【正文】 門圍繞員工薪酬編制薪酬預算；生產(chǎn)部門掌控全年的業(yè)務工作量，主要做好全年工作量的分析預測，確定業(yè)務工作計劃及費用預算；物資部門依據(jù)基層各單位需求編制物資采購預算；經(jīng)理辦負責辦公類各項費用預算；安全部門負責安全生產(chǎn)、檢測費等指標預算；設備部門圍繞設備購置、修理、燃料動力等指標進行修理費預算等，輔助生產(chǎn)單位圍繞產(chǎn)量做好水、電及其他業(yè)務收入預算；財務部門依據(jù)各類預算編制情況，詳細測算單位財務承受能力，預期效益，綜合確定各項財務預算指標。我單位采取以下具體措施：編寫《經(jīng)營評價及對標管理辦法》，結(jié)合生產(chǎn)作業(yè)過程和單位特性，建立了橫向分產(chǎn)量生產(chǎn)、生產(chǎn)保障、后勤輔助等不同業(yè)務，縱向分營運效率、盈利能力、成本能耗、發(fā)展能力、特色指標等5大類148項評價及對標指標。在單位運行過程中，財務部門對整個預算過程進行全面監(jiān)督，每月對預算指標進行對比分析，召開季度預算委員會進行綜合分析，對預算實施過程進行量化績效考核并按完成情況實施獎罰，確保責任落實。，實現(xiàn)和財務信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，隨時控制各項成本費用的發(fā)生情況，全過程、全方位監(jiān)控預算執(zhí)行情況。至此，完成預算編制。，依照當年的產(chǎn)量任務，對具體工作量目標進行細分和估算，預測出當年的實際需求預算，作為編制預算的初步方案。其管理活動貫穿于全年的生產(chǎn)工作中，要求全員參與執(zhí)行，而財務預算采用切塊管理模式。即目標成本指標一旦確定下達，一般在一年內(nèi)不變動，為鼓勵努力降低成本，在完成目標成本的基礎上再有降低再嘉獎，而且到年底再根據(jù)成本降低額計提效益獎；完不成成本指標，其他指標完成的再好，停發(fā)全部獎金，但只要今后通過努力把成本超支補了回來，即累計完成了成本指標，被停發(fā)的獎金還可以補發(fā)。三、預算控制是當前煤炭企業(yè)加強成本管理的對策(一)提高成本管理意識，建立基層成本核算制度樹立以扭虧增盈為核心的成本控制觀，使各級干部和各類專業(yè)技術人員增強成本意識，正確處理好成本與技術、安全、質(zhì)量等之間的關系，把經(jīng)濟性與技術性很好地結(jié)合起來。(二)成本控制的廣度與深度不夠在成本控制的廣度上，目前企業(yè)主要是圍繞成本構(gòu)成要素來進行控制，而忽略了企業(yè)外部因素對企業(yè)成本的影響。六是生產(chǎn)組織和成本管理比較復雜。二是煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲存條件、儲量、品位等條件限制，煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡?、地質(zhì)構(gòu)造的復雜程度等都對煤炭生產(chǎn)成本有直接影響，生產(chǎn)中輔助費用高。影響預算的因素練習如何為保證利潤而控制成本資本預算書財務三表聯(lián)合測試如何處理預算額度的調(diào)整如何處理預算節(jié)余預算管理手冊（電子版本）預算編制模版（電子版本）預算管理的關鍵指標一套 模塊二：成本管理實踐一、成本素質(zhì)與意識從藍海到紅海, 觀察我們的競爭地位 全員降低成本的敏感測試 美國職業(yè)經(jīng)理的成本管理哲學 成本管理的核心思路 成本經(jīng)理的素質(zhì)要求案例: 江鈴汽車成本控制案例二、成本的基礎分析引：何為成本？什么是花錢？——成本定義?成本的性質(zhì)分析：料、工、費?成本的用途分析：制造、銷售、管理、財務…?成本的習性分析：變動、固定?成本的歸屬分析：直接、間接——成本在公司財務運作的位置?成本金字塔：系統(tǒng)的成本分解三、成本核算體系——不同成本核算體系的分類?時間分類：事先（標準），事后（實際）?包含內(nèi)容分類：總成本法/部分成本法?方法分類：分批法分步法和品種法 ——汽車公司簡化的成本核算方法 成本會計科目設計 差異處理與分攤 標準材料管理 非標準料件的管理人工管理直接與間接的劃分 制造費用的管理——傳統(tǒng)的成本核算模型?3A模型分解?