【正文】 以上 8項(xiàng)因素，任何一項(xiàng)均不能為負(fù)數(shù)，即相對(duì)水平不合格，不然其結(jié)果都會(huì)失敗。因其因素間的關(guān)系為乘數(shù)接應(yīng)，非加減數(shù)關(guān)系。 影響中國(guó)企業(yè)的十大管理實(shí)戰(zhàn) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 信息技術(shù)改變管理 戰(zhàn)略聯(lián)盟 品牌 收購(gòu)和兼并 渠道建設(shè) 業(yè)務(wù)流程重組 領(lǐng)導(dǎo)滿意度 創(chuàng)新 全面質(zhì)量管理 影響中國(guó)企業(yè)的十大管理理念 全球化 精益企業(yè) 電子商務(wù) 服務(wù)管理 部門(mén)關(guān)系管理 領(lǐng)導(dǎo)力 共同治理結(jié)構(gòu) 變革管理 供應(yīng)鏈管理 知識(shí)管理 影響中國(guó)企業(yè)十大特質(zhì) 建立遠(yuǎn)景 人才培養(yǎng) 信息決策 承擔(dān)責(zé)任 配置資源 誠(chéng)實(shí)守信 有效溝通 事業(yè)導(dǎo)向 激勵(lì)他人 快速學(xué)習(xí) 戴爾電腦 1980年 因著對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的先見(jiàn)之明，邁克爾 戴爾買(mǎi)了生平第一部電腦： 蘋(píng)果二號(hào)（ AppleII)，而且立刻把電腦肢解，試圖了解設(shè)計(jì)和制 造的原理。 1983年 年少氣盛的邁克爾 戴爾宜稱(chēng)，總有一天要打敗 IBM。他開(kāi)始在得 克薩斯大學(xué)的宿舍做起高利潤(rùn)的生意，銷(xiāo)售的是升級(jí)后的個(gè)人電 腦和附加零件。 1984年 憑著 1000美元的創(chuàng)業(yè)資本，邁克爾 戴爾登記設(shè)立了 “ 戴爾電腦公 司 ” （ Dell Computer Corporation)，經(jīng)營(yíng)起個(gè)人電腦的生意， 他在 5月休學(xué)。 “ 戴爾電腦 ” 成為電腦界第一家依顧客個(gè)人需求組裝 電腦的公司，并且不經(jīng)過(guò)批量銷(xiāo)售電腦的經(jīng)銷(xiāo)商控制系統(tǒng)，直接 賣(mài)給最終使用者。 1986年 戴爾公司在 Comdex全美春季電腦展上，推出 12MHz的 286電腦， 這是當(dāng)時(shí)業(yè)界功能最快的電腦。這個(gè)系統(tǒng)旋即引出科技媒體熱烈 好評(píng)。 戴爾公司也是采用 30天內(nèi)退費(fèi)保證的業(yè)界先驅(qū)，不但顯示其致力 于拓展服務(wù)項(xiàng)目，追求顧客滿意的品質(zhì)，也首創(chuàng)上門(mén)服務(wù)的手法。 戴爾電腦 1987年 戴爾公司初生之犢的勇氣，毅然在英國(guó)成立第一家跨 國(guó)分公司，當(dāng)時(shí)的英國(guó)人并不認(rèn)同電腦直銷(xiāo)，在接 下來(lái)的四年內(nèi)，又有 11家跨國(guó)分公司成立。 1988年 戴爾公司經(jīng)由首次經(jīng)歷重大的挫折：由于累積過(guò)多的 存儲(chǔ)器零件庫(kù)存量，造成資立虧損，迫使公司取消一 項(xiàng)名為 “ 奧林匹克 ” 的遠(yuǎn)大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃。 1989年 CompUSA和 Best Buy這一類(lèi)的電腦零售店剛剛萌 芽時(shí)，戴爾公司成為第一家投入該市場(chǎng)的電腦公司。 不過(guò)，在確定這一類(lèi)的經(jīng)銷(xiāo)店模式無(wú)法符合公司財(cái)務(wù) 目標(biāo)之后，戴爾人世間也率先自這個(gè)市場(chǎng)抽身。 戴爾的黃金規(guī)律： 1）摒棄存貨； 2）聆聽(tīng)顧客意見(jiàn)及需求； 3）堅(jiān)持直接銷(xiāo)售 1991年 戴爾公司把所有的產(chǎn)品線改為配備速度最快的英特爾 486微處理器， 93年 1月份的財(cái)政年度為止，戴爾公司的銷(xiāo)售額稍稍突破 20億美元， 成長(zhǎng)了 127%，成長(zhǎng)相當(dāng)可觀。 1993年 苦于極度快速成長(zhǎng)的壓力，戴爾公司不得不忍痛取消次要產(chǎn)品的 供應(yīng)，并且決定要暫時(shí)退出筆記本電腦市場(chǎng)，抽離零售店系統(tǒng)， 而公布唯一一次的季度虧損。 