【正文】 提高總體競爭能力 內(nèi)部問題 ?個體能力強(qiáng) ， 整體效率低 ?員工積極性低 ， 小團(tuán)體意識強(qiáng) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?由設(shè)計向工程公司轉(zhuǎn)型要求武漢院加強(qiáng)項(xiàng)目管理能力 ， 培養(yǎng)資源整合能力 市場環(huán)境 ?鋼鐵工程建設(shè)總體市場快速上升 ?客戶需求發(fā)生變化 ?工程項(xiàng)目性質(zhì)發(fā)生變化 市場環(huán)境要求武漢院進(jìn)一步完善組織運(yùn)作能力，以利用市場機(jī)會，求得更大成功 市場環(huán)境特點(diǎn) ? 市場容量保持增長 ? 鋼材品種的結(jié)構(gòu)調(diào)整和國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的技術(shù)改造，鋼鐵工程建設(shè) 總體市場快速上升，基本是“賣方市場” ? 客戶需求發(fā)生變化 ? 工期緊，操作不規(guī)范（變更、資料） ? 更加關(guān)注工期、成本、質(zhì)量，并開始不愿與更多的承包商打交道 ? 工程項(xiàng)目性質(zhì)發(fā)生變化 ? 冷軋、熱軋、連鑄連軋、彩涂、轉(zhuǎn)爐、爐外精煉、高爐等業(yè)務(wù)需求較大 ? 收益高、風(fēng)險也大的 總承包 的形式得到越來越多的運(yùn)用， 工程越來越復(fù)雜化 ? XXXX市場競爭日趨激烈，利潤率下降 ? 鋼鐵行業(yè)存在著周期性和不確定性 核心成功要素 ? 高效運(yùn)作的組織能力和快速決策執(zhí)行能力 ? 在市場快速上升期，要求武漢院設(shè)法擴(kuò)大運(yùn)作能力，以爭取更大的經(jīng)濟(jì)效益，防備市場份額被擠壓 ? 對客戶要求能夠快速反應(yīng) ? 市場預(yù)見能力 ? 由于鋼材市場結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整和總承包的興起，需要武漢院有較強(qiáng)的市場預(yù)見和判斷能力，抓住未來潛在市場的先機(jī)，獲取未來市場的技術(shù)和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn) ? 組織柔性 ? 防范鋼鐵行業(yè)周期性和不確定性風(fēng)險、培養(yǎng)資源整合戰(zhàn)略能力 基于工程公司定位的發(fā)展戰(zhàn)略也要求武漢院培育和積累新的能力和資源 國際工程公司的關(guān)鍵成功因素 ? 科研設(shè)計技術(shù)開發(fā)實(shí)力 ? 豐富的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn) ? 雄厚的資金和強(qiáng)大的投融資能力 ? 跨國經(jīng)營的能力 在快速發(fā)展市場中的競爭策略 ? 利用市場機(jī)會，擴(kuò)大市場份額 1. 擴(kuò)大市場份額，利益最大化 2. 擠壓競爭對手 3. 經(jīng)驗(yàn)積累 對武漢院的啟示 ? 運(yùn)作能力的提高可從內(nèi)外兩方面著手 1. 提高內(nèi)部運(yùn)作效率：管理創(chuàng)新、技術(shù)模塊化、項(xiàng)目管理能力、組織能力 2. 培育外部資源整合能力：項(xiàng)目管理能力、組織能力 ? 武漢院仍缺乏作為工程公司，特別是國際工程公司應(yīng)有的實(shí)力。國內(nèi)總包業(yè)務(wù)和國外分包業(yè)務(wù)是武漢院培育核心能力的關(guān)鍵 項(xiàng)目運(yùn)作能力、組織能力是 武漢院急需培育加強(qiáng)的短板 美國 Bechtel集團(tuán)通過能力積累，發(fā)展成為美國最大、世界第三強(qiáng)的項(xiàng)目管理型承包公司 ?依賴和重視最新技術(shù)，從鐵路工程起家，逐步發(fā)展到公路、橋梁、隧道、堤壩等工程領(lǐng)域，成為綜合性工程公司 18981930 國內(nèi)多元化發(fā)展階段 ?業(yè)務(wù)全能化、市場全球化，業(yè)務(wù)范圍進(jìn)一步拓展到管線、石油、化工、采掘和能源領(lǐng)域，成為全球性工程公司 ?業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向規(guī)模大、附加值高的產(chǎn)業(yè)。開創(chuàng)“ 巨型 ” 項(xiàng)目時代，利用最新技術(shù)，在全球范圍內(nèi)設(shè)計建造復(fù)雜度極高的提煉、鉆井平臺、傳輸系統(tǒng)、采掘開發(fā)、核能發(fā)電等大型項(xiàng)目 19301960 國際化發(fā)展 1960 項(xiàng)目管理型公司 香港利豐集團(tuán)以虛擬整合實(shí)現(xiàn)杠桿增長 50億美元收入 4200名員工 紗線 （韓國） 紡織、印染 （臺灣） 剪裁 （孟加拉） 縫制 （泰國） 拉鏈 （日本） 零售商 （歐洲） 利豐 （香港） 核心成功要素 ? 強(qiáng)大的組織能力 ? 網(wǎng)絡(luò)：與遍及世界 7500家供應(yīng)商建立密切又靈活的關(guān)系網(wǎng) ? 