【正文】 金總額 部門 1 獎金包 部門 2 獎金包 部門 3 獎金包 乙 甲 丁 丙 員 工 個 人 獎 金 1 獎金包分配示意圖 董事會根據(jù) 公司業(yè)績決 定獎金總額 考慮公司獎金 總額與部門定 編人數(shù)，結(jié)合 部門考核結(jié)果， 決定部門獎金 根據(jù)員工個人 考核結(jié)果及部 門獎金包，決 定員工獎金。 2 職位調(diào)整與晉升 等級 A B C D 比例 10% 50% 30% 10% 任用 晉升 培養(yǎng) 提高 降級 淘汰 建立績效管理體系與員工培訓和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進一步滿足組織業(yè)務發(fā)展及員工未來職業(yè)發(fā)展的需要。因此，公司強調(diào)： ① 培訓和發(fā)展計劃的主要目的是促進員工不斷提高績效水平 ② 為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供支持 公司有責任為員工提供促進員工個人及其事業(yè)持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。因此，評估人在評估會議上必須與員工討論其優(yōu)點及需要改進的方面，從而對員工未來的培訓發(fā)展需要作出計劃。 3 培訓與發(fā)展 培 訓 需 求 分 析 培訓需求分析是通過對員工優(yōu)點以及不足之處的評估，總結(jié)出被評估人的培訓發(fā)展需求的過程。評估人需要填寫其直接下屬的培訓需求分析表（參考附件），并在年度績效評估會議上進行討論。培訓發(fā)展計劃必須在考評年度開始時就達成協(xié)議，并定期跟進執(zhí)行進度。 人力資源部將收集各部門員工的培訓需求分析表，并對結(jié)果進行綜合分析，然后就公司未來一年的總體培訓發(fā)展計劃提出建議。 績效管理是一個持續(xù)管理和指導的過程。因此，直屬上司應該在有需要的時候與員工討論績效和培訓的需求問題，而不必等到績效評估會議召開時才提出。 第三部分 相關事項及績效改進 注意事項 關鍵成功要素 績效面談 改進措施 績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題 暈輪錯誤 趨中錯誤 近期行為偏見 個人偏見 馬太效應 評價者僅將一個因素看做最重要的因素，并根據(jù)這一因素對員工作出好壞判斷時，易發(fā)生暈輪錯誤 將員工評價結(jié)果集中于某一區(qū)域而出現(xiàn)的錯誤。出現(xiàn)趨中錯誤的原因可能由評價標準或方法引起，也可能由評價者為避免發(fā)生爭議和批評引起 指對人進行評價時，過多地從近期行為出發(fā)，忽視中長期一貫表現(xiàn) 評價者可能對員工的一些個人特征存在某種偏見，而影響其評價結(jié)果的客觀性 績效評價時每次都是幾個人勝出，而其余員工被忽視，在這種情況下，有潛質(zhì)的人很難被發(fā)現(xiàn)和得到培養(yǎng) 績效管理中應避免的問題 : ?經(jīng)理要求員工做的一項工作； ?迫使員工更努力工作的棍棒； ?只在績效低下時使用的工具； ?僅僅一月或一年一次的填表工作。 正確觀點： 績效管理是在企業(yè)文化背景下的持續(xù)溝通改進的過程！ ? 公司戰(zhàn)略目標的清晰 ? 全面預算體系的建立 ? 公司管理制度的健全 ? 部門職能及崗位職責的明晰 ? 上下級溝通的到位 ? 公司中高層領導的支持 ? 全體員工共同的參與 進行績效管理的關鍵成功因素 ( KSF ) 績效考核的風險及對策 考核指標的設置偏離公司戰(zhàn)略 由于前期廣泛而深入的調(diào)研，這種風險本次已經(jīng)盡可能避免。不過隨著公司的發(fā)展，公司的考核指標體系應結(jié)合公司戰(zhàn)略不斷優(yōu)化。 部分基礎數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)欠缺，使目標的設置不符合 SMARTER原則 績效目標的設置依賴于比較完善的歷史數(shù)據(jù)庫，以及在日常工作中數(shù)據(jù)的不斷收集，一些歷史數(shù)據(jù)不完整，可能使目標的設置比較盲目。應盡快建立企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)庫。 如何降低考核成本 部分數(shù)據(jù)需要設置調(diào)查問卷，如何保證問卷抽樣調(diào)查的有效性，并盡可能降低考核成本是公司下一步需要解決的課題。通過設置網(wǎng)上調(diào)查問卷，由電腦自動處理數(shù)據(jù)是公司努力的方向。 考核過程中的公平公正合理性 考核是由人來操作的，而人總是帶感情的。需要盡量避免感情用事。已制訂的《 績效管理制度 》 為我們實施考核提供了規(guī)范，它需要公司在以后實際考核中不斷完善。 績效考核面談 1）績效面談的目的 ■對考核的結(jié)果形成一致的看法； ■既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足； ■對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議； ■討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。 2）面談中應注意的問題 ■建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛； ■清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己； ■鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法； ■注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產(chǎn)生沖突。 ■ 集中績效本身而回避性格問題； ■集中未來而不是追究既往； ■優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望； ■以積極的方式結(jié)束面談，煥發(fā)出員工的激情與斗志等。 績效改進模型 績效管理 績效管理 績效管理 計劃 改進 輔導 檢查 計劃 績效管理 計劃 改進 輔導 檢查 績效改進指導 1）分析績效改進指導需求 ■明確績效改進項目的先后次序 ■各績效改進項目的關鍵點 ■各績效改進項目的最佳時機 2）擬訂指導計劃 ■考核下屬的學習風格 ■選擇學習活動 ■準備指導計劃 3）執(zhí)行指導計劃 ■與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績效改進的主動性。 ■ 營造有利的學習環(huán)境，包括管理者的指導技巧、員工的學習條件和其他人的 有配合等。 4）考核績效指導成效 ■指導目標是否達成 ■有否需要進一步的指導 ■對下屬的輔導是否有效 ■下屬下一階段的發(fā)展需求是什么 ■有哪些需要改進的地方 ■還需要進行哪些指導等 第四部分 附件 考核指標體系 績效管理制度 相關表格 后續(xù)的工作思路 推進 3P系統(tǒng) 完善 HR管理 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 人員選配 人員發(fā)展與培訓 能力素質(zhì)模型 薪酬及激勵機制 人力資源管理信息系統(tǒng) 業(yè)務流程 經(jīng)營目標 組 織 行 為 個 人 行 為 技 術(shù) 支 持 績效管理 組織架構(gòu)及部門職責 結(jié) 語 績效管理作為人力資源管理的核心，本身是一個復雜的系統(tǒng)。沒有定式，只有合適?？冃Ч芾碓诤艽蟪潭壬弦从彻芾碚叩囊庵?，因此，溝通與認同是非常重要的。我們在設計者套方案時充分考慮了公司公司的過去，現(xiàn)在和未來，真心希望這套實施方案中所提出的先進管理理念能夠在公司公司深入人心，簡明實效的操作方法能夠在公司得到有效地執(zhí)行，從而使公司的人力資源管理提高到一個新的高度。我們不能期望一個方案就能解決所有的問題，但是，只要我們邁出了堅實的第一步，在公司發(fā)展中所遇到的一些問題就能夠循序漸進地得到解決。我們將與你們一起時刻關注著公司公司的發(fā)展！ 祝公司公司取得更大成功?。?