【正文】 的主要原因。二、當(dāng)前煤炭企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題改革開放以后，煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式也開始由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在內(nèi)部大力推行目標(biāo)成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年開始煤炭市場(chǎng)開始好轉(zhuǎn)，煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到顯著提高，但是隨著安全生產(chǎn)，技術(shù)投入，人員安置等方面的支出的加大，煤炭企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)。(一)成本管理觀念薄弱企業(yè)的決策層和主要管理層對(duì)成本管理的重要性已經(jīng)有了充分的認(rèn)識(shí)，但在基層區(qū)隊(duì)、班組，直至崗位上都還沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)。在實(shí)際工作中，存在著重視生產(chǎn)成本，忽視銷售成本的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)難以統(tǒng)一，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，資金沉淀。維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的大量資金沉淀在許多不必要的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，導(dǎo)致資金成本隱性上升，資金周轉(zhuǎn)速度延緩，資本增值率和創(chuàng)造的效益模糊不清，經(jīng)營(yíng)分析決策功能薄弱。(二)成本控制的廣度與深度不夠在成本控制的廣度上，目前企業(yè)主要是圍繞成本構(gòu)成要素來(lái)進(jìn)行控制，而忽略了企業(yè)外部因素對(duì)企業(yè)成本的影響。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過(guò)程的節(jié)約，而沒(méi)有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無(wú)實(shí)，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測(cè)決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒(méi)有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。(三)成本核算分析兩級(jí)分化嚴(yán)重礦級(jí)的成本核算分析只是大包大攬式的核算，并沒(méi)有形成真正意義上的成本核算分析。礦級(jí)成本核算分析的多，區(qū)隊(duì)(部門)、班組、崗位成本核算分析少；[論 文 網(wǎng) ]只重視材料、電力等成本項(xiàng)目的核算分析，沒(méi)有重視其他成本構(gòu)成項(xiàng)目的核算分析；只重視產(chǎn)量成本核算分析，而沒(méi)有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析；適應(yīng)外部會(huì)計(jì)要求核算的多，圍繞內(nèi)部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據(jù)。(四)成本管理方法、手段落后煤炭企業(yè)雖然建立了成本預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系。卻仍停留在成本核算和簡(jiǎn)單的成本分析上，而對(duì)其他方法運(yùn)用較少。成本管理手段信息化程度不高，對(duì)成本管理沒(méi)有依據(jù)市場(chǎng)信息進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)、分析和決策。臺(tái)帳不健全，報(bào)表流于形式，實(shí)際操作中為逃避審計(jì)和法律的追究，對(duì)出現(xiàn)的實(shí)物虧空盡可能地打入成本，致使成本隱性上升。三、預(yù)算控制是當(dāng)前煤炭企業(yè)加強(qiáng)成本管理的對(duì)策(一)提高成本管理意識(shí)，建立基層成本核算制度樹立以扭虧增盈為核心的成本控制觀，使各級(jí)干部和各類專業(yè)技術(shù)人員增強(qiáng)成本意識(shí)，正確處理好成本與技術(shù)、安全、質(zhì)量等之間的關(guān)系，把經(jīng)濟(jì)性與技術(shù)性很好地結(jié)合起來(lái)。建立區(qū)隊(duì)、班組、崗位的基層點(diǎn)的核算制度。