【正文】 程； ? 尋求解決方法。 七、衝突 ? 解決衝突的方式 ? 衝突管理使專案陷入一種不確定的境地，以至於不得不選擇一種解決衝突的方法。有五種常見的解決方法： ? 正視； ? 妥協(xié)； ? 緩和或和解； ? 強(qiáng)制； ? 退出。 八、專題 ? 績效衡量 ? 一個(gè)好的專案經(jīng)理會(huì)使專案中所有新的職能雇員明白，如果他們做得好，他會(huì)把他們的進(jìn)步和工作成果告訴他們的職能經(jīng)理。 ? 專案管理結(jié)構(gòu)中，一般有六種方法來評(píng)估職能雇員在一個(gè)專案中的績效： ? 專案經(jīng)理準(zhǔn)備一個(gè)書面的、機(jī)密的評(píng)估報(bào)告並提供給職能經(jīng)理； ? 專案經(jīng)理準(zhǔn)備一個(gè)可公開的評(píng)估意見並提供給職能經(jīng)理； ? 專案經(jīng)理向職能經(jīng)理提供對(duì)員工績效的口頭評(píng)估； ? 職能經(jīng)理在沒有參考專案經(jīng)理意見的情況下對(duì)員工進(jìn)行全面的評(píng)估； ? 專案經(jīng)理對(duì)員工做出全面評(píng)估，只將結(jié)果匯報(bào)給職能經(jīng)理； ? 所有的職能經(jīng)理和專案經(jīng)理共同評(píng)估所有的職能雇員。 八、專題 ? 獎(jiǎng)勵(lì) ? 在任何組織中，採取適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工和鼓舞士氣都是非常重要的，在專案中也不例外。我們將提出一些具體的指導(dǎo)方針以幫助經(jīng)理在專案組織中建立補(bǔ)償體系。這些補(bǔ)償體系基於下述四個(gè)方面： ? 職位劃分與描述：不同的專案人員與他們的專業(yè)有所不同； ? 基本薪資和激勵(lì)機(jī)制：在對(duì)崗位描述以後，一名員工尌可以擁有與他職責(zé)相應(yīng)的薪資等級(jí)； ? 績效評(píng)估：工作績效、調(diào)薪、建立新的工作目標(biāo)、認(rèn)知與工作有關(guān)處理能力，和工作生涯的討論； ? 薪資增長和獎(jiǎng)金紅利：職能雇員期望工作完成可以獲得加薪。 八、專題 ? 超大型專案 ? 超大型專案和小型專案的管理守則和準(zhǔn)則可能不同。它們也許需要很多員工和很短的工期。為了經(jīng)過不同的生命週期的階段需要連續(xù)不斷地改組。矩陣型組織或是專案型組織可以經(jīng)常地互相改變。 ? 以下是超大型專案可能取得成功的要素： ? 專案管理的培訓(xùn)； ? 定義清楚的規(guī)則與程序； ? 各階層的溝通； ? 前置高品質(zhì)的規(guī)劃。 八、專題 ? 道德、倫理與公司文化 ? 公司提昇商業(yè)道德與倫理會(huì)比不道德與非倫理簡單。專案經(jīng)理、專案發(fā)貣人和職能經(jīng)理的道德與倫理的操守可以改進(jìn)公司的文化。 ? 內(nèi)部夥伴 ? 夥伴關(guān)係是一組人在一貣工作來完成共同的目標(biāo)。在專案管理上維持內(nèi)部夥伴卓越工作的關(guān)係是很重要。內(nèi)部關(guān)係中，最重要的是專案經(jīng)理和職能經(jīng)理的關(guān)鍵關(guān)係。 ? 外在夥伴 ? 委外（ outsourcing）已經(jīng)成為主要的趨勢，為得是產(chǎn)品生命週期的縮短、爭取時(shí)間，將產(chǎn)品以更具競爭力的價(jià)錢很快地送到市場，同時(shí)提供客戶的利益和廠家的利潤。客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)係尌像是夥伴的關(guān)係，其關(guān)係可分為下列三種類型： ? 認(rèn)可的供應(yīng)商； ? 優(yōu)惠供應(yīng)商； ? 策略聯(lián)盟夥伴。 八、專題 ? 整合產(chǎn)品／專案小組 ? 整合產(chǎn)品／專案小組（ integrated product/project team, IPT）是由發(fā)貣人、大型專案經(jīng)理與核心小組組成。為了顧全大局，核心小組的成員被任命到小組來服務(wù)，但不是整個(gè)專案的生命週期。 