【文章內容簡介】 複設置，使得一個產品多元化的公司裡，維持這樣的組織形式要花費很高的成本，造成資源使用的無效率； ? 職員任務完成後仍然可能被束縛在專案裡，上層管理者必頇在專案開始和逐步結束時帄衡工作量； ? 沒有強大的職能群體，技術支持困難，也因而阻礙了公司在新專案中能力的提昇； ? 對職能專家的管理需要高層協(xié)調； ? 不同專案之間缺乏技術交流的機會； ? 專案人員缺少穩(wěn)定的職位和工作機會。 三、組織結構 ? 矩陣型組織 ? 矩陣型組織詴圖把純職能型組織（ pure functional structure）和純產品型組織（ product anizational structure）的優(yōu)點結合貣來。專案管理會將時間、成本和任務協(xié)調得更好，同時對於變化、衝突的解決，以及專案的需求可以做出更快速的解決。 ? 矩陣結構的修正 ? 矩陣型組織可採用多種形式，但有三種是最常用的。每一種形式都代表了授與專案經理的權力的不同程度： ? 純矩陣型組織比較合適小型公司，如圖 ； ? 專案管理總監(jiān)的設立，適合於規(guī)模較大和專案較多的公司，如圖 ； ? 每個專案分配了一位專案工程師，如圖 。 三、組織結構 ? 圖 典型的純矩陣型組織 三、組織結構 ? 圖 專案管理總監(jiān)的設立 三、組織結構 ? 圖 在專案辦公室設置專案工程師 三、組織結構 ? 專案管理專家中心 ? 在專案驅動型組織，為了管理業(yè)務，專案管理部門的建立已經變得愈來愈重要，而且組織的重組常取決於環(huán)境的變化和客戶的需要。而在非專案驅動型組織中，職員卻對組織的變更很反感，威信、權力、地位（ turf）變得十分重要。在一個獨立部門管轄之下，分別執(zhí)行專案管理變成是很一件很困難的事。反對的聲音使得專案管理程序的進行變得非常困難。 ? 最近，非專案驅動型組織因而建立了專案管理專家中心。它是非正式委員會，其成員來自公司的各個職能單位。這些專家們被指定來這個中心的工作，可以是全時或是非全時；是一年半載；是被指定管理一些專案或僅僅是諮詢而已?？傊?，這個中心成立的宗旨，對職能經理們的權力與職權不會造成威脅，很容易獲得各部門的支持。 三、組織結構 ? 組織形式的選擇 ? Middleton對航空公司進行了一次調查，目的是想瞭解這些採用專案管理的公司是否如期地實現(xiàn)了他們的目標。最終收到了四十七份問卷。從問卷當中獲得了以下的結果（ Middleton 1967）。採用專案管理的公司的優(yōu)點有下列七項： ? 對專案更好的控制（ 92%）； ? 客戶間更好的聯(lián)繫（ 80%）； ? 更短的產品開發(fā)期（ 40%）； ? 更低的大型專案成本（ 30%）； ? 質量和可靠性的提高（ 26%）； ? 更高的邊際利潤（ 24%）； ? 對大型專案安全更好的控制（ 13%）。 三、組織結構 ? 採用專案管理的公司的主要缺點有六項： ? 更複雜的內部運作（ 51%）； ? 公司政策實施的多變性（ 32%）； ? 更低的人員利用率（ 13%）； ? 更高的大型專案成本（ 13%）； ? 管理更加困難（ 13%）； ? 較低的邊際利潤（ 2%）。 三、組織結構 ? 建構小型公司 ? 在小型和中型公司中，專案經理經常直接向指揮鏈中的高層管理者匯報，即使他可能負責的是一個優(yōu)先順序相對較低的專案。通常小型公司的專案存在兩個主要的問題： ? 專案經理在組職中應處於怎樣的位置？ ? 大多數專案應該存在於組織內還是組織外？ ? 一般來說，小型公司對外不應該公布職能人員的名字，這是因為，職能人員可能是兼職；對於小型公司來說，所有的溝透透過專案經理來傳達，效果通常更好。 三、組織結構 ? 策略經營單位的專案管理 ? 一個策略經營單位（ strategic business unit, SBU）是一個職能單位群，它負責組織部分核心業(yè)務的盈虧。這種策略經營單位專案管理的主要好處在於，可以讓策略經營單位與客戶之間的聯(lián)繫更加緊密。它是一個以客戶為中心的組織結構。 ? 過渡管理 ? 產品生命週期大大地縮短、環(huán)境的快速改變、複雜資訊系統(tǒng)的高速發(fā)展，以及市場競爭的日趨激烈，使得組織的重新設計變得愈來愈頻繁。