企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用都要在基層核算點(diǎn)的成本構(gòu)成上體現(xiàn)出來(lái)，要明確一定的基層核算點(diǎn)成為相應(yīng)的責(zé)任主體、利益主體和控制主體，形成全員自主控制，構(gòu)筑成本管理縱到底、橫到邊的群控網(wǎng)絡(luò)，確保企業(yè)利益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(二)實(shí)行預(yù)算控制制度，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理結(jié)合企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)和控虧目標(biāo)，制定出所屬各單位合理、可行、科學(xué)的成本控制目標(biāo)和成本計(jì)劃。為調(diào)動(dòng)各單位降低成本的積極性，還可根據(jù)產(chǎn)量變化規(guī)律實(shí)行彈性目標(biāo)控制成本。煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本的預(yù)算可以嚴(yán)格按照企業(yè)制定的消耗定額來(lái)確定，也可以按照企業(yè)目標(biāo)成本來(lái)進(jìn)行制定，根據(jù)企業(yè)對(duì)各項(xiàng)成本測(cè)定的開支嚴(yán)格限制和監(jiān)督，力求使預(yù)算在目標(biāo)成本控制的基礎(chǔ)上做到準(zhǔn)確無(wú)誤。（三）嚴(yán)格考核目標(biāo)成本并與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合成本控制必須和有效的激勵(lì)機(jī)制緊密結(jié)合起來(lái)，才能達(dá)到預(yù)期的目的。煤炭企業(yè)一方面要嚴(yán)格考核，另一方面實(shí)行徹底的成本否決權(quán)。即目標(biāo)成本指標(biāo)一旦確定下達(dá)，一般在一年內(nèi)不變動(dòng)，為鼓勵(lì)努力降低成本，在完成目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上再有降低再嘉獎(jiǎng)，而且到年底再根據(jù)成本降低額計(jì)提效益獎(jiǎng)；完不成成本指標(biāo)，其他指標(biāo)完成的再好，停發(fā)全部獎(jiǎng)金，但只要今后通過(guò)努力把成本超支補(bǔ)了回來(lái)，即累計(jì)完成了成本指標(biāo)，被停發(fā)的獎(jiǎng)金還可以補(bǔ)發(fā)。真正體現(xiàn)獎(jiǎng)罰分明、按勞取酬的工資分配原則。(四)采用現(xiàn)代成本管理方法煤炭企業(yè)在事前成本管理中，應(yīng)吸收和消化現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理方法，推廣ABC物資管理分類法，A類物資多采用定期控制法，C類物資多采用定量控制法，B類物資可視各物資的特點(diǎn)分別采用定期控制法和定量控制法，使成本預(yù)測(cè)、決策方法科學(xué)化、系統(tǒng)化；在事中成本管理方面，要在財(cái)務(wù)成本核算方法與管理成本核算方法相結(jié)合的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)研究變動(dòng)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本和責(zé)任成本核算方法；在事后成本管理方面，應(yīng)加強(qiáng)成本的考核和分析，不應(yīng)單純以成本的高低作為衡量成本管理水平的唯一指標(biāo)，而應(yīng)加強(qiáng)對(duì)成本效益的考核，如費(fèi)用成本利潤(rùn)率等。成本分析中，應(yīng)加強(qiáng)材料采購(gòu)成本和產(chǎn)品銷售成本的分析，注重產(chǎn)品間的橫向比較。煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策系統(tǒng)的功能特點(diǎn)1》。綜合指標(biāo)分析對(duì)企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)能自動(dòng)計(jì)算生產(chǎn)，各個(gè)煤業(yè)公司能進(jìn)行對(duì)比，各個(gè)不同期間能對(duì)比分析。如：原煤產(chǎn)量完成情況分析,人均原煤產(chǎn)量分析,人均產(chǎn)值分析勞動(dòng)功效分析,利潤(rùn)完成情況分析, 人均利潤(rùn)分析, 成本利潤(rùn)費(fèi)用率分析, 噸煤制造成本分析,噸煤完全成本分析, .財(cái)務(wù)指標(biāo)分析如：流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，第五篇：以全面預(yù)算管理強(qiáng)化企業(yè)成本控制以全面預(yù)算管理強(qiáng)化企業(yè)成本控制【摘 要】本文結(jié)合本單位全面預(yù)算管理實(shí)例淺談如何建立全面預(yù)算管理體系、強(qiáng)化成本控制和管理，以具體的做法和實(shí)例探討促進(jìn)企業(yè)降本增效、完成企業(yè)業(yè)績(jī)提供有益借鑒?！娟P(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理成本控制預(yù)算考核全面預(yù)算是單位在全面完成全年績(jī)效考核和產(chǎn)量任務(wù)目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)生產(chǎn)工作量及財(cái)務(wù)預(yù)算的總體安排。