生產(chǎn)預算的展開?具體案例——標準成本法?標準成本法的意義?標準的制定?技術部門的參與——成本中心的設定?以產(chǎn)品為中心?以部門為中心?劃分權力及劃分責任——作業(yè)成本法的應用?作業(yè)成本思路 ?作業(yè)成本模型?過程管理的重要性?盒飯案例四、成本分析和儀表板——保本點跟蹤?成本習性深刻分析：變動化還是固定化？?規(guī)模效益?邊際貢獻原理?案例分析——預算差異分析?差異總金字塔?價格因素和量因素?案例分析——價格、量、成本相對利潤的影響?企業(yè)提高利潤的幾大杠桿?因素敏感性分析——產(chǎn)品獲利能力成本分析案例?分析不同產(chǎn)品利潤水平的思路?成本中心——成本控制點?價格控制?用量控制?設計控制五、成本控制成本管理的儀表盤 差異分析方法成本差異原因與責任的確定 成本控制的原則成本控制的內(nèi)容與方法 成本控制點?價格控制?用量控制?設計控制培訓講師：王老師長基咨詢特聘咨詢顧問兼特級培訓導師財務管理實務培訓中國首選品牌培訓師他具有令全體學員敬佩的師德他先后輔導了：上海通用汽車（SGM）上海德爾福蓄電池（歐洲美卓(Metso)珠海光聯(lián)通訊(Oplink)上海新進半導體財務體系建立或在美國的上市工作 他曾經(jīng)籌建了德爾福汽車, 上海通用汽車公司的財務部對一的培訓工作 他先后在Delphi Battery）(SemiBCD),完成了財務管理體系的建立并完成了對員工的一深圳科帝—羽茜化妝品有限公司全國財務部經(jīng)理 德國富來極汽車軸承公司行政財務總監(jiān)在上海財經(jīng)大學, 上海海運大學擔任授課任務擔任清華大學，中央財金大學EMBA的財務管理課程培訓師 他具有擁有22年跨國公司財務管理經(jīng)驗；現(xiàn)在是幾家跨國公司的總裁財務顧問數(shù)十家企業(yè)管理顧問公司的財務特約培訓師流程再造（BPR）實施專家參與了多家外資企業(yè)的內(nèi)部控制實施工作；長期在美國通用公司任職，擔任項目實施，稅務策劃，企業(yè)預算編制與實施，內(nèi)部控制，風險控制實施與評估；他的教育背景上海財經(jīng)大學財務管理碩士美國通用汽車大學他曾多次到美國多次參加以上課程專業(yè)培訓熟悉各種課題的教學方案熟悉各國企業(yè)管理實踐接受過世界上最大的五大培訓公司的培訓自2005制SOX等的培訓培訓師從業(yè)經(jīng)驗通用汽車培訓中心財務培訓師上海財務學會常任理事王先生授課以實務為主，大量列舉經(jīng)典案例以豐富課程內(nèi)容，分新穎，常有驚人之語，所積累的案例為主，值。企業(yè)要以《會計基礎工作規(guī)范》為標準，檢查會計基礎工作中存在的問題，找差距、定措施、嚴格考核、嚴格把關、嚴格紀律、嚴格管理，建立健全內(nèi)部財會制度，結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理要求制定內(nèi)部財務管理辦法，為改善企業(yè)財務管理水平創(chuàng)造條件，使財務基礎工作上水平，從而真正提高會計工作質(zhì)量。加強對外投資的管理。會計電算化的應用為盡快實現(xiàn)由記帳型向管理型的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務管理質(zhì)的飛躍奠定了基礎。財務預算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門要圍繞實現(xiàn)財務預算開展經(jīng)濟活動，企業(yè)決策執(zhí)行機構(gòu)按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，嚴格執(zhí)行各項財務政策，及時反映和監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法策略全部融貫于執(zhí)行預算的過程中，促進企業(yè)形成以財務預算為主對經(jīng)濟行為進行定量約束的格局。