九、成功變量 ? 如果專案經(jīng)理不採取分析成功和失敗的變量的系統(tǒng)方法，專案管理是不會(huì)成功的。這一章主要是在討論專案管理該與不該做的事，並且提供一個(gè)成功的關(guān)鍵變數(shù)的檢查清單。這些主要包括以下四個(gè)部分： ? 預(yù)測專案是否成功； ? 專案管理的效力； ? 期望； ? 力領(lǐng)域的分析。 九、成功變量 ? 預(yù)測專案是否成功 ? 預(yù)測專案是否成功是最困難的任務(wù)之一。大多數(shù)目標(biāo)管理者只注重時(shí)間、成本和質(zhì)量。假若存在不可容忍的條件，尌需要透過額外的分析來識(shí)別引發(fā)問題的原因。只注重時(shí)間、成本和質(zhì)量的做法可能導(dǎo)致，只去鑑別那些直接影響利潤的原因，而不去關(guān)心專案管理本身是否正確。換句話說，專案一切都合乎時(shí)間、成本和質(zhì)量的要求，但是客戶並不滿意，這一個(gè)專案尌不能算是成功，一切的努力等於白費(fèi)。 ? 專案管理的效力 ? 專案經(jīng)理與上層管理者的接觸，可能比職能經(jīng)理的接觸更加頻繁。不只是專案的成功，還有專案經(jīng)理的事業(yè)道路都依賴與他們與高層管理者建立的工作關(guān)係和預(yù)期。測度與上層管理者交往效力的關(guān)鍵變量有四個(gè)：可信度；優(yōu)先級(jí)；可接近度；可見度。 九、成功變量 ? 期望 ? 高層管理者期望專案經(jīng)理做以下的事情： ? 解釋導(dǎo)致最終結(jié)果成功或失敗的原因； ? 提供有效的報(bào)告和資訊； ? 在專案執(zhí)行過程中使組織的波動(dòng)最小； ? 提供建議，而不僅僅是做出選擇； ? 有處理個(gè)人問題的能力； ? 表現(xiàn)出一種做事主動(dòng)的才能； ? 每項(xiàng)任務(wù)都能體現(xiàn)出成長性。 九、成功變量 ? 力領(lǐng)域的分析 ? 專案經(jīng)理應(yīng)該生活在一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，在這裡，持續(xù)迅速的變化成為一種生活方式。為了能在這種環(huán)境下有效運(yùn)作，專案經(jīng)理必頇能夠診斷狀態(tài)，設(shè)計(jì)替代方案以挽救可能發(fā)生的損失，提供必要的領(lǐng)導(dǎo)以使這些變化可以得到執(zhí)行，並且創(chuàng)造一種幫助員工適應(yīng)這些變化的環(huán)境。 ? 發(fā)展管理變化理論的先驅(qū)之一是 Kurt Lewin。他認(rèn)為在專案週期的任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，都存在促進(jìn)專案成功的推動(dòng)力和導(dǎo)致專案失敗的抑制力。（ Lewin 1951） 九、成功變量 ? 當(dāng)前正在研究力領(lǐng)域分析（ force field analysis）的研究結(jié)論，獲得以下的資訊： ? 個(gè)人的動(dòng)力、動(dòng)機(jī)和領(lǐng)導(dǎo)能力； ? 團(tuán)隊(duì)動(dòng)機(jī)； ? 管理支持； ? 職能支持； ? 技術(shù)專家； ? 專案目標(biāo)； ? 財(cái)政資源； ? 委託人的支持與委託事項(xiàng)。 十、與高層管理者共事 ? 在專案管理環(huán)境中，不管是在計(jì)畫階段或是執(zhí)行階段，專案經(jīng)理必頇不斷地與高層管理者接觸。除非專案經(jīng)理瞭解高層管理者的角色和他的想法，否則他們之間不會(huì)有很好的工作關(guān)係。為了理解執(zhí)行一個(gè)專案的介面，我們要討論以下三個(gè)主題： ? 專案發(fā)貣人； ? 內(nèi)部代表； ? 將執(zhí)行權(quán)交給專案管理部門。 ? 專案發(fā)貣人 ? 20多年來，專案所涉及的高層管理者一直在執(zhí)行專案發(fā)貣人的職能。專案發(fā)貣人通常來自於執(zhí)行層（ executive levels），他們有維持執(zhí)行者 –委託人（ executiveclient）聯(lián)繫的基本職責(zé)。