其管理活動(dòng)貫穿于全年的生產(chǎn)工作中，要求全員參與執(zhí)行，而財(cái)務(wù)預(yù)算采用切塊管理模式。單位全面預(yù)算采用PDCA模式進(jìn)行管理，從產(chǎn)量任務(wù)的下達(dá)，生產(chǎn)工作量的具體安排，財(cái)務(wù)預(yù)算的分解安排，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的過(guò)程進(jìn)行控制和監(jiān)督、從而完成全年績(jī)效考核和產(chǎn)量任務(wù)。做好成本控制，提升內(nèi)部控制管理水平。一、建全預(yù)算管理體系，圍繞制度開展工作，加強(qiáng)單位全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，涉及生產(chǎn)費(fèi)用管理的部門及財(cái)務(wù)人員參與預(yù)算工作，在財(cái)務(wù)預(yù)算編制中注重與生產(chǎn)工作量的著重結(jié)合。，具體落實(shí)部門的工作責(zé)任。關(guān)注流程的過(guò)程管理，增強(qiáng)預(yù)算編制管理工作的系統(tǒng)性和協(xié)同性，為預(yù)算工作體系提供制度保障，做到工作過(guò)程中有可靠的制度依據(jù)。、以財(cái)務(wù)費(fèi)用切塊管理為基礎(chǔ)、形成各部門相互配合的全面預(yù)算管理體系，把財(cái)務(wù)工作與生產(chǎn)工作緊密起來(lái)，使財(cái)務(wù)管理的工作落實(shí)到生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，使全面預(yù)算管理體系做到無(wú)縫連接。二、確定預(yù)算管理方法，開展全面預(yù)算編制我單位按照業(yè)務(wù)類型不同，采取不同的預(yù)算管理方法，以成本控制為主的單位采取零級(jí)預(yù)算管理方法，以提供工程生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)為主的單位采取滾動(dòng)預(yù)算管理方法。，依照當(dāng)年的產(chǎn)量任務(wù)，對(duì)具體工作量目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分和估算，預(yù)測(cè)出當(dāng)年的實(shí)際需求預(yù)算，作為編制預(yù)算的初步方案。，推動(dòng)目標(biāo)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算的有機(jī)結(jié)合。計(jì)劃部門依據(jù)產(chǎn)量目標(biāo)編制單位生產(chǎn)產(chǎn)量預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算；勞資部門圍繞員工薪酬編制薪酬預(yù)算；生產(chǎn)部門掌控全年的業(yè)務(wù)工作量，主要做好全年工作量的分析預(yù)測(cè)，確定業(yè)務(wù)工作計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算；物資部門依據(jù)基層各單位需求編制物資采購(gòu)預(yù)算；經(jīng)理辦負(fù)責(zé)辦公類各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算；安全部門負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)、檢測(cè)費(fèi)等指標(biāo)預(yù)算；設(shè)備部門圍繞設(shè)備購(gòu)置、修理、燃料動(dòng)力等指標(biāo)進(jìn)行修理費(fèi)預(yù)算等，輔助生產(chǎn)單位圍繞產(chǎn)量做好水、電及其他業(yè)務(wù)收入預(yù)算；財(cái)務(wù)部門依據(jù)各類預(yù)算編制情況，詳細(xì)測(cè)算單位財(cái)務(wù)承受能力，預(yù)期效益，綜合確定各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。再和上級(jí)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析對(duì)接，各部門要根據(jù)目標(biāo)要求制定可行的成本控制措施，保障分目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。，再和基層各單位進(jìn)行縱向?qū)宇A(yù)算指標(biāo)，根據(jù)基層單位的工作需求調(diào)整部分指標(biāo)。形成采油作業(yè)區(qū)、采油隊(duì)、班組三級(jí)控制網(wǎng)絡(luò)，將每項(xiàng)費(fèi)用落實(shí)、承包到個(gè)人，實(shí)行成本月預(yù)算、季分析的動(dòng)態(tài)管理。建立成本預(yù)算倒逼機(jī)制，在確定的費(fèi)用范圍內(nèi)實(shí)施節(jié)點(diǎn)管理，切實(shí)尋找成本關(guān)鍵控制點(diǎn)和增效點(diǎn)，確保成本管理分因素控制工作落實(shí)到位。最終上報(bào)全面資金預(yù)算管理委員會(huì)審批通過(guò)。