【正文】 樂于和他打交道，他的銷售額漸漸上升。到了第二年，他算了算自己應(yīng)該進(jìn)入公司銷售員的前20名之列了。第三年，根據(jù)黃鴻野與同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過公司的政策是不公布個(gè)人的銷售額，也不鼓勵(lì)相互比較，所以他還不能很有把握地說自己一定能夠坐上算一把交椅。 ? 2022年 9月初，黃鴻野就完成了全年的銷售定額。 10月中旬，日方銷售經(jīng)理召集他去匯報(bào)工作。聽完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，經(jīng)理對(duì)他格外客氣，祝賀他取得的好成績(jī)。臨走的時(shí)候，經(jīng)理對(duì)他說 :“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的銷售明星就好了！” 黃鴻野想說些什么，卻又匆匆地走了。盡管工作上非常順利，但是黃鴻野總覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司除了關(guān)心業(yè)績(jī)之外，從來不不對(duì)員工的貢獻(xiàn)作出鼓勵(lì)。 ? 黃鴻野聽說本市另有兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)。其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷售冠軍到大酒店美餐，而且這家公司內(nèi)部還發(fā)行公司通訊小報(bào)，讓人人都知道個(gè)人的銷售排名，表?yè)P(yáng)每季和年度最佳銷售員。另一家給銷售冠軍的提成獎(jiǎng)勵(lì)令黃鴻野激動(dòng)不已。想到自己公司的這套做法，黃鴻野就十分惱火。 上星期，黃鴻野主動(dòng)找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料日方上司說這是既定政策，而且這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。 幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，黃鴻野辭職而去，聽說是給挖到一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那去了。 思考題： （ 1）你認(rèn)為，黃鴻野辭職與該公司的薪酬制度有什么相關(guān)性？ （ 2）你認(rèn)為該如何避免類似問題的再次發(fā)生？ 案例 ： 趙某是集團(tuán)新委派的下屬一家酒店的總經(jīng)理，剛上任就遇到酒店西餐廳經(jīng)理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來人事部經(jīng)理商談此事，人事部經(jīng)理滿口答應(yīng)，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務(wù)員擺臺(tái)時(shí)把刀叉經(jīng)常擺錯(cuò)，有的不知道如何開啟酒瓶，領(lǐng)班根本不知道如何處理顧客的投訴。 緊接著倉(cāng)庫(kù)管理員跑來告訴趙某說發(fā)現(xiàn)丟失了銀質(zhì)的餐具，懷疑是服務(wù)員小張偷的，但現(xiàn)在已經(jīng)找不見小張了。趙某一查倉(cāng)庫(kù)的賬本，發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失。 趙某很生氣，要求人事部經(jīng)理解釋此事，人事部經(jīng)理辯解說因?yàn)閱T工流動(dòng)率太大，多數(shù)員工都是才來不到 10天的新手，餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問：“難道顧客不投訴嗎 ?” 人事部經(jīng)理回答說：“投訴，當(dāng)然投訴，但沒關(guān)系，因?yàn)楝F(xiàn)在是旅游旺季，不會(huì)影響生意的?！壁w某對(duì)于人事部經(jīng)理的回答非常不滿意，又詢問了一些員工后，發(fā)現(xiàn)人事部經(jīng)理經(jīng)常隨意指使員工做各種事情，例如接送人事部經(jīng)理的兒子上下學(xué)、給他的妻子送飯等等。 如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血 —— 重新招聘一批骨干人員，于是給集團(tuán)總部寫了一份有關(guān)人力資源規(guī)劃的報(bào)告，申請(qǐng)高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓(xùn)投入。同時(shí)人事部經(jīng)理也給集團(tuán)總部寫了一份報(bào)告，說趙某預(yù)算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。 思考題： ？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？ 面臨的問題？ ？服務(wù)員是否需要進(jìn)行規(guī)劃？ 4. 趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？在進(jìn)行人力資源規(guī)劃的過程中，會(huì)遇到哪些問題？ 案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 1．背景： D集團(tuán)在短短 5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤(rùn)多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。 2．問題： 可是，因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。 近來由于 3名高級(jí)技術(shù)工人退休， 2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理 3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。 人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到 2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。 