戴爾提出了 “ 通路堵塞 ” 現(xiàn)象。 “ 資金流通 獲利性 成長(zhǎng) ” 成為公司的口號(hào)，象征公司從以往偏重成長(zhǎng)轉(zhuǎn)而注意各項(xiàng)平衡。 1994年 戴爾形成了獨(dú)特的 “ 戴爾公司文化 ” 戴爾要求杜絕所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，講求實(shí)事求是，在公司內(nèi)不以職位壓人。并要求所有銷(xiāo)售人員必須裝好自己所用的電腦。 戴爾堅(jiān)持和顧客保持溝通，只把顧客真正需要的東西提供給顧客，而不是關(guān)起來(lái)猜想他們要什么，戴爾堅(jiān)持面對(duì)面的直銷(xiāo)模式。 戴爾私人股權(quán)配置備忘錄中： 戴爾公司的宗旨為： “ 提供絕佳的顧客服務(wù)及產(chǎn)品。而成本及價(jià)值優(yōu)勢(shì)，絕非永遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)，真正需要的是維持顧客和員工的忠誠(chéng)度， ……” 戴爾動(dòng)員全公司上下，由生產(chǎn)部到研發(fā)，銷(xiāo)售和后勤人員來(lái)了解顧客的需求，提升顧客的滿意程度，及成為公司管理，訓(xùn)練和教育員工的長(zhǎng)期重點(diǎn)。 戴爾的原則是：不過(guò)渡承諾，但超值交付 戴爾公司當(dāng)時(shí)每天平均接到 1400個(gè)電話，來(lái)了解顧客對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的需求（當(dāng)時(shí)已很多直銷(xiāo)公司）。 戴爾公司推出 12MHZ的機(jī)器，定價(jià)為 1995美元，并附 30天內(nèi)退款的品質(zhì)保證，但 IBM的 6MHZ的定價(jià)為 3995美元，當(dāng)時(shí)的戴爾和 IBM，康柏，比是小巫見(jiàn)大巫。 IBM灰市：訂 100部收到 10部，（ 1/10）下次再訂 1000倍收到 633部（ 1/3），造成數(shù)量過(guò)多，滯售降價(jià)，市場(chǎng)混亂。 戴爾公司經(jīng)歷 第一個(gè)挫折為，市場(chǎng)是當(dāng)時(shí)進(jìn)貨太多，市場(chǎng)一有變（ 256K提升到 1MB）造成庫(kù)存擠壓。 第二個(gè)挫折，奧林匹克系列的產(chǎn)品技術(shù)太尖銳，有炫耀科技的傾向，非顧客真正需要的產(chǎn)品，成為純?yōu)榭萍家蛩囟l(fā)展的科技而不是以顧客需求為標(biāo)準(zhǔn)的科技。 戴爾要求技術(shù)設(shè)計(jì)人員去參與采購(gòu)及銷(xiāo)售工作的過(guò)程，以扭轉(zhuǎn)科技人員的技術(shù)導(dǎo)向慣性，而想出“ 相關(guān)科技 Relevant Technology”的概念來(lái)衡量科技和顧客滿意之間的關(guān)系，最好的設(shè)計(jì)應(yīng)來(lái)自顧客，供應(yīng)商、銷(xiāo)售商等。 戴爾的公司文化內(nèi)涵 ? 堅(jiān)持?jǐn)?shù)據(jù)事實(shí)， “ 事實(shí)是最佳良友 ” 的戴爾公司座佑銘； ? 不官僚作風(fēng)，不以權(quán)勢(shì)職位壓人； ? 不可因私及感情做出決定； ? “ 服務(wù)顧客，股東與公司整體利益 ” 是公司最大的價(jià)值； ? 形成 “ 大我 ” 觀念，反對(duì)部門(mén)各自為政，各行其職，反對(duì)員工對(duì)權(quán)責(zé)斤斤計(jì)較的作風(fēng)，要求放下 “ 小我 ”“ 大我 ” 。 ? 公司內(nèi)部員工、股東、部門(mén)間，也采取直接溝通模式。 ? “ 您不是我們一筆交易的顧客，您是我們終生的顧客 ” 。 戴爾電腦 在脫離了筆記本電腦市場(chǎng)一段時(shí)間之后，戴爾公司推出新型的Latitude XP筆記本電腦，創(chuàng)下電池壽命的新記錄。采用 Sony的“ 鋰電池 ” ，多出 50%電池壽命。 1996年 戴爾建立了雙主管制度，雙細(xì)分市場(chǎng)， RFM分析策略，內(nèi)部精密分析法等。 戴爾舉辦了 700位員工的戴爾圣火大會(huì)，戴爾公司推出 Power Edge服務(wù)器。在不到兩年的時(shí)間里， Power Edge就把戴爾公司從市場(chǎng)占有率排名第十位，推向全球第三大服務(wù)器供應(yīng)商的寶座。 