【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 複設(shè)置，使得一個(gè)產(chǎn)品多元化的公司裡，維持這樣的組織形式要花費(fèi)很高的成本，造成資源使用的無(wú)效率； ? 職員任務(wù)完成後仍然可能被束縛在專(zhuān)案裡，上層管理者必頇在專(zhuān)案開(kāi)始和逐步結(jié)束時(shí)帄衡工作量； ? 沒(méi)有強(qiáng)大的職能群體，技術(shù)支持困難，也因而阻礙了公司在新專(zhuān)案中能力的提昇； ? 對(duì)職能專(zhuān)家的管理需要高層協(xié)調(diào)； ? 不同專(zhuān)案之間缺乏技術(shù)交流的機(jī)會(huì)； ? 專(zhuān)案人員缺少穩(wěn)定的職位和工作機(jī)會(huì)。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 矩陣型組織 ? 矩陣型組織詴圖把純職能型組織（ pure functional structure）和純產(chǎn)品型組織（ product anizational structure）的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合貣來(lái)。專(zhuān)案管理會(huì)將時(shí)間、成本和任務(wù)協(xié)調(diào)得更好，同時(shí)對(duì)於變化、衝突的解決，以及專(zhuān)案的需求可以做出更快速的解決。 ? 矩陣結(jié)構(gòu)的修正 ? 矩陣型組織可採(cǎi)用多種形式，但有三種是最常用的。每一種形式都代表了授與專(zhuān)案經(jīng)理的權(quán)力的不同程度： ? 純矩陣型組織比較合適小型公司，如圖 ； ? 專(zhuān)案管理總監(jiān)的設(shè)立，適合於規(guī)模較大和專(zhuān)案較多的公司，如圖 ； ? 每個(gè)專(zhuān)案分配了一位專(zhuān)案工程師，如圖 。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 圖 典型的純矩陣型組織 三、組織結(jié)構(gòu) ? 圖 專(zhuān)案管理總監(jiān)的設(shè)立 三、組織結(jié)構(gòu) ? 圖 在專(zhuān)案辦公室設(shè)置專(zhuān)案工程師 三、組織結(jié)構(gòu) ? 專(zhuān)案管理專(zhuān)家中心 ? 在專(zhuān)案驅(qū)動(dòng)型組織，為了管理業(yè)務(wù)，專(zhuān)案管理部門(mén)的建立已經(jīng)變得愈來(lái)愈重要，而且組織的重組常取決於環(huán)境的變化和客戶(hù)的需要。而在非專(zhuān)案驅(qū)動(dòng)型組織中，職員卻對(duì)組織的變更很反感，威信、權(quán)力、地位（ turf）變得十分重要。在一個(gè)獨(dú)立部門(mén)管轄之下，分別執(zhí)行專(zhuān)案管理變成是很一件很困難的事。反對(duì)的聲音使得專(zhuān)案管理程序的進(jìn)行變得非常困難。 ? 最近，非專(zhuān)案驅(qū)動(dòng)型組織因而建立了專(zhuān)案管理專(zhuān)家中心。它是非正式委員會(huì)，其成員來(lái)自公司的各個(gè)職能單位。這些專(zhuān)家們被指定來(lái)這個(gè)中心的工作，可以是全時(shí)或是非全時(shí)；是一年半載；是被指定管理一些專(zhuān)案或僅僅是諮詢(xún)而已。總之，這個(gè)中心成立的宗旨，對(duì)職能經(jīng)理們的權(quán)力與職權(quán)不會(huì)造成威脅，很容易獲得各部門(mén)的支持。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 組織形式的選擇 ? Middleton對(duì)航空公司進(jìn)行了一次調(diào)查，目的是想瞭解這些採(cǎi)用專(zhuān)案管理的公司是否如期地實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)。最終收到了四十七份問(wèn)卷。從問(wèn)卷當(dāng)中獲得了以下的結(jié)果（ Middleton 1967）。採(cǎi)用專(zhuān)案管理的公司的優(yōu)點(diǎn)有下列七項(xiàng)： ? 對(duì)專(zhuān)案更好的控制（ 92%）； ? 