【正文】 個(gè)單項(xiàng)預(yù)算組成的財(cái)務(wù)責(zé)任指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門要圍繞實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照財(cái)務(wù)預(yù)算的具體要求，按季分月滾動(dòng)下達(dá)預(yù)算任務(wù)，財(cái)務(wù)部門按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施財(cái)務(wù)控制和管理，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的財(cái)務(wù)制約手段，把財(cái)務(wù)管理的方法策略全部融貫于執(zhí)行預(yù)算的過程中，促進(jìn)企業(yè)形成以財(cái)務(wù)預(yù)算為主對經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行定量約束的格局。必須進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，財(cái)務(wù)管理人員不僅要懂得會計(jì)核算，更重要的是要善于理財(cái)，即如何發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能。會計(jì)電算化的應(yīng)用為盡快實(shí)現(xiàn)由記帳型向管理型的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理質(zhì)的飛躍奠定了基礎(chǔ)。強(qiáng)化資金的機(jī)構(gòu)管理，保持資金構(gòu)成的合理化。加強(qiáng)對外投資的管理。財(cái)務(wù)部門要監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產(chǎn)投資等方面。企業(yè)要以《會計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》為標(biāo)準(zhǔn)，檢查會計(jì)基礎(chǔ)工作中存在的問題，找差距、定措施、嚴(yán)格考核、嚴(yán)格把關(guān)、嚴(yán)格紀(jì)律、嚴(yán)格管理，建立健全內(nèi)部財(cái)會制度，結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和管理要求制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理辦法，為改善企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平創(chuàng)造條件，使財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作上水平，從而真正提高會計(jì)工作質(zhì)量。全面預(yù)算管理與成本控制當(dāng)今企業(yè)的材料成本，人工成本不斷攀升，我們?nèi)绾伟纯蛻裟軌蚪邮艿某杀局圃飚a(chǎn)品、提供服務(wù)成為我們共同面對的頭等挑戰(zhàn)，而透過目標(biāo)管理，預(yù)算管理，成本模擬是企業(yè)控制成本的有效方式；全面預(yù)算管理與成本控制正是解決這些問題的系統(tǒng)課程。影響預(yù)算的因素練習(xí)如何為保證利潤而控制成本資本預(yù)算書財(cái)務(wù)三表聯(lián)合測試如何處理預(yù)算額度的調(diào)整如何處理預(yù)算節(jié)余預(yù)算管理手冊（電子版本）預(yù)算編制模版（電子版本）預(yù)算管理的關(guān)鍵指標(biāo)一套 模塊二：成本管理實(shí)踐一、成本素質(zhì)與意識從藍(lán)海到紅海, 觀察我們的競爭地位 全員降低成本的敏感測試 美國職業(yè)經(jīng)理的成本管理哲學(xué) 成本管理的核心思路 成本經(jīng)理的素質(zhì)要求案例: 江鈴汽車成本控制案例二、成本的基礎(chǔ)分析引：何為成本？什么是花錢？——成本定義?成本的性質(zhì)分析：料、工、費(fèi)?成本的用途分析：制造、銷售、管理、財(cái)務(wù)…?成本的習(xí)性分析：變動(dòng)、固定?成本的歸屬分析：直接、間接——成本在公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的位置?