戴爾公司原本不勸聲色在因特網(wǎng)上銷(xiāo)售依個(gè)人需求而配臵的電腦，但在戴爾公司宣布，他們每天通過(guò)公司網(wǎng)站 行的交易營(yíng)業(yè)額超過(guò) 100萬(wàn)美元后，很快引發(fā)一場(chǎng)公開(kāi)的革命。這一年，戴爾公司推出第一個(gè)為顧客量身定做的網(wǎng)站，通過(guò)這個(gè)叫做“ 頂級(jí)網(wǎng)頁(yè)（ Premier Pages)”的網(wǎng)站，顧客可以直接邊接公司的服務(wù)系統(tǒng)及支援資料庫(kù)。 戴爾電腦 1998年 當(dāng)戴爾公司每天通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的銷(xiāo)售額達(dá)到 1200萬(wàn)美元時(shí)，其在因特網(wǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位便已鞏固。戴爾公司把 “ 頂級(jí)網(wǎng)頁(yè) ” 計(jì)劃的顧客額擴(kuò)充為逾 9000名，并且與供應(yīng)商建立以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的連線，以加速庫(kù)存和品質(zhì)管理資料的流通。戴爾公司在中國(guó)成立了一個(gè)整合銷(xiāo)售、生產(chǎn)及支援的營(yíng)運(yùn)中心。 GE CEO杰克 邁爾奇成功管理的十大要點(diǎn) ，重視人的價(jià)值 經(jīng)常跟每一個(gè)人溝通 避免孤立，常在一線 開(kāi)發(fā)人類(lèi)現(xiàn)在和未來(lái)需求成功地安排繼任者 ，不然就退出 確認(rèn)成功的明確標(biāo)準(zhǔn) 提出一個(gè)目標(biāo)，并確保全體員工知道 要果斷，市場(chǎng)占有率是一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn) 組織要苗條 找有精力的人 了解你的工作 激勵(lì)要有能量 永遠(yuǎn)保持改變準(zhǔn)備 GE CEO杰克 邁爾奇成功管理的十大要點(diǎn) 提供增質(zhì)服務(wù) 由最高層帶動(dòng)質(zhì)量行動(dòng) 借用最好的點(diǎn)子 靠自己解決問(wèn)題，顧問(wèn)只能給于幫助 ，注重未來(lái) 新的信息創(chuàng)造及傳播為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)結(jié)構(gòu) 高科技與高接觸，新科技配以互補(bǔ)性的人性反應(yīng) 無(wú)法再孤立，全球經(jīng)濟(jì)一體化 重整從追求短期利益的社會(huì)到知道如何在更長(zhǎng)久的時(shí)間 下應(yīng)對(duì)事物的新社會(huì) 重新發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新并取得成就的能力，而且是由上到下 GE CEO杰克 邁爾奇成功管理的十大要點(diǎn) 傾力解決問(wèn)題及做出計(jì)劃的根源 —舊觀念更新 增加與人的接觸 學(xué)海無(wú)涯（ %10淘汰率） 確定方向 改變事物 培養(yǎng)明天的領(lǐng)導(dǎo)者 溝通的規(guī)則 投入 一致性 投射或影響的創(chuàng)造 對(duì)溝通進(jìn)行投資 溝通是創(chuàng)新的直接途徑 清新的溝通可以創(chuàng)造出清晰的期望 溝通可以使生活變得更簡(jiǎn)單 要坦率，簡(jiǎn)單 GE CEO杰克 邁爾奇成功管理的十大要點(diǎn) 提高速度 不拘禮節(jié) 要新點(diǎn)子，而不是諸多的管理層 分享信息 ，知識(shí)，技能 從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)企業(yè)文化，企業(yè)家精神 允許人們偶爾犯錯(cuò)誤，從中學(xué)習(xí)，進(jìn)而加以改進(jìn) 培養(yǎng)人才是新契約 盯緊現(xiàn)金 讓業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單化 勤奮和效率，數(shù)量和收益，質(zhì)量和效果 管理就是管理 活力 激勵(lì) 敏銳 執(zhí)行 放權(quán) 所有權(quán)感 出售 管理者 /領(lǐng)導(dǎo)者 改革 關(guān)閉 在龐大的企業(yè)身軀里，安裝上小公司的靈魂和速度 管理的藝術(shù)很簡(jiǎn)單，就是面對(duì)并看清楚現(xiàn)實(shí)人，形勢(shì)，產(chǎn)品，環(huán)境