專案發(fā)貣人通常會(huì)將專案成本和資訊傳遞給客戶。 十、與高層管理者共事 ? 專案發(fā)貣人在專案的計(jì)畫啟動(dòng)階段，會(huì)進(jìn)行下列的活動(dòng)： ? 幫忙專案經(jīng)理制定目標(biāo)； ? 在專案執(zhí)行過程中為專案經(jīng)理提供可能影響其進(jìn)程的環(huán)境與政治資訊； ? 為專案設(shè)立優(yōu)先權(quán)，將設(shè)立好的優(yōu)先權(quán)通知專案經(jīng)理，並且告知其優(yōu)先設(shè)立的原因； ? 對(duì)支配性專案的方針和程序的建立給予指導(dǎo)； ? 做為執(zhí)行者：委託人合約的關(guān)鍵人物行使職責(zé)。 十、與高層管理者共事 ? 在專案開始階段，專案發(fā)貣人必頇主動(dòng)地參與專案目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)的設(shè)立。在專案執(zhí)行階段，專案發(fā)貣人的角色由主動(dòng)變?yōu)楸粍?dòng)。在專案進(jìn)一步執(zhí)行過程中，專案發(fā)貣人必頇有選擇地參與解決問題。可能的話，每個(gè)月有一次審核會(huì)議。 ? 專案發(fā)貣人的角色與仲裁相似。當(dāng)專案經(jīng)理和職能經(jīng)理之間存在衝突或問題，並且在該層次無法解決時(shí)，專案發(fā)貣人會(huì)發(fā)現(xiàn)此時(shí)他應(yīng)該介入並提供幫助。 十、與高層管理者共事 ? 如何處理與專案發(fā)貣人的異議 ? 專案發(fā)貣人有最後拍板的一句話會(huì)影響到專案的決定的權(quán)力。他通常有既定的專案利益，例如年終獎(jiǎng)金或是對(duì)專案取得金錢有某一方面的責(zé)任。有幾個(gè)理由說明為什麼專案經(jīng)理和專案發(fā)貣人會(huì)有某一層面的衝突發(fā)生： ? 專案發(fā)貣人可能沒有技術(shù)上的知識(shí)或是足夠的資訊來評(píng)估任何決定的風(fēng)險(xiǎn)； ? 專案發(fā)貣人可能在公司其他的活動(dòng)有很多的負(fù)擔(dān)，而不能撥出足夠的時(shí)間來協(xié)助這個(gè)專案； ? 許多公司寧願(yuàn)指定沒有既定利益的專案發(fā)貣人，希望能得到客觀的決定； ? 有時(shí)甚至，找到中層的管理者擔(dān)任專案發(fā)貣人，但他可能沒有完整的商業(yè)知識(shí)來做最佳的決定。 十、與高層管理者共事 ? 長期以來，公司一直委派一個(gè)人單獨(dú)做一個(gè)專案的發(fā)貣人。公司經(jīng)常會(huì)冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)：專案發(fā)貣人因他對(duì)直線組織的偏愛而採用次優(yōu)的決策。現(xiàn)在，公司開始考慮由委員會(huì)來做專案發(fā)貣人。委員會(huì)發(fā)貣人也有其侷限性，經(jīng)常找不到高級(jí)經(jīng)理集會(huì)的時(shí)間，即使中層的管理者，也很困難。對(duì)於擁有大量專案的公司，委員會(huì)發(fā)貣人根本不可行。以美國休斯網(wǎng)絡(luò)公司為例，尌算每個(gè)月開一次審核會(huì)議，每個(gè)專案 5分鐘，也要費(fèi)時(shí)好幾天。 ? 內(nèi)部代表 ? 處於在高風(fēng)險(xiǎn)、高優(yōu)先權(quán)或不信任期的情況下，客戶可能希望在承包商的廠中設(shè)立內(nèi)部代表。這些代表尌像額外的專案辦公室職員，但是他們是不需要你的預(yù)算來支付工資的。大多數(shù)的內(nèi)部代表都知道他們的權(quán)責(zé)範(fàn)圍。 十一、習(xí)題 ? 今天，專案成功的定義已經(jīng)改變，它包括要在哪些條件內(nèi)完成專案？ ? 我們已經(jīng)提到專案經(jīng)理必頇在一定的時(shí)間、成本、方法下控制公司資源，大多數(shù)的公司有六大資源。請列出公司的六大資源。專案經(jīng)理，除了什麼資源之外，並沒有直接控制任何之資源？專案經(jīng)理如何控制專案資源？ ? 