人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的 5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了 !” 地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個(gè)給你 ?”?? 3. 分析： 很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時(shí)候缺人了，什么時(shí)候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時(shí)間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大以后，也只是每年年初做人力資源定編計(jì)劃，而對(duì)于人力資源戰(zhàn)略性儲(chǔ)備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認(rèn)為中國(guó)人多的是，不可能缺人。 造成這種現(xiàn)象的原因是：中國(guó)市場(chǎng)在 20世紀(jì) 90年代以前處于機(jī)會(huì)主義時(shí)期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機(jī)會(huì)、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國(guó)企業(yè)的制勝之道。中國(guó)企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識(shí)狀態(tài)，使它不需要對(duì)組織的人力資源進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進(jìn)行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。 案例分析： 沈陽(yáng)飛龍 1990年 10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有 75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而 1991年實(shí)觀利潤(rùn) 400萬元， 1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 6000萬元，1993年和 1994年都超過 2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)， “ 牛氣 ” 沖天。但自 1995年 6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告 ——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么 ?1997年 6月，消失兩年的姜偉突然從地下 “ 鉆 ” 出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。 飛龍集團(tuán)除 1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有 —個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。 從 1990年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展． 1992年 3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任離開公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理。 問題：請(qǐng)問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤 ?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析 )． （ 1） 未做好需求預(yù)測(cè)分析 （ 2） 未做好供給預(yù)測(cè)分析 分析 ， 導(dǎo)致人員招聘無依據(jù) 、 無計(jì)劃 ，人才結(jié)構(gòu)不合理 。 人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書 （修改之后） ?崗位名稱：人力資源部經(jīng)理 ?所屬部門：人力資源部 ?直接上級(jí)：總經(jīng)理 ?崗位設(shè)置目的：建立健全人力資源管理系統(tǒng)，制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和相關(guān)制度 ?崗位要求：清楚用人政策、辦事途徑；工作認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，善于用人、管人；自身人格魅力強(qiáng) ?工作責(zé)任： ，建立人力資源發(fā)展規(guī)劃。 。 ，定期評(píng)估企業(yè)架構(gòu)、部門職能和工作 流程。 ，及時(shí)進(jìn)行人員招聘和人才儲(chǔ)備。 ，并按績(jī)效考核情況實(shí)施獎(jiǎng)罰。 、績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)、福利制度、 員工升遷規(guī)定等。 ，處理員工勞動(dòng)關(guān)系。 。 ?績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)： 1. 公司人力資本有效運(yùn)用情況 2. 人力資源部經(jīng)理自身能力、素質(zhì) ? 工作難點(diǎn)： 如何招聘好的員工，充分發(fā)揮員工能力 ，真正做到人崗匹配 ?工作禁忌： 自身素質(zhì)欠佳，不能選拔、管理員工 ?職業(yè)發(fā)展道路：人力資源總監(jiān) ?任職資格： 1. 