成本金字塔：系統(tǒng)的成本分解三、成本核算體系——不同成本核算體系的分類?時(shí)間分類：事先（標(biāo)準(zhǔn)），事后（實(shí)際）?包含內(nèi)容分類：總成本法/部分成本法?方法分類：分批法分步法和品種法 ——汽車公司簡化的成本核算方法 成本會計(jì)科目設(shè)計(jì) 差異處理與分?jǐn)?標(biāo)準(zhǔn)材料管理 非標(biāo)準(zhǔn)料件的管理人工管理直接與間接的劃分 制造費(fèi)用的管理——傳統(tǒng)的成本核算模型?3A模型分解?生產(chǎn)預(yù)算的展開?具體案例——標(biāo)準(zhǔn)成本法?標(biāo)準(zhǔn)成本法的意義?標(biāo)準(zhǔn)的制定?技術(shù)部門的參與——成本中心的設(shè)定?以產(chǎn)品為中心?以部門為中心?劃分權(quán)力及劃分責(zé)任——作業(yè)成本法的應(yīng)用?作業(yè)成本思路 ?作業(yè)成本模型?過程管理的重要性?盒飯案例四、成本分析和儀表板——保本點(diǎn)跟蹤?成本習(xí)性深刻分析：變動(dòng)化還是固定化？?規(guī)模效益?邊際貢獻(xiàn)原理?案例分析——預(yù)算差異分析?差異總金字塔?價(jià)格因素和量因素?案例分析——價(jià)格、量、成本相對利潤的影響?企業(yè)提高利潤的幾大杠桿?因素敏感性分析——產(chǎn)品獲利能力成本分析案例?分析不同產(chǎn)品利潤水平的思路?成本中心——成本控制點(diǎn)?價(jià)格控制?用量控制?設(shè)計(jì)控制五、成本控制成本管理的儀表盤 差異分析方法成本差異原因與責(zé)任的確定 成本控制的原則成本控制的內(nèi)容與方法 成本控制點(diǎn)?價(jià)格控制?用量控制?設(shè)計(jì)控制培訓(xùn)講師：王老師長基咨詢特聘咨詢顧問兼特級培訓(xùn)導(dǎo)師財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)培訓(xùn)中國首選品牌培訓(xùn)師他具有令全體學(xué)員敬佩的師德他先后輔導(dǎo)了：上海通用汽車（SGM）上海德爾福蓄電池（歐洲美卓(Metso)珠海光聯(lián)通訊(Oplink)上海新進(jìn)半導(dǎo)體財(cái)務(wù)體系建立或在美國的上市工作 他曾經(jīng)籌建了德爾福汽車, 上海通用汽車公司的財(cái)務(wù)部對一的培訓(xùn)工作 他先后在Delphi Battery）(SemiBCD),完成了財(cái)務(wù)管理體系的建立并完成了對員工的一深圳科帝—羽茜化妝品有限公司全國財(cái)務(wù)部經(jīng)理 德國富來極汽車軸承公司行政財(cái)務(wù)總監(jiān)在上海財(cái)經(jīng)大學(xué), 上海海運(yùn)大學(xué)擔(dān)任授課任務(wù)擔(dān)任清華大學(xué)，中央財(cái)金大學(xué)EMBA的財(cái)務(wù)管理課程培訓(xùn)師 他具有擁有22年跨國公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)；現(xiàn)在是幾家跨國公司的總裁財(cái)務(wù)顧問數(shù)十家企業(yè)管理顧問公司的財(cái)務(wù)特約培訓(xùn)師流程再造（BPR）實(shí)施專家參與了多家外資企業(yè)的內(nèi)部控制實(shí)施工作；長期在美國通用公司任職，擔(dān)任項(xiàng)目實(shí)施，稅務(wù)策劃，企業(yè)預(yù)算編制與實(shí)施，內(nèi)部控制，風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)施與評估；他的教育背景上海財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)務(wù)管理碩士美國通用汽車大學(xué)他曾多次到美國多次參加以上課程專業(yè)培訓(xùn)熟悉各種課題的教學(xué)方案熟悉各國企業(yè)管理實(shí)踐接受過世界上最大的五大培訓(xùn)公司的培訓(xùn)自2005制SOX等的培訓(xùn)培訓(xùn)師從業(yè)經(jīng)驗(yàn)通用汽車培訓(xùn)中心財(cái)務(wù)培訓(xùn)師上海財(cái)務(wù)學(xué)會常任理事王先生授課以實(shí)務(wù)為主，大量列舉經(jīng)典案例以豐富課程內(nèi)容，分新穎，常有驚人之語，所積累的案例為主，值。內(nèi)部控制講了十多年了，但很多企業(yè)僅僅在檢查時(shí)講一講，檢查完了說一定好好整改，而實(shí)際上仍然如此。