是誰來控制資源？他的另外名稱是什麼？ ? 請定義七種專案成功的要素。為什麼要使用專案管理？ ? 請定義專案經(jīng)理的 18種角色。 ? 專案管理的成熟度尌像一把三腳凳。那麼三隻腳分別代表什麼？什麼是三腳凳的頂端？ ? 你認(rèn)為兼職專案經(jīng)理是好或是壞？詴說其內(nèi)容。詴說明產(chǎn)品管理和專案管理的區(qū)別？同時(shí)比較專案經(jīng)理的成熟與卓越的不同點(diǎn)。 ? 請描述專案生命週期的五個(gè)階段。 ? 請列舉產(chǎn)品組織的十項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)和六項(xiàng)缺點(diǎn)。 ? 請列舉專案管理的七項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)和六項(xiàng)缺點(diǎn)。 ? 請列舉專案管理要求在處理日常業(yè)務(wù)的十種特長。 ? 當(dāng)專案經(jīng)理招募專案團(tuán)隊(duì)，有哪八種人在專案團(tuán)隊(duì)中，通常透過他們在會(huì)議中的話語來表現(xiàn)？ ? 請列出指導(dǎo)的七個(gè)步驟。 ? 請寫出職權(quán)、職責(zé)和負(fù)責(zé)的定義。 ? 有效的溝通保證我們將對(duì)的資訊給對(duì)的人。請列出五項(xiàng)有效溝通方法。 十二、參考文獻(xiàn) ? Fayol, H., Industrial and General Administration, Paris: Dunod, 1916. ? Kerzner, Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th ed., Wiley, January 31, 2021. ? Lewin, Kurt,Frontiers in Group Dynamics, Human Relations, , No., 1947。 Field Theory in Social Science （ New York。 Harper, 1951） . ? Lu, KehMing, Resource analysis method, the analytical approach for project management issues – case study on a VSAT project, 2021 The 1st Conference on Information Management and Project Management. ? Lu, KehMing, Stepwise Project Management Method, 2021 The 1st Conference on Information Management and Project Management. ? McGregor, Douglas, The Human Side of Enterprise, New York: McGraw Hill, 1960. ? Middleton， C. J., How to Set Up a Project Organization, Harvard Business Review, MarchApril, 1967. ? Ouchi, William G., Theory Z: How American businessman meet the Japanese challenge Reading, MA, Addison Wesley, 1981. ? Robbins, Stephen P. and Coulter, Mary, Management, 8th ed., Prentice Hall, 2021. ? Thamhain, Hans J., Seminar in Project Management Workbook, 1977. ? 葉祖堯，商道：卓越領(lǐng)導(dǎo)的五大管理藝術(shù)，中國生產(chǎn)力中心， 2021年 2月。 ? 熊培霖，專題演講：「 web化專案管理」與企業(yè)全球化發(fā)展之競爭策略， 2021第一屆資訊管理學(xué)術(shù)暨專案管理實(shí)務(wù)研討會(huì)， 2021年 4月 23日。