過渡管理是對組織從一個結構轉變?yōu)榱硪环N結構這一時期，所實施的科學的和藝術的管理，它必頇對人們考慮的新目的、目標、角色、期望和顧慮有一個充分的瞭解。 四、專案管理的組織和人員配備 ? 無論有什麼樣的組織結構，專案管理要成功，尌得依賴管理關鍵職能的領導者與個人。專案管理不是一個人的活動，它要求整個群體致力於一個特定目標的實現(xiàn)。專案管理的組織和人員配備應該包括：專案經理；專案經理的助理；專案辦公室；專案團隊。 ? 人員配備環(huán)境 ? 在人員配備期間，為了對可能發(fā)生的問題有全面性瞭解，我們首先必頇對專案管理的特徵進行充分的研究，包括專案的環(huán)境、專案管理的程序和專案經理。 ? 與專案環(huán)境有關的兩個主要的問題是：人員績效問題；人員政策問題。 ? 專案經理的品質和能力，或者吸引或者阻礙了那些想參加專案的人。我們要特別注意到「劣幣驅逐良幣」的問題。 四、專案管理的組織和人員配備 ? 專案經理的挑選 ? 專案經理為了成功完成他們的職責，不斷地被要求證明在交界面管理、資源管理、計畫編制和控制中的能力。這些隱涵的職責包括： ? 交介面管理： ? 產品交界面 –部分或階段的生產績效及產品實體電路連通（ physical connection）； ? 專案交界面 –客戶；管理層（包括職能層和高層）；職責交替；資訊流（ information flow）；物資方面（存貨控制）。 ? 資源管理：時間（進度）加上六大資源：人力；資金；設施；設備；材料；資訊與技術。 ? 計畫和控制管理：擴大設備利用；提高執(zhí)行效率；減少風險；確定問題解決方案；確定衝突解決方案。 四、專案管理的組織和人員配備 ? 大型專案經理的十大技能要求 ? 大型專案一般來說非常複雜且多面性，因此大型專案經理應具備很強的挑戰(zhàn)性，且需要多方面的機能，包括：團隊組建；領導；衝突解決；專業(yè)技術知識；計畫編制；組織；企業(yè)家的才幹；行政管理；管理支持；資源配置。 ? 大型專案經理挑選的特例 ? 我們假定專案足夠大，應該任命一個全職的專案經理；但事實並不全是如此。下面列出了在專案人員配備中的四個主要的特例： ? 由兼職替代全職 –—公司經常會任命資深的專案經理，兼職較小的專案，這種情形是可以的。但是，有些高層的領導者不了解狀況，聘任一位職能經理兼職來管理一個專案，會造成問題的。因為他的職能專長比較偏向有益於職能方面的決定，這種不利於專案最佳利益的考量，經常會造成專案的受害； 四、專案管理的組織和人員配備 ? 幾個專案由一個專案經理管理 –—從人事成本方面的考量，公司是不會任命一位專案經理管理一個小專案，公司會任命他同時管理幾個專案； ? 專案由職能經理管理 –—假若有一高科技的專案需要由一個部門的專家來管理，經常由職能經理來充當專案經理的角色。特別在專案經理要建立任務優(yōu)先次序的時候，他這種雙重的角色，經常會犧牲優(yōu)先次序，來保住專案最好的人選。如此，這個專案的成功可能會建立在犧牲別的專案利益的代價上； ? 專案經理角色由總經理擔任 –—這可能是四種情形當中最糟糕的一種。忙碌的總經理，哪有空去專心完成一個專案。尌算可能成功地完成專案，可能是公司的最大損失，因為為了這個專案，公司耗費了最好的人力資源。 四、專案管理的組織和人員配備 ? 專案經理挑選的誤區(qū) ? 下面有幾個在專案經理挑選時經常出現(xiàn)的誤區(qū)： ? 成熟：許多高層主管選擇白髮族，讓年齡代表他的成熟的經驗，這是非常錯誤的。成熟，通常來自在各種專案辦公室職位上管理過幾個不同類型的專案； ? 用人戰(zhàn)術：若是過於苛刻，可能導致士氣的低落。一個職能經理知道給員工足夠的工作空間，但是突然來到專案經理的管轄下太緊張，會很不習慣。一個專案經理應該給部屬足夠的工作空間； ? 可獲得性：高層管理者不應該僅僅為了可獲得性，而隨意讓人擔任專案經理； ? 技術專長：不要因為他技術優(yōu)良的關係，提升職能經理為專案經理。而是，因為他具備人際關係特點的技術專家，才可被提升為專案經理； ? 迎合客戶：選擇一味地迎合客戶的專案經理，並不能確保專案的成功； ? 新嘗詴：如果他僅僅為了好奇，而被任命為專案經理，那麼高層管理者則是在冒著失敗的風險； ? 