學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)要求：本科畢業(yè)五年以上，研究生（以上）畢業(yè)三年以上，大型企業(yè)人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn) ：組織行為學(xué)、勞動(dòng)安全與衛(wèi)生、勞動(dòng)法、薪酬管理、工作分析、人力資源開發(fā)與管理、社會(huì)保障學(xué) ： 28歲以上 ：溝通協(xié)調(diào)能力、組織管理能力、業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力、分析判斷能力、實(shí)務(wù)操作能力、個(gè)人親和力 案例分析： 某汽車銷售服務(wù)有限公司是專營(yíng)進(jìn)口及國(guó)產(chǎn)名牌汽車代理商 ， 因公司發(fā)展需要 ， 以下崗位需要招聘人員： 1） 總經(jīng)理助理 1名 ， 熟悉行業(yè)情況 ， 有一定行業(yè)內(nèi)工作經(jīng)驗(yàn) ， 為人正直 、 踏實(shí) ， 能盡快投入公司工作； 2） 維修車間主任 3名 ， 需大專以上學(xué)歷 ， 5年以上汽車維修經(jīng)驗(yàn) ， 有較豐富的企業(yè)管理理念及組織協(xié)調(diào)能力； 3） 汽車維修服務(wù)人員 20名 ， 掌握汽車維修保養(yǎng)的專業(yè)知識(shí) ， 受過專業(yè)系統(tǒng)的教育或培訓(xùn) ， 能夠準(zhǔn)確判斷故障原因 ， 有進(jìn)取心和良好的客戶服務(wù)精神 。 問題：請(qǐng)你為上述崗位可能的來源渠道進(jìn)行分析，說明每類崗位適宜的來源渠道并說明理由。 1） 可考慮內(nèi)部補(bǔ)充 。 理由為內(nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì) 。 2） 選擇外部招聘 。 外部招聘的優(yōu)點(diǎn) 。 3） 校園招聘 （ 中等技校 ） 。 經(jīng)濟(jì) 、選擇余地大 。 ? 綜合分析： ? 國(guó)內(nèi)某公司與英國(guó)某大學(xué)簽定了一項(xiàng)培訓(xùn)協(xié)議 ， 每年選派 23名管理人員到該學(xué)校攻讀管理碩士學(xué)位 。 學(xué)業(yè)完成后 ， 員工必須回公司服務(wù) 5年 ， 服務(wù)期滿方可調(diào)離 。 2022年 5月 ， 銷售部助理小張經(jīng)過公司幾輪挑選 ， 終于與其他兩位同事一起獲得了推薦 。 但小張?jiān)缬蓄A(yù)謀 ， 在次之前已獲取了英國(guó)另一所學(xué)院管理碩士的錄取通知書 。 雖然該校的學(xué)費(fèi)較高 ， 但其聲譽(yù)好 ， 教學(xué)質(zhì)量高 ， 還能幫助學(xué)生申請(qǐng)數(shù)額可觀的助學(xué)貸款 。 經(jīng)過公司人事部的同意 ， 小張用公司提供的獎(jiǎng)學(xué)金交了學(xué)費(fèi) ， 又申請(qǐng)了 3萬美金助學(xué)貸款 ， 以解決和妻子在美國(guó)的生活費(fèi) ， 按照目前小張的收入水平 ， 需要 8年的時(shí)間才能還清貸款 ， 如果他在一家外資公司工作 ， 不到 4年便可還清貸款 。 行期將近 ， 公司人事部多次催促與其簽訂培訓(xùn)合同書 ， 一直到離開公司的前一天小張才在協(xié)議書上簽了字 。 2022年 9月末 ， 小張學(xué)成歸國(guó) ， 并馬上回公司報(bào)到 。 不過 ， 10月初 ， 他便向公司人事部的交了辭呈 ， 并按照合同還清了公司為其支付的英語(yǔ)培訓(xùn)考試費(fèi) 、 趕英簽證費(fèi) 、 學(xué)費(fèi)等一切的費(fèi)用 。 不久 ， 他便在一家美國(guó)大公司得到了一年收入 20萬元以上的職位 。 根據(jù)本案例 ， 請(qǐng)回答下列問題： （ 1） 該公司在選派員工出國(guó)培訓(xùn)的工作中主要存在哪些問題 ？ （ 2） 該公司采取哪些措施確立更有效的培訓(xùn)體系 ， 防止此類的事件發(fā)生 ？ 1. 該公司在組織職工出國(guó)培訓(xùn)方面主要存在的問題： （ 1） 未進(jìn)行必要的培訓(xùn)需求分析 ， 選派職工出國(guó)培訓(xùn)的目的不明確 。 （ 2） 未選擇適宜的培訓(xùn)方式 ， 應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體的培訓(xùn)目的和要求 ， 選擇投入較少 ， 收益較大的培訓(xùn)方式 ， 對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性培訓(xùn) 。 （ 3） 沒有確立有效的人才選拔機(jī)制 。 像出國(guó)培訓(xùn)這樣的高投入具有一定風(fēng)險(xiǎn)的培訓(xùn)項(xiàng)目， 為了提高培訓(xùn)效果 ， 應(yīng)當(dāng)選派那些有很高忠誠(chéng)度和很強(qiáng)事業(yè)心的員工為培訓(xùn)的對(duì)象 。 （ 4） 沒有建立規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制 ， 如培訓(xùn)合同管理不夠健全完善 ， 協(xié)議書約定條款缺乏合理性 ， 對(duì)違約責(zé)任沒有明確的規(guī)定 。 ： （ 1） 建立培訓(xùn)需求分析系統(tǒng) ， 明確公司培訓(xùn)目標(biāo) ， 制定公司的中長(zhǎng)期培訓(xùn)規(guī)劃 。 （ 2） 確立公司培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng) ， 選擇適合的培訓(xùn)方式方法 ， 提高培訓(xùn)效果 。 （ 3） 完善各類培訓(xùn)對(duì)象的選拔機(jī)制 ， 注重對(duì)后備人才的甄選 ， 確保人才選拔的可靠性 。 （ 4） 建立培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制 ， 完善培訓(xùn)合同管理 ， 運(yùn)用多種手段制止違約行為 。 采取多種渠道 、 手段和方法 ， 有效激勵(lì)員工 ， 避免優(yōu)秀人才的流失 。 如加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) ， 與員工之間確立遵守諾言的互信機(jī)制 ， 構(gòu)建公正公平的薪酬福利制度等 案例分析：如何使培訓(xùn)更有效 。 某公司是上海的一家股份制公司，按計(jì)劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參加一次培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)人力資源部的人員都想?yún)⒓?，不僅是因?yàn)榕嘤?xùn)地點(diǎn)在深圳特區(qū)，可以借培訓(xùn)的機(jī)會(huì)到特區(qū)看一看，而且培訓(xùn)師都是在大公司工作且有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家。但很不湊巧，當(dāng)時(shí)人力資源部工作特別忙，所以主管