人力資源管理---第三章_人力資源管理的理論基礎-資料下載頁
2025-01-16 10:00本頁面
【正文】 ，有利于人際關系的和諧 。 消極的相互回報行為 ， 會對人力資源開發(fā)產(chǎn)生惡劣的影響 。 如你給我賄賂 ，我給你官做；我安排你弟弟 ， 你安排我女兒 。 60 四、嫉妒心理 含義： 人們相互類比中產(chǎn)生出的一種消極有害的心理 ，即對才能 、 名譽 、 地位或境遇超過自己的人心懷怨恨 。 “ 同類相比 ” 行為是人類的天性之一 ， 當自己比別人弱時 ， 正確的自我提示 ， 會使自己找出差距 。錯誤的自我提示 ， 會導致灰心喪氣或誘發(fā)出強烈的妒忌心理 。 人力資源管理者如果出現(xiàn)妒忌心理是非常有害的 ， 它會影響優(yōu)秀人才脫穎而出 。 61 總經(jīng)理怕副總經(jīng)理超過自己 ， 所以 100分的總經(jīng)理就用了一名 80分的副總 ， 80分的副總怕下屬超過他 ， 又打了一個 8折 ， 用了 64分的經(jīng)理 ， 以此類推 ， 最后的人就是草包和笨蛋 。 62 案例：孫龐斗法 戰(zhàn)國時期的孫臏是位著名軍事家，他有一個同學叫龐涓。龐涓感到自己的才能比不上孫臏，便設法把孫臏騙到魏國，羅織罪名，將他的膝骨挖掉，使之倍受折磨。 63 五、戴維現(xiàn)象 含義： 美國化學家戴維發(fā)現(xiàn)了訂書匠法拉第在化學上的潛能 ， 并將其精心培育成才 ， 使法拉第名聲大振 ，但此后卻開始貶低法拉第 。 伯樂由識別和培養(yǎng)千里馬 ，轉而處處限制和妨礙千里馬奔馳 ， 帶有一定的普遍性 ，這一現(xiàn)象被叫做 “ 戴維現(xiàn)象 ” 。 64 資料： 人才周刊調(diào)查 ， 上司如何看待比自己更強的下屬 ？ 調(diào)查者驚訝地發(fā)現(xiàn) ， 50%的人并不介意 ， 甚至愿意向上級推薦 ， %的人則認為 “ 不能容忍 ” ,%的人選擇 “ 適當壓制 ” 。 但對下屬調(diào)查時 ， 當問到如果上司發(fā)現(xiàn)你的能力比他強 ， 你受到什么樣待遇 ？ 有近四成人認為日子不好過 。 65 第三節(jié) 人力資源管理者應具備素質(zhì) 一、個人品質(zhì) 人力資源管理者的人品比技巧更重要，因為管理對象的特殊性與復雜性。管工資涉及到每個人的收入，管考核涉及到每個人的晉升，管培訓涉及每個人的福利等。如果人力資源管理者操守不佳，一個人一個政策，肯定是難以服眾的。 66 二、發(fā)現(xiàn)人才能力 一個優(yōu)秀出眾的人力資源管理者，就像是尋找千里馬的伯樂一樣，要具有天斌。 案例：比爾蓋茨與 IBM的故事 67 三、用好人才的能力 把合適的人放在合適的崗位上 案例：甲午戰(zhàn)爭的遺憾 68 1894年的甲午戰(zhàn)爭是中華民族屈辱的歷史，慈禧太后的一句話“北洋艦隊 6年之內(nèi)不能增加一槍一彈”，使得原本英國要賣給中國的快船，被日本人買去改名叫“吉野號”，就是這條船打沉了北洋艦隊的主力艦。北洋艦隊提督丁汝昌原本是陸軍，因他與李鴻章是同鄉(xiāng)，用他做北洋艦隊提督。而英國皇家海軍學院畢業(yè)的鄧世昌卻只是個管帶，并不是真正的管理者。 69 甲午戰(zhàn)爭失敗后， 1895年中日簽署 《 馬關條約 》 ，日本總理大臣伊藤博文與李鴻章談到他當初在英國讀書的時候只是第 7名，如今是日本總理大臣，而第一名的中國人在福建只當一個縣官。 20世紀胡適曾說過：“中國一百年來，有權力的沒有腦筋，有腦筋的沒有權力。” 可以說這段歷史中也有縱容能力不足的人的教訓，企業(yè)和國家是一樣的道理，一旦縱容能力不足的人，把一個錯誤的人擺在一個錯誤位置上，就是人力資源管理中的一個失敗。 70 下屬的忠誠問題 經(jīng)常有這樣的消息 ， 下屬對上司釜底抽薪 ， 拉走了企業(yè)原有的客戶資源 ， 自立門戶 ， 成為原企業(yè)強勁的競爭對手 。 案例： ? 原來擔任 “ 小霸王 ” 總經(jīng)理的段永平自立門戶 ， 創(chuàng)辦步步高 ， 擠垮 “ 小霸王 ” 。 ? 2021年陸強華這個 4年內(nèi)一手將創(chuàng)維電視的銷售業(yè)績從 7億元做到 43億元的前中國區(qū)銷售總經(jīng)理 ， 發(fā)表 《 致創(chuàng)維銷售體系全體員工的公開信 》 ， 陸強華徹底公開了與創(chuàng)維 4年來的恩恩怨怨 ， 并攜 150名精兵強將投奔競爭對手高路華 ， 一個原本簡單的高層員工流動演變成對原企業(yè)的致命打擊；接又率領銷售隊伍從高路華出走 ， 使高路華受到損失 。 71 四、人力資源管理者要有氣魄、有力度 杰克 韋爾奇：任何人，如果他“很樂意裁員”，那么他就沒有資格做企業(yè)的領導；反之，如果他“不敢裁員”，他也不夠格做一個企業(yè)領導。 72 末位淘汰法則 杰克 韋爾奇的活力曲線其實質(zhì)就是“末位淘汰”制，將員工劃分為不同的類別，然后嚴格地加以區(qū)別對待，這一曲線被認為是給 GE帶來無限活力的法寶之一。 73 ? 以業(yè)績?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達到這種業(yè)績的員工數(shù)量為縱軸，構成正態(tài)分布圖，很容易就區(qū)分出業(yè)績排在前面的 20%員工（ A類）、中間的 70%員工（ B類）和業(yè)績排在后面的 10%員工（ C類）。 ? A類是激情滿懷、勇于負責、思想開闊、富有遠見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。是否擁有這種激情，是Ａ類員工與 B類員工的最大區(qū)別，通用電氣公司投入大量精力提高Ｂ類員工的水平，部門經(jīng)理的主要工作之一就是幫助Ｂ類員工成為Ａ類員工，而不僅僅要任勞任怨地實現(xiàn)自己的能量和價值，這就是績效管理的魅力。 C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵，是使目標落空，而不是使目標實現(xiàn)，作為管理者，不能在Ｃ類員工身上浪費時間。 74 ? 有些人認為將員工從底部的 10％清除出去是野蠻的行徑，杰克 韋爾奇認為事情并非如此，讓一個人待在一個并不能讓他成長進步的環(huán)境才是真正的野蠻行徑。 75 五、溝通能力 人力資源管理者需要同企業(yè)各方面，各部門打交道。人力資源管理者應當清楚地傳達自己的意識，要能夠引導企業(yè)內(nèi)不同部門的合力方向，做到引導有序。同時人力資源管理者必須具有很強的說服力，如果你不能把道理給人講通，反倒很容易被別人說服，那對人事工作的開展是極為不利的。 76 Thanks for your time ...
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1