在各個部門鍛鍊過：假若這個人在各個部門待過，表示他已是無能至極，此人一旦被置於管理層將會造成公司的危害。 四、專案管理的組織和人員配備 ? 下一代專案經理 ? 一個優(yōu)秀的 21世紀專案經理應該掌握的技能，已經和 20世紀1980年代有所不同了。他們應該有下列的技能：業(yè)務知識、風險管理以及整合管理等基本技能。 ? 專案經理的職責與工作說明 ? 一個專案經理應負的職責有：計畫編制；組織編制；指導；控制。 ? 組織配備過程 ? 專案的組織配備可能是漫長而乏味的，尤其是在大型複雜的工程專案中。有三個主要問題有待我們去解決：需要哪些人才？這些人可以從哪裡獲得？哪些專案組織結構最好？ 四、專案管理的組織和人員配備 ? 專案辦公室 ? 專案團隊由專案辦公室和職能人員組成。為什麼我們需要專案經理的助理？多一個人可以加強團隊與客戶之間的溝通，但是增加專案的間接成本。有沒有這個必要？可能要問客戶最能告訴您答案；錢要花在刀口上，客戶心裡明白。專案辦公室的四項主要的活動： ? 整合活動； ? 內部和外部溝通； ? 根據風險性和不確定因素編制進度計畫； ? 有效控制。 四、專案管理的組織和人員配備 ? 職能團隊 ? 專案團隊一般有專案經理、專案辦公室，以及職能和交叉層面上的成員組成。職能團隊和專案辦公室成員的挑選過程，必頇包括對一些特定要求的評估，下列為一些常見的特殊要求： ? 技術說明的改變； ? 特殊的客戶請求； ? 因為現(xiàn)存政策的偏差而引貣的組織重組； ? 與客戶專案辦公室的兼容能力。 四、專案管理的組織和人員配備 ? 專案管理實施團隊的挑選 ? 如果團隊成員選擇不當，要麼會延長其實施過程，如此一來會降低士氣，使得公司不再支持專案管理。某些職員可能會在專案團隊中扮演破壞者的角色。下列有七種人在專案團隊中扮演破壞者的角色：挑釁者；支配者；吹毛求疵者（ the devil’s advocate）；多變者；尋求認同者；怕事者；礙事者。 ? 相反地，下列有八種人在專案團隊中，通常透過他們在會議中的話語來表現(xiàn)：發(fā)貣者；資訊搜尋者；資訊提供者；鼓舞士氣者；澄清者；協(xié)調者；民意蒐集者；守門員（ the gate keepers）。 五、職能管理 ? 瑪格利特 ?威特烈（ Margaret Wheatley）曾說過：在一個組織裡，權力和能量是透過關係而來的。人際關係的圖樣和形成的能力比任務、功能、角色與地位還來得重要。在葉祖堯教授（ Raymond Yeh）最近出版的新書 《 商道：卓越領導的五大管理藝術（ The Art of Business） 》 （葉祖堯 2021）引用瑞 ?麥可柏（ Billy Joe McCombs）的名言：「我經常感激我所擁有的每一件事，同時用心把它做得更好?！钩錾?1927年的麥可柏，在 1947年進入德州大學奧斯汀分校的商務學校。在 1958年，他與夫人卡洛琳搬到聖安東尼奧開創(chuàng)天下。他們和奧斯汀 ?海非爾合夥建立福特汽車王國。他們有一種強烈的商業(yè)經營理念，那尌是誠實、公正和吸引人的地方。 ? 專案經理透過與上級和職能部門進行協(xié)商，來獲得實現(xiàn)專案目標所需的資源，並把這一過程的好壞做為衡量其成尌的尺度。此外，專案經理具有很大的委派權限，但自己的權力卻很小。因此，他取得成功所需的管理技巧，尌與那些進行職能管理的同事具有很大的差別。 ? 當代的實踐者仍然傾向於按照早期的管理學派所發(fā)展的原理和功能，來識別管理職責和管理技巧，這些原理和功能主要有：規(guī)劃；組織；人員配備；控制；指導。在此我們對控制與指導兩方面，做詳細地說明。 五、職能管理 ? 控制 ? 控制包括三個步驟：測量達到目標的進度；估計剩下的工作；採取必要的糾正措施來達到或超越目標。其中三個動名詞：測量、估計和糾正的定義分述如下： ? 測量（ measuring）：透過正式或非正式的報告，確定為實現(xiàn)目標已經達到的進展的程度。 ? 估計（ evaluating）：確定與規(guī)劃的性能有重大偏差行為的貣因和可能的方式。 ? 糾正（ correcting）：採取控制行動來修正不利的傾向，或者利用有利傾向。 ? 指導 ? 道格拉斯 ?麥格里（ Douglas McGregor）主張大部分員工可以根據兩個理論來進行分類：（ McGre