàn) ， 辭去了總經(jīng)理的職務(wù) 。 根據(jù)上述資料 ， 要求： 1） M公司 1999年度稅前利潤 7000萬元是如何得來的 ？ 請你為該公司編制 1999年度損益表 。 2）如果你是 M公司的監(jiān)事會成員，你將會發(fā)表什么意見？ 67 案例分析參考 劉弘只是通過提高生產(chǎn)量 ， 降低產(chǎn)品分攤的固定性制造費用 ， 進而降低單位產(chǎn)品成本 ，將部分固定性制造費用計入存貨遞延至了以后各期 ， 降低了本期銷售成本 ， 從而提高了利潤 。 批判意見說明利潤計算的缺陷被利用 。 68 項 目 金 額 銷售收入 （ *100000） 30000 銷售產(chǎn)品的制造成本： 期初存貨成本 0 年生產(chǎn)成本 （ *300000+24000） 54000 可供銷售商品成本 54000 減：期末存貨成本 *（ 300000100000） 36000 銷售成本 18000 銷售毛利 12020 減：銷售及管理費用 5000 稅前利潤 7000 * 單位產(chǎn)品成本=+24000/300000= 利 潤 表 單位：萬元 69 二 時間成本 70 三、低效率成本 71 ? 四、其他隱性成本 73 ? 1 、延長應付帳款 74 ? 2 、 加速收款 75 ? 3 、作業(yè)成本法 76 ? 4 、加速周轉(zhuǎn) 77 ? 5 、量本利分析 78 ? 6 、責任會計 79 ? 7 、全面預算 80 ? 8 、稅務(wù)籌劃 81 ? 9 、交叉培訓 82 ? 10 、機構(gòu)扁平 83 ? 1 績效考核 84 ? 1 找超人 85 ? 1 合理配置人員 86 ? 14 、分工不要過細 87 ? 15 、大宗材料或項目招投標 88 ? 16 、非大宗材料比質(zhì)比價 89 ? 1 7 、壓縮供應商 90 ? 18 、談判 91 ? 19 、 ABC采購 92 ? 20 、尋找替代材料 93 ? 21 、集中采購 94 ? 22 、直達配送 95 ? 23 、外包 96 ? 24 、降低不良品率 97 ? 25 、泰羅制 98 ? 26 、解放體力 99 ? 27 、解放智力 100 ? 28 、功能成本 101 ? 29 、租賃設(shè)備 102 ? 30 、提高標準件 103 ? 31 、資源共享 104 ? 3 2 、復雜事情簡單化 105 ? 33 、時刻關(guān)注機會成本 106 ? 34 、時刻關(guān)注管理成本 107 ? 35 、時刻關(guān)注時間成本 108 ? 36 、創(chuàng)新
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