二是煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲存條件、儲量、品位等條件限制，煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡?、地質(zhì)構(gòu)造的復(fù)雜程度等都對煤炭生產(chǎn)成本有直接影響，生產(chǎn)中輔助費(fèi)用高。四是活勞動(dòng)消耗多，工資成本比重較大。六是生產(chǎn)組織和成本管理比較復(fù)雜。2002年開始煤炭市場開始好轉(zhuǎn)，煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到顯著提高，但是隨著安全生產(chǎn)，技術(shù)投入，人員安置等方面的支出的加大，煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。(二)成本控制的廣度與深度不夠在成本控制的廣度上，目前企業(yè)主要是圍繞成本構(gòu)成要素來進(jìn)行控制，而忽略了企業(yè)外部因素對企業(yè)成本的影響。(四)成本管理方法、手段落后煤炭企業(yè)雖然建立了成本預(yù)測、決策、計(jì)劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系。三、預(yù)算控制是當(dāng)前煤炭企業(yè)加強(qiáng)成本管理的對策(一)提高成本管理意識，建立基層成本核算制度樹立以扭虧增盈為核心的成本控制觀，使各級干部和各類專業(yè)技術(shù)人員增強(qiáng)成本意識，正確處理好成本與技術(shù)、安全、質(zhì)量等之間的關(guān)系，把經(jīng)濟(jì)性與技術(shù)性很好地結(jié)合起來。為調(diào)動(dòng)各單位降低成本的積極性，還可根據(jù)產(chǎn)量變化規(guī)律實(shí)行彈性目標(biāo)控制成本。即目標(biāo)成本指標(biāo)一旦確定下達(dá)，一般在一年內(nèi)不變動(dòng)，為鼓勵(lì)努力降低成本，在完成目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上再有降低再嘉獎(jiǎng)，而且到年底再根據(jù)成本降低額計(jì)提效益獎(jiǎng)；完不成成本指標(biāo)，其他指標(biāo)完成的再好，停發(fā)全部獎(jiǎng)金，但只要今后通過努力把成本超支補(bǔ)了回來，即累計(jì)完成了成本指標(biāo)，被停發(fā)的獎(jiǎng)金還可以補(bǔ)發(fā)。煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策系統(tǒng)的功能特點(diǎn)1》。其管理活動(dòng)貫穿于全年的生產(chǎn)工作中，要求全員參與執(zhí)行，而財(cái)務(wù)預(yù)算采用切塊管理模式。，具體落實(shí)部門的工作責(zé)任。，依照當(dāng)年的產(chǎn)量任務(wù)，對具體工作量目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分和估算，預(yù)測出當(dāng)年的實(shí)際需求預(yù)算，作為編制預(yù)算的初步方案。，再和基層各單位進(jìn)行縱向?qū)宇A(yù)算指標(biāo)，根據(jù)基層單位的工作需求調(diào)整部分指標(biāo)。至此，完成預(yù)算編制。開展成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)試點(diǎn)工作，選取了材料、燃料等13大項(xiàng)89小項(xiàng)成本項(xiàng)目，設(shè)定聯(lián)動(dòng)關(guān)系式528個(gè)。，實(shí)現(xiàn)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，隨時(shí)控制各項(xiàng)成本費(fèi)用的發(fā)生情況，全過程、全方位監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。完善全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要步驟，我們將結(jié)合實(shí)際，不斷完善和強(qiáng)化全面預(yù)算，為企業(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。