【正文】 進計劃； ? 協(xié)商下一績效管理周期的績效目標和績效標準。 155 二、績效反饋面談前的準備 ? ㈠ 主管人員應做的準備 ? 選擇適宜的時間； ? 選擇適宜的場所； ? 準備面談的資料； ? 計劃好面談程序和進度。 156 績效反饋面談前的準備 ? ㈡ 員工應做的準備 ? 收集與先前績效有關的資料或證據； ? 準備好個人的發(fā)展計劃； ? 準備好向主管人員提出的問題； ? 將自己的工作安排好。 157 三、績效反饋面談的原則 ? 建立并維持彼此之間的信任； ? 清楚說明面談的目的和作用； ? 鼓勵員工多說話； ? 注意全身心的傾聽； ? 避免對立和沖突； 158 績效反饋面談的原則 ? 集中于未來而非過去； ? 集中在績效，而不是性格特征； ? 找出雙方待改進的地方，制定具體的改進措施； ? 該結束時立即停止； ? 以積極的方式結束面談。 159 四、成功面談的技巧 ? 耐心解釋評估的結果； ? 給員工發(fā)表自己看法的時間和機會； ? 充分地激勵員工； ? 不要怕承認錯誤； ? 做好記錄。 160 第六節(jié) 績效評估結果的 應用與績效改進 161 主要內容 ? 績效評估結果的應用； ? 績效改進計劃。 162 一、績效評估結果的應用 ? 績效評估結果用于報酬方案的確定和調整； ? 績效評估結果用于人員調整； ? 績效評估結果人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃； ? 績效評估結果用于招聘和選拔員工； ? 績效評估結果用于人力資源開發(fā)； ? 績效評估結果用于處理員工關系； ? 績效評估結果用于員工績效發(fā)展計劃。 163 二、績效改進計劃 ? 績效改進計劃的主要內容： ? 員工基本情況、直接上級的基本情況以及該計劃的制定和實施時間； ? 有待改進的方面； ? 對存在問題提出有針對性的改進措施和明確責任人； ? 明確經過績效改進之后要達到的績效目標。 164 第七節(jié) 關鍵績效指標 KPI 165 主要內容 ? KPI的定義 ? 企業(yè)常用的評價指標 ? 關鍵績效指標的特點 ? 關鍵績效指標的數(shù)量 ? KPI指標的設置 ? KPI指標體系的建立 166 一、 KPI的定義 ? 企業(yè)關鍵績效指標 (KPI： Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。 167 關于 KPI ? KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。 ? 建立明確的切實可行的 KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 ? 關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 168 二、企業(yè)常用的評價指標 ? 三種績效評價指標，包括關鍵成果指標、績效指標和關鍵績效指標： ? 關鍵成果指標能夠告訴你：為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景，你應該怎樣做。 ? 績效指標告訴你：為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景，你需要完成哪些工作。 ? 關鍵績效指標能夠告訴你：為了顯著提高績效水平，你需要完成哪些工作。 169 關鍵成果指標 ? 什么是關鍵成果指標？在實踐中，我們經常會把關鍵成果指標與關鍵績效指標相混淆。關鍵成果指標應該包括以下幾點： ? 顧客滿意度； ? 稅前凈利潤； ? 顧客帶來的贏利性； ? 員工滿意度； ? 已投資資本回報（率）。 170 關鍵成果指標的一般特征 ? 這些指標的一般特征是： ? 它們均是一些企業(yè)活動的結果。這些指標為我們提供清晰的畫面，表明你所經營的企業(yè)是否朝著正確的方向前進。 ? 但是，它們不能為使用者提供某些具體的信息，告訴其想要改善這些結果需要做哪些工作。 ? 然而，關鍵成果指標能為董事會提供某些標準的、清晰的信息。 一個比喻 ? 汽車里程表是績效指標的很好類比。 ? 董事會僅僅需要簡單地了解汽車行駛的速度。 ? 然而，管理層需要了解更多的信息，因為速度是汽車內部齒輪傳動裝置與發(fā)動機每分鐘轉數(shù)共同作用的結果，而不是單一因素作用的結果。 ? 管理層甚至可能會關注完全不同的績效評價指標，例如汽車如何才能更經濟地行駛（衡量每公里耗油量），或者發(fā)動機運轉過程中溫度有多高；它們是兩個完全不同的評價指標，但都是績效指標，甚至在某種情況下也有可能成為關鍵績效指標。 172 關鍵績效指標（ 1） ? 那么到底什么是關鍵績效指標呢？ ? 一般而言，關鍵績效指標是指一系列集中在企業(yè)績效方面的評價指標，這些指標對企業(yè)當前的發(fā)展和未來的成功起到關鍵作用，具有重要意義。 ? 關鍵績效指標是用來衡量某一崗位人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。 173 關鍵績效指標（ 2） ? 關鍵績效指標來源于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。 ? 設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題，并采取能夠提高績效水平的改進措施。 174 績效指標 ? 在關鍵成果指標和真正的關鍵績效指標之間，存在著大量的其他績效指標，這些績效指標彌補了關鍵績效指標的不足。 ? 企業(yè)整體的計分卡和每一個部門與團隊提供的計分卡里面都包含這些績效指標。 175 三、關鍵績效指標的特點 ? 非經濟評價指標（不以美元等貨幣單位為計算的指標）； ? 經常開展評價的領先指標； 176 關鍵績效指標的特點 ? 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解； ? KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映； ? KPI是組織上下認同的。 177 績效指標和成果指標 ? 理解績效指標和成果指標，同理解領先指標與結果指標的思路相似。 ? 當你將美元的符號烙在一種評價指標上時，你已經將它轉化成一個成果指標了（例如，銷售行為的結果是產生了日銷售量）。 ? 此時，關鍵績效指標水平隱藏在其背后，這個關鍵績效指標可能與訪問企業(yè)的關鍵顧客數(shù)量有關，這些關鍵顧客帶來的贏利構成了企業(yè)的主要利潤來源。 178 關鍵績效指標的評價 ? 關鍵績效指標需要經常進行評價，而結果指標可能每年評價一次就可以了。 ? 一個以每月、每季度或每年為基礎進行評價的指標往往不是關鍵績效指標，因為它對你的企業(yè)來說沒有提供及時的信息，起不到隨時控制的作用。 179 關鍵績效指標的評價 ? 因此，關鍵績效指標應該是超前的、適應將來發(fā)展需要的評價指標。 ? 當你觀察多數(shù)企業(yè)的績效指標時，你會發(fā)現(xiàn)它們有很多是評價上個月或者上個季度的績效指標，不能提供及時的信息，這些指標不是真正的關鍵績效指標，很可能是結果指標。 180 四、關鍵績效指標的數(shù)量 ? 關鍵績效指標不宜太多，一般 10個左右就可以了。 ? 平衡計分卡中有幾乎一半的指標是結果指標，因此這里的指標數(shù)量與平衡計分卡中要求 20～30個的要求是一致的。 ? 一開始，很多關鍵績效指標項目團隊感覺只有10個關鍵績效指標太少了，希望可以將關鍵績效指標數(shù)量增加到 30個以上。 ? 但是，經過周密的分析后，數(shù)目還是會降到建議的 10個左右，除非企業(yè)是由很多非常不同的業(yè)務部門組成。 181 關鍵績效指標的數(shù)量 ? 極端情況下： ? 有的時候，在企業(yè)中有一個關鍵績效指標就足夠了，但要求這一指標必須與每一個員工的具體工作都掛鉤，才能有效地對其工作情況進行評價。 ? 一個關鍵績效指標能夠告訴你應該采取什么樣的行動（例如：英國某航空公司在某個時期的關鍵績效指標只有一個：航班正點）。 182 五、 KPI指標的設置 ? ㈠ KPI設置的觀點討論： ? ⑴ 、設計對企業(yè)運營恰當、有效的衡量指標至關重要，這些指標往往被稱為關鍵績效指標（ KPI）。 ? ⑵、 企業(yè)關鍵業(yè)績指標是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。 183 KPI指標的設置 ? ⑶、 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。 ? ⑷ 、建立明確的切實可行的 KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 184 KPI指標的設置 ? ⑸、 目前有的企業(yè)在設定 KPI時，往往把許多與企業(yè)的戰(zhàn)略沒有多少關系的指標設計成 KPI， 這不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施； ? ⑹ 、平衡計分卡強調圍繞公司的戰(zhàn)略確定公司的戰(zhàn)略指標（公司級 KPI）， 并把公司級 KPI層層展開，直到變成具體崗位（員工）可操作的工作指標（部門的 KPI）； ? ⑺ 、“因果關系分析”是平衡計分卡提供的一個有力工具，它能幫助企業(yè)領導層把戰(zhàn)略指標分解為工作指標。 ㈡ 、 KPI指標的設置的途徑 公司 目標 業(yè)務 重點 （部門 目標） 關鍵 績效 領域 關鍵 績效 指標 各部門、 崗位關鍵 績效指標 分解和匯 總 戰(zhàn)略 行動 分解、量化 186 公司目標 ? 公司目標是為了實現(xiàn)組織使命必須達到的要求，公司目標一旦確定，就不能隨意變動，除非公司要做的工作發(fā)生了重大變化。 187 常見的公司目標 ? ① 在目標市場上處于第一或第二； ? ② 為地區(qū)內或行業(yè)內該行業(yè)的主要經營者； ? ③ 公司經營成功； ? ④ 獲得高增長的現(xiàn)金流量； ? ⑤ 建立高品牌知名度，創(chuàng)造一種高邊際利潤的業(yè)務； ? ⑥ 提供基礎性服務。 ? 值得注意的是：公司目標一般只有一種，否則容易分散公司的注意力。 188 業(yè)務重點 ? 業(yè)務重點是為了公司目標的達成而必須完成的重點任務。 ? 這些業(yè)務重點即是公司的關鍵績效領域（ KPA），對關鍵績效領域進行分解，就產生了關鍵績效指標（ KPI）。 189 業(yè)務重點 ? 公司為達到目標，就必須把這些業(yè)務重點做好。 ? 公司目標是通過業(yè)務重點體現(xiàn)出來的，沒有明確的業(yè)務重點，公司的戰(zhàn)略目標就成為“空中樓閣”，沒有與公司戰(zhàn)略目標聯(lián)系的業(yè)務重點就成為“無源之水、無本之木”。 190 常見的業(yè)務重點 ? ⑴ 市場領先； ? ⑵ 客戶滿意； ? ⑶ 利潤保證； ? ⑷ 技術創(chuàng)新； ? ⑸ 產品領先。 191 部門和個人的 KPI ? 當公司、部門乃至職位（個人）確定了明晰的KPI體系后，可以： ? ① 、把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來； ? ② 、對于管理者而言，階段性地對部門 /個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展； ? ③ 、重點測量公司所需要的行為； ? ④ 、定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。 192 ㈢ 確定關鍵績效指標 通常存在的問題及解決方法 ? 工作的產出項目太多； ? 績效指標不全面； ? 績效指標難以監(jiān)控； ? 沒有超越的空間。 193 工作的產出項目太多 ? 解決方法： ? 去掉與工作目標不符合的工作產出。 ? 識別出這些活動的結果對組織的增值貢獻，并把這些貢獻作為增值產出合并同類項，把一些工作產出歸到一個更高的類別。 194 績效指標不全面 ? 例如： ? 對某項工作的產出應該從質量、數(shù)量和時限等方面進行衡量，而在關鍵績效指標中僅僅給出了數(shù)量標準。 ? 解決的方法： ? 設定針對各方面的全面的績效指標。 195 績效指標難以監(jiān)控 ? 例如： ? 正確回答客戶問題的比率。 ? 解決方法： ? 跟蹤“正確率”比較困難，可跟蹤“錯誤率”。 196 沒有超越的空間 ? 例如： ? 績效指標中使用“零錯誤率”、“ 100%”、“從不”、“總是”、“所有”等。 ? 解決方法： ? 如果 100%的績效標準確實必須達到，那么就將其保留； ? 如果不是必須達到，就修改績效標準以留下超越標準的空間。 197 ㈢ 、確定 KPI指標的原則 ? 一般要求： ? 確定關鍵績效指標有一個重要的 SMART原則。SMART是 5個英文單詞首字母的縮寫： ? ⑴ 、 S代表具體 (Specific)， 指績效考核要切中特