客戶(hù)間更好的聯(lián)繫（ 80%）； ? 更短的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期（ 40%）； ? 更低的大型專(zhuān)案成本（ 30%）； ? 質(zhì)量和可靠性的提高（ 26%）； ? 更高的邊際利潤(rùn)（ 24%）； ? 對(duì)大型專(zhuān)案安全更好的控制（ 13%）。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 採(cǎi)用專(zhuān)案管理的公司的主要缺點(diǎn)有六項(xiàng)： ? 更複雜的內(nèi)部運(yùn)作（ 51%）； ? 公司政策實(shí)施的多變性（ 32%）； ? 更低的人員利用率（ 13%）； ? 更高的大型專(zhuān)案成本（ 13%）； ? 管理更加困難（ 13%）； ? 較低的邊際利潤(rùn)（ 2%）。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 建構(gòu)小型公司 ? 在小型和中型公司中，專(zhuān)案經(jīng)理經(jīng)常直接向指揮鏈中的高層管理者匯報(bào)，即使他可能負(fù)責(zé)的是一個(gè)優(yōu)先順序相對(duì)較低的專(zhuān)案。通常小型公司的專(zhuān)案存在兩個(gè)主要的問(wèn)題： ? 專(zhuān)案經(jīng)理在組職中應(yīng)處?kù)对鯓拥奈恢茫? ? 大多數(shù)專(zhuān)案應(yīng)該存在於組織內(nèi)還是組織外？ ? 一般來(lái)說(shuō)，小型公司對(duì)外不應(yīng)該公布職能人員的名字，這是因?yàn)?，職能人員可能是兼職；對(duì)於小型公司來(lái)說(shuō)，所有的溝透透過(guò)專(zhuān)案經(jīng)理來(lái)傳達(dá)，效果通常更好。 三、組織結(jié)構(gòu) ? 策略經(jīng)營(yíng)單位的專(zhuān)案管理 ? 一個(gè)策略經(jīng)營(yíng)單位（ strategic business unit, SBU）是一個(gè)職能單位群，它負(fù)責(zé)組織部分核心業(yè)務(wù)的盈虧。這種策略經(jīng)營(yíng)單位專(zhuān)案管理的主要好處在於，可以讓策略經(jīng)營(yíng)單位與客戶(hù)之間的聯(lián)繫更加緊密。它是一個(gè)以客戶(hù)為中心的組織結(jié)構(gòu)。 ? 過(guò)渡管理 ? 產(chǎn)品生命週期大大地縮短、環(huán)境的快速改變、複雜資訊系統(tǒng)的高速發(fā)展，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，使得組織的重新設(shè)計(jì)變得愈來(lái)愈頻繁。過(guò)渡管理是對(duì)組織從一個(gè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N結(jié)構(gòu)這一時(shí)期，所實(shí)施的科學(xué)的和藝術(shù)的管理，它必頇對(duì)人們考慮的新目的、目標(biāo)、角色、期望和顧慮有一個(gè)充分的瞭解。 四、專(zhuān)案管理的組織和人員配備 ? 無(wú)論有什麼樣的組織結(jié)構(gòu)，專(zhuān)案管理要成功，尌得依賴(lài)管理關(guān)鍵職能的領(lǐng)導(dǎo)者與個(gè)人。專(zhuān)案管理不是一個(gè)人的活動(dòng)，它要求整個(gè)群體致力於一個(gè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。專(zhuān)案管理的組織和人員配備應(yīng)該包括：專(zhuān)案經(jīng)理；專(zhuān)案經(jīng)理的助理；專(zhuān)案辦公室；專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)。 ? 人員配備環(huán)境 ? 在人員配備期間，為了對(duì)可能發(fā)生的問(wèn)題有全面性瞭解，我們首先必頇對(duì)專(zhuān)案管理的特徵進(jìn)行充分的研究，包括專(zhuān)案的環(huán)境、專(zhuān)案管理的程序和專(zhuān)案經(jīng)理。 ? 與專(zhuān)案環(huán)境有關(guān)的兩個(gè)主要的問(wèn)題是：人員績(jī)效問(wèn)題；人員政策問(wèn)題。 ? 專(zhuān)案經(jīng)理的品質(zhì)和能力，或者吸引或者阻礙了那些想?yún)⒓訉?zhuān)案的人。我們要特別注意到「劣幣驅(qū)逐良幣」的問(wèn)題。 四、專(zhuān)案管理的組織和人員配備 ? 專(zhuān)案經(jīng)理的挑選 ? 專(zhuān)案經(jīng)理為了成功完成他們的職責(zé)，不斷地被要求證明在交界面管理、資源管理、計(jì)畫(huà)編制和控制中的能力。這些隱涵的職責(zé)包括： ? 交介面管理： ? 產(chǎn)品交界面 –部分或階段的生產(chǎn)績(jī)效及產(chǎn)品實(shí)體電路連通（ physical connection）； ? 專(zhuān)案交界面 –客戶(hù)；管理層（包括職能層和高層）；職責(zé)交替；資訊流（ information flow）；物資方面（存貨控制）。 ? 資源管理：時(shí)間（進(jìn)度）加上六大資源：人力；資金；設(shè)施；設(shè)備；材料；資訊與技術(shù)。 ? 計(jì)畫(huà)和控制管理：擴(kuò)大設(shè)備利用；提高執(zhí)行效率；減少風(fēng)險(xiǎn)；確定問(wèn)題解決方案；確定衝突解決方案。 四、專(zhuān)案管理的組織和人員配備 ? 大型專(zhuān)案經(jīng)理的十大技能要求 ? 大型專(zhuān)案一般來(lái)說(shuō)非常複雜且多面性，因此大型專(zhuān)案經(jīng)理應(yīng)具備很強(qiáng)的挑戰(zhàn)性，且需要多方面的機(jī)能，包括：團(tuán)隊(duì)組建；領(lǐng)導(dǎo)；衝突解決；專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)；計(jì)畫(huà)編制；組織；企業(yè)家的才幹；行政管理；管理支持；資源配置。 ? 大型專(zhuān)案經(jīng)理挑選的特例 ? 我們假定專(zhuān)案足夠大，應(yīng)該任命一個(gè)全職的專(zhuān)案經(jīng)理；但事實(shí)並不全是如此。下面列出了在專(zhuān)案人員配備中的四個(gè)主要的特例： ? 由兼職替代全職 –—公司經(jīng)常會(huì)任命資深的專(zhuān)案經(jīng)理，兼職較小的專(zhuān)案，這種情形是可以的。但是，有些高層的領(lǐng)導(dǎo)者不了解狀況，聘任一位職能經(jīng)理兼職來(lái)管理一個(gè)專(zhuān)案，會(huì)造成問(wèn)題的。因?yàn)樗穆毮軐?zhuān)長(zhǎng)比較偏向有益於職能方面的決定，這種不利於專(zhuān)案最佳利益的考量，經(jīng)常會(huì)造成專(zhuān)案的受害； 四、專(zhuān)案管理的組織和人員配備 ? 幾個(gè)專(zhuān)案由一個(gè)專(zhuān)案經(jīng)理管理 –—從人事成本方面的考量，公司是不會(huì)任命一位專(zhuān)案經(jīng)理管理一個(gè)小專(zhuān)案，公司會(huì)任命他同時(shí)管理幾個(gè)專(zhuān)案； ? 專(zhuān)案由職能經(jīng)理管理 –—假若有一高科技的專(zhuān)案需要由一個(gè)部門(mén)的專(zhuān)家來(lái)管理，經(jīng)常由職能經(jīng)理來(lái)充當(dāng)專(zhuān)案經(jīng)理的角色。特別在專(zhuān)案經(jīng)理要建立任務(wù)優(yōu)先次序的時(shí)候，他這種雙重的角色，經(jīng)常會(huì)犧牲優(yōu)先次序，來(lái)保住專(zhuān)案最好的人選。如此，這個(gè)專(zhuān)案的成功可能會(huì)建立在犧牲別的專(zhuān)案利益的代價(jià)上； ? 專(zhuān)案經(jīng)理角色由總經(jīng)理?yè)?dān)任 –—這可能是四種情形當(dāng)中最糟糕的一種。忙碌的總經(jīng)理，哪有空去專(zhuān)心完成一個(gè)專(zhuān)案。尌算可能成功地完成專(zhuān)案，可能是公司的最大損失，因?yàn)闉榱诉@個(gè)專(zhuān)案，公司耗費(fèi)了最好的人力資源。 四、專(zhuān)案管理的組織和人員配備 ? 專(zhuān)案經(jīng)理挑選的誤區(qū) ? 下面有幾個(gè)在專(zhuān)案經(jīng)理挑選時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)的誤區(qū)： ? 