至此，完成預(yù)算編制。三、強(qiáng)化成本管理的過(guò)程控制，加強(qiáng)關(guān)鍵費(fèi)用的預(yù)算控制我單位全面預(yù)算是以產(chǎn)量為基礎(chǔ)，生產(chǎn)指標(biāo)和成本控制是預(yù)算的關(guān)鍵指標(biāo)，預(yù)算目的就是要強(qiáng)化成本控制和油田管理工作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)量指標(biāo)的完成和成本的有效控制，最終順利完成預(yù)算的預(yù)期任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。我單位采取以下具體措施：編寫《經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)及對(duì)標(biāo)管理辦法》，結(jié)合生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程和單位特性，建立了橫向分產(chǎn)量生產(chǎn)、生產(chǎn)保障、后勤輔助等不同業(yè)務(wù)，縱向分營(yíng)運(yùn)效率、盈利能力、成本能耗、發(fā)展能力、特色指標(biāo)等5大類148項(xiàng)評(píng)價(jià)及對(duì)標(biāo)指標(biāo)。在對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)中針對(duì)表現(xiàn)異常的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析，并進(jìn)一步分析異常的原因，從而達(dá)到有的放矢的采取方案并提出整改措施，繼而重點(diǎn)管控此項(xiàng)指標(biāo)。開展成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)試點(diǎn)工作，選取了材料、燃料等13大項(xiàng)89小項(xiàng)成本項(xiàng)目，設(shè)定聯(lián)動(dòng)關(guān)系式528個(gè)。分產(chǎn)量、分部門、分作業(yè)過(guò)程進(jìn)行了剖析，找出生產(chǎn)與成本的契合點(diǎn)，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)及生產(chǎn)指標(biāo)進(jìn)行套算，完成了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)成本。為進(jìn)一步合理測(cè)算費(fèi)用指標(biāo)提供有力保障。為強(qiáng)化成本費(fèi)用控制，發(fā)揮其對(duì)成本管控的激勵(lì)作用，明確了管理職責(zé)，實(shí)行“一級(jí)考核，二級(jí)管理”，突出了節(jié)能降耗在提升效益中的作用，加強(qiáng)員工在成本控制中的積極作用。，實(shí)現(xiàn)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，隨時(shí)控制各項(xiàng)成本費(fèi)用的發(fā)生情況，全過(guò)程、全方位監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。四、做好預(yù)算的監(jiān)督與分析，實(shí)施預(yù)算考核的落實(shí)在預(yù)算實(shí)施中，除了對(duì)關(guān)鍵費(fèi)用指標(biāo)控制外，更重要的是對(duì)預(yù)算過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)督，對(duì)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行客觀分析，從而采取必要的措施進(jìn)行控制。在單位運(yùn)行過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)預(yù)算過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)督，每月對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，召開季度預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行綜合分析，對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程進(jìn)行量化績(jī)效考核并按完成情況實(shí)施獎(jiǎng)罰，確保責(zé)任落實(shí)。五、結(jié)語(yǔ)全面預(yù)算體系的實(shí)施，能明確并量化單位的生產(chǎn)目標(biāo)，規(guī)范各部門、各基層單位的職責(zé)范圍，為實(shí)現(xiàn)單位各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供了有力保障。完善全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要步驟，我們將結(jié)合實(shí)際，不斷完善和強(qiáng)化全面預(yù)算，為企業(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。