要重點抓好采購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，采購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質(zhì)量結(jié)構(gòu)和存量，要認真研究原輔材料的市場和采購策略，按照貨比多家、比質(zhì)比價、擇優(yōu)選擇的原則進行采購。 現(xiàn)供職于某國有投資集團公司，曾任江蘇亞東建發(fā)集團總工辦副主任，總工程師，南京百勝麒麟建設發(fā)展有限公司副總經(jīng)理，蘇寧環(huán)球集團南京浦東建設開發(fā)有限公司副總經(jīng)理，江蘇國信集團成本采購中心總經(jīng)理等職，楊老師從事地產(chǎn)開發(fā)15年多，在商業(yè)和住宅地產(chǎn)實操、產(chǎn)品設計和市場研發(fā)方面有豐富經(jīng)驗。 南京大學房地產(chǎn)EMBA客座教授，15年房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，東南大學工學碩士，南京大學EMBA碩士。癥結(jié)：財務與業(yè)務“兩張皮”，預算管理缺乏運營管理支撐 全面預算為什么會成為流于形式的數(shù)字游戲？（四個問題討論）一、綜述：如何理解房地產(chǎn)全面預算管理二、房地產(chǎn)全面預算管理—計劃篇三、房地產(chǎn)全面預算管理—實務篇找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓平臺 四、房地產(chǎn)全面預算管理—保障篇案例1：LH地產(chǎn)集團公司的全面預算管理特點和學習借鑒點； 案例2：龍湖集團xxx項目啟動會之成本管理部分第二章： 房地產(chǎn)企業(yè)成本管控系統(tǒng)的建立 第一部分：開發(fā)項目前期成本管理的重要性 【提出問題】什么是成本管理？為何進行成本管理？怎么進行開發(fā)項目前期的成本管理？ 為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？控制成本就是降低質(zhì)量，降低標準嗎？ 控制成本的重點在哪里？ 企業(yè)何時進行成本控制？ 【討論問題】成本管理的定義、范圍、管理方式； 成本管理的作用和效果； 實行成本管理的保障條件；新常態(tài)下成本管理的思路，流程和方法； 目標成本指定的階段和作用；目標成本與動態(tài)成本的管理及責任成本； 簡單介紹房地產(chǎn)成本管理的三大階段及趨勢：如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段—關注造價，強調(diào)算得快、算得準；如：從2006年起以龍湖地產(chǎn)為代表的強調(diào)成本控制階段—關注目標，強調(diào)目標成本控得??；以及從2009年起開始形成的成本策劃階段—關注收益，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側(cè)重，主要體現(xiàn)在事后，事中和事前控制的主要手段）重點闡述設計階段的成本管控要領第二部分：成本管控術—成本策劃：企業(yè)利潤的節(jié)流閥與監(jiān)控者 【提出問題】成本管理操作過程中的困惑：成本部門“單兵作戰(zhàn)”較多，各部門的協(xié)同不夠；找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓平臺 目標成本測算準確度不高；合約規(guī)劃實際指導意義不大，流于形式； 控成本還是保品質(zhì)？這是個問題！變更簽證太多，怎么管？ 動態(tài)成本數(shù)據(jù)不能準確及時獲?。?資金計劃預不準，難以真正做到資金平衡； 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點 【討論問題】房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點： 控目標、控合同、控付款、控動態(tài)控目標（分享案例）Z企業(yè)“不同階段目標成本編制”概念設計階段、方案設計階段、初步設計（擴初設計）階段、施工圖設計階段及構(gòu)件深