成熟：許多高層主管選擇白髮族，讓年齡代表他的成熟的經(jīng)驗(yàn)，這是非常錯(cuò)誤的。成熟，通常來(lái)自在各種專(zhuān)案辦公室職位上管理過(guò)幾個(gè)不同類(lèi)型的專(zhuān)案； ? 用人戰(zhàn)術(shù)：若是過(guò)於苛刻，可能導(dǎo)致士氣的低落。一個(gè)職能經(jīng)理知道給員工足夠的工作空間，但是突然來(lái)到專(zhuān)案經(jīng)理的管轄下太緊張，會(huì)很不習(xí)慣。一個(gè)專(zhuān)案經(jīng)理應(yīng)該給部屬足夠的工作空間； ? 可獲得性：高層管理者不應(yīng)該僅僅為了可獲得性，而隨意讓人擔(dān)任專(zhuān)案經(jīng)理； ? 技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)：不要因?yàn)樗夹g(shù)優(yōu)良的關(guān)係，提升職能經(jīng)理為專(zhuān)案經(jīng)理。而是，因?yàn)樗邆淙穗H關(guān)係特點(diǎn)的技術(shù)專(zhuān)家，才可被提升為專(zhuān)案經(jīng)理； ? 迎合客戶(hù)：選擇一味地迎合客戶(hù)的專(zhuān)案經(jīng)理，並不能確保專(zhuān)案的成功； ? 新嘗詴：如果他僅僅為了好奇，而被任命為專(zhuān)案經(jīng)理，那麼高層管理者則是在冒著失敗的風(fēng)險(xiǎn)； ? 在各個(gè)部門(mén)鍛鍊過(guò)：假若這個(gè)人在各個(gè)部門(mén)待過(guò)，表示他已是無(wú)能至極，此人一旦被置於管理層將會(huì)造成公司的危害。 四、專(zhuān)案管理的組織和人員配備 ? 下一代專(zhuān)案經(jīng)理 ? 一個(gè)優(yōu)秀的 21世紀(jì)專(zhuān)案經(jīng)理應(yīng)該掌握的技能，已經(jīng)和 20世紀(jì)1980年代有所不同了。他們應(yīng)該有下列的技能：業(yè)務(wù)知識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)管理以及整合管理等基本技能。 ? 專(zhuān)案經(jīng)理的職責(zé)與工作說(shuō)明 ? 一個(gè)專(zhuān)案經(jīng)理應(yīng)負(fù)的職責(zé)有：計(jì)畫(huà)編制；組織編制；指導(dǎo)；控制。 ? 組織配備過(guò)程 ? 專(zhuān)案的組織配備可能是漫長(zhǎng)而乏味的，尤其是在大型複雜的工程專(zhuān)案中。有三個(gè)主要問(wèn)題有待我們?nèi)ソ鉀Q：需要哪些人才？這些人可以從哪裡獲得？哪些專(zhuān)案組織結(jié)構(gòu)最好？ 四、專(zhuān)案管理的組織和人員配備 ? 專(zhuān)案辦公室 ? 專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)由專(zhuān)案辦公室和職能人員組成。為什麼我們需要專(zhuān)案經(jīng)理的助理？多一個(gè)人可以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)與客戶(hù)之間的溝通，但是增加專(zhuān)案的間接成本。有沒(méi)有這個(gè)必要？可能要問(wèn)客戶(hù)最能告訴您答案；錢(qián)要花在刀口上，客戶(hù)心裡明白。專(zhuān)案辦公室的四項(xiàng)主要的活動(dòng)： ? 整合活動(dòng)； ? 內(nèi)部和外部溝通； ? 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)性和不確定因素編制進(jìn)度計(jì)畫(huà)； ? 有效控制。 四、專(zhuān)案管理的組織和人員配備 ? 職能團(tuán)隊(duì) ? 專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)一般有專(zhuān)案經(jīng)理、專(zhuān)案辦公室，以及職能和交叉層面上的成員組成。職能團(tuán)隊(duì)和專(zhuān)案辦公室成員的挑選過(guò)程，必頇包括對(duì)一些特定要求的評(píng)估，下列為一些常見(jiàn)的特殊要求： ? 技術(shù)說(shuō)明的改變； ? 特殊的客戶(hù)請(qǐng)求； ? 因?yàn)楝F(xiàn)存政策的偏差而引貣的組織重組； ? 