在單位運(yùn)行過程中，財(cái)務(wù)部門對整個(gè)預(yù)算過程進(jìn)行全面監(jiān)督，每月對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比分析，召開季度預(yù)算委員會進(jìn)行綜合分析，對預(yù)算實(shí)施過程進(jìn)行量化績效考核并按完成情況實(shí)施獎(jiǎng)罰，確保責(zé)任落實(shí)。為進(jìn)一步合理測算費(fèi)用指標(biāo)提供有力保障。我單位采取以下具體措施：編寫《經(jīng)營評價(jià)及對標(biāo)管理辦法》，結(jié)合生產(chǎn)作業(yè)過程和單位特性，建立了橫向分產(chǎn)量生產(chǎn)、生產(chǎn)保障、后勤輔助等不同業(yè)務(wù)，縱向分營運(yùn)效率、盈利能力、成本能耗、發(fā)展能力、特色指標(biāo)等5大類148項(xiàng)評價(jià)及對標(biāo)指標(biāo)。建立成本預(yù)算倒逼機(jī)制，在確定的費(fèi)用范圍內(nèi)實(shí)施節(jié)點(diǎn)管理，切實(shí)尋找成本關(guān)鍵控制點(diǎn)和增效點(diǎn)，確保成本管理分因素控制工作落實(shí)到位。計(jì)劃部門依據(jù)產(chǎn)量目標(biāo)編制單位生產(chǎn)產(chǎn)量預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算；勞資部門圍繞員工薪酬編制薪酬預(yù)算；生產(chǎn)部門掌控全年的業(yè)務(wù)工作量，主要做好全年工作量的分析預(yù)測，確定業(yè)務(wù)工作計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算；物資部門依據(jù)基層各單位需求編制物資采購預(yù)算；經(jīng)理辦負(fù)責(zé)辦公類各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算；安全部門負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)、檢測費(fèi)等指標(biāo)預(yù)算；設(shè)備部門圍繞設(shè)備購置、修理、燃料動(dòng)力等指標(biāo)進(jìn)行修理費(fèi)預(yù)算等，輔助生產(chǎn)單位圍繞產(chǎn)量做好水、電及其他業(yè)務(wù)收入預(yù)算；財(cái)務(wù)部門依據(jù)各類預(yù)算編制情況，詳細(xì)測算單位財(cái)務(wù)承受能力，預(yù)期效益，綜合確定各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。、以財(cái)務(wù)費(fèi)用切塊管理為基礎(chǔ)、形成各部門相互配合的全面預(yù)算管理體系，把財(cái)務(wù)工作與生產(chǎn)工作緊密起來，使財(cái)務(wù)管理的工作落實(shí)到生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，使全面預(yù)算管理體系做到無縫連接。做好成本控制，提升內(nèi)部控制管理水平。如：原煤產(chǎn)量完成情況分析,人均原煤產(chǎn)量分析,人均產(chǎn)值分析勞動(dòng)功效分析,利潤完成情況分析, 人均利潤分析, 成本利潤費(fèi)用率分析, 噸煤制造成本分析,噸煤完全成本分析, .財(cái)務(wù)指標(biāo)分析如：流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，第五篇：以全面預(yù)算管理強(qiáng)化企業(yè)成本控制以全面預(yù)算管理強(qiáng)化企業(yè)成本控制【摘 要】本文結(jié)合本單位全面預(yù)算管理實(shí)例淺談如何建立全面預(yù)算管理體系、強(qiáng)化成本控制和管理，以具體的做法和實(shí)例探討促進(jìn)企業(yè)降本增效、完成企業(yè)業(yè)績提供有益借鑒。(四)采用現(xiàn)代成本管理方法煤炭企業(yè)在事前成本管理中，應(yīng)吸收和消化現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理方法，推廣ABC物資管理分類法，A類物資多采用定期控制法，C類物資多采用定量控制法，B類物資可視各物資的特點(diǎn)分別采用定期控制法和定量控制法，使成本預(yù)測、決策方法科學(xué)化、系統(tǒng)化；在事中成本管理方