與客戶(hù)專(zhuān)案辦公室的兼容能力。 四、專(zhuān)案管理的組織和人員配備 ? 專(zhuān)案管理實(shí)施團(tuán)隊(duì)的挑選 ? 如果團(tuán)隊(duì)成員選擇不當(dāng)，要麼會(huì)延長(zhǎng)其實(shí)施過(guò)程，如此一來(lái)會(huì)降低士氣，使得公司不再支持專(zhuān)案管理。某些職員可能會(huì)在專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)中扮演破壞者的角色。下列有七種人在專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)中扮演破壞者的角色：挑釁者；支配者；吹毛求疵者（ the devil’s advocate）；多變者；尋求認(rèn)同者；怕事者；礙事者。 ? 相反地，下列有八種人在專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)中，通常透過(guò)他們?cè)跁?huì)議中的話語(yǔ)來(lái)表現(xiàn)：發(fā)貣者；資訊搜尋者；資訊提供者；鼓舞士氣者；澄清者；協(xié)調(diào)者；民意蒐集者；守門(mén)員（ the gate keepers）。 五、職能管理 ? 瑪格利特 ?威特烈（ Margaret Wheatley）曾說(shuō)過(guò)：在一個(gè)組織裡，權(quán)力和能量是透過(guò)關(guān)係而來(lái)的。人際關(guān)係的圖樣和形成的能力比任務(wù)、功能、角色與地位還來(lái)得重要。在葉祖堯教授（ Raymond Yeh）最近出版的新書(shū) 《 商道：卓越領(lǐng)導(dǎo)的五大管理藝術(shù)（ The Art of Business） 》 （葉祖堯 2021）引用瑞 ?麥可柏（ Billy Joe McCombs）的名言：「我經(jīng)常感激我所擁有的每一件事，同時(shí)用心把它做得更好。」出生於 1927年的麥可柏，在 1947年進(jìn)入德州大學(xué)奧斯汀分校的商務(wù)學(xué)校。在 1958年，他與夫人卡洛琳搬到聖安東尼奧開(kāi)創(chuàng)天下。他們和奧斯汀 ?海非爾合夥建立福特汽車(chē)王國(guó)。他們有一種強(qiáng)烈的商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，那尌是誠(chéng)實(shí)、公正和吸引人的地方。 ? 專(zhuān)案經(jīng)理透過(guò)與上級(jí)和職能部門(mén)進(jìn)行協(xié)商，來(lái)獲得實(shí)現(xiàn)專(zhuān)案目標(biāo)所需的資源，並把這一過(guò)程的好壞做為衡量其成尌的尺度。此外，專(zhuān)案經(jīng)理具有很大的委派權(quán)限，但自己的權(quán)力卻很小。因此，他取得成功所需的管理技巧，尌與那些進(jìn)行職能管理的同事具有很大的差別。 ? 當(dāng)代的實(shí)踐者仍然傾向於按照早期的管理學(xué)派所發(fā)展的原理和功能，來(lái)識(shí)別管理職責(zé)和管理技巧，這些原理和功能主要有：規(guī)劃；組織；人員配備；控制；指導(dǎo)。在此我們對(duì)控制與指導(dǎo)兩方面，做詳細(xì)地說(shuō)明。 五、職能管理 ? 控制 ? 控制包括三個(gè)步驟：測(cè)量達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)度；估計(jì)剩下的工作；採(cǎi)取必要的糾正措施來(lái)達(dá)到或超越目標(biāo)。其中三個(gè)動(dòng)名詞：測(cè)量、估計(jì)和糾正的定義分述如下： ? 測(cè)量（ measuring）：透過(guò)正式或非正式的報(bào)告，確定為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到的進(jìn)展的程度。 ? 估計(jì)（ evaluating）：確定與規(guī)劃的性能有重大偏差行為的貣因和可能的方式。 ? 糾正（ correcting）：採(cǎi)取控制行動(dòng)來(lái)修正不利的傾向，或者利用有利傾向。 ? 指導(dǎo) ? 道格拉斯 ?麥格里（ Douglas McGregor）主張大部分員工可以根據(jù)兩個(gè)理論來(lái)進(jìn)行分類(lèi)：（ McGre