專業(yè)化：每家都具備很強(qiáng)的專業(yè)化生產(chǎn)和分銷能力 ? 信息：實(shí)時交換信息，跨公司的流程能實(shí)現(xiàn)無縫運(yùn)作 ? 供應(yīng)商管理：對供應(yīng)商了解深刻 ? 明確交換哪些信息，確保信息輸入詳盡、正確 ? 確定和跟蹤流程關(guān)鍵接點(diǎn)，確保生產(chǎn)進(jìn)度 ? 強(qiáng)烈的吸引力 ? 經(jīng)濟(jì)利益 ? 技能與業(yè)績的提高 ? 把握市場需求變化趨勢 1. 制定分包商資格要求和資格審查程序 2. 尋找合適的分包商 3. 制定溝通協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn) 4. 安排流程運(yùn)作 5. 對最終產(chǎn)品負(fù)責(zé) 6. 績效反饋 職能分配不合理，橫向弱化 組織體系的改進(jìn)還必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運(yùn)行效率 員工積極性低 崗位職責(zé)界定不合理 項(xiàng)目管理職能不全 制度化建設(shè)不足 計劃管理 接口管理 客戶需求管理 專業(yè)分工過細(xì)，管理幅度過大 人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配 部門本位主義與小團(tuán)體意識 進(jìn)度拖期嚴(yán)重 市場反應(yīng)遲緩 溝通協(xié)調(diào)內(nèi)耗 整體運(yùn)作 效率低 根源 運(yùn)作現(xiàn)象 結(jié)果 原因 傳統(tǒng)的組織構(gòu)架不適應(yīng) 業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展 人員配置不合理 個體 組織 業(yè)務(wù)流程 非客戶導(dǎo)向 同時，還應(yīng)權(quán)衡職能專業(yè)化與業(yè)務(wù)流程整合度 維度 描述 武漢院現(xiàn) 狀 技術(shù)變化率 ? 基本技術(shù)變化率？ 低 市場變化率 ? 客戶價值變化？ 中 流程活動包內(nèi)部依存度 ? 活動包穩(wěn)定？ ? 相互依存度？ 中度 依存度高 職能專業(yè)化程度 流程整合程度 橫向組織 流程團(tuán)隊 項(xiàng)目團(tuán)隊 流程協(xié)調(diào) 等級制組織 專業(yè)化與流程整合 決策要素 武漢院適合選擇以 流程導(dǎo)向的組織構(gòu)架 現(xiàn)狀 組織構(gòu)架調(diào)整方向 中國寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設(shè)計院到國際型工程公司，成為全球最大的 225家工程承包商之一 年份 重大事件 1979年 ? 參加全國首批企業(yè)化收費(fèi)試點(diǎn) ? 主動按照國際通行的模式開始設(shè)計體制、程序和方法的改革 ? 提出了與國際接軌、向國際工程公司的 發(fā)展目標(biāo) 1984年 ? 由設(shè)計院 改組 為中國寰球化學(xué)工程公司，為建設(shè)項(xiàng)目提供全過程服務(wù) 1988年 ? 襄球公司與國外工程公司簽訂具有戰(zhàn)略意義的 人員培訓(xùn) 合同，全面培訓(xùn)國際工程項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理人才 1992年 ? 在全國設(shè)計行業(yè)中首批獲得 對外經(jīng)營權(quán) 及簽證通知權(quán)，對外業(yè)務(wù)迅速發(fā)展 1994年 ? 1994年在國外設(shè)立了第一個 辦事處 1995年 ? 通過國際公開招標(biāo)競爭，獨(dú)立拿到了 第一個國外 EPC總承包項(xiàng)目 ? 相繼在二十多個國家和地區(qū)建立了辦事處或聯(lián)絡(luò)點(diǎn) 1998年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 191） 200家設(shè)計公司 （列 194） 1999年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 161） 200家設(shè)計公司 （列 162） 2021年 ? （ ENR）全球最大的 225家工程承包商 （列 159） 200家設(shè)計公司 （列 142） 2021年 ? 更名為中國寰球工程公司 總裁 專家委員會 顧問委員會 高級副總裁 辦公室 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部 審計部 行管部 財務(wù)部 副總裁 經(jīng)營部 國際事業(yè)部 咨詢部 報價和合同部 信息中心 質(zhì)量管理部 檔案室 技術(shù)部 高級副總裁 電控室 設(shè)備室 管道室 土建室 高級副總裁 項(xiàng)目管理部 工藝系統(tǒng)室 采購部 施工部 費(fèi)控部 標(biāo)準(zhǔn)編輯中心 搭建了基本具備國際型工程公司功能的組織結(jié)構(gòu) ?組織結(jié)構(gòu)具有兩個特點(diǎn) ?項(xiàng)目管理能力強(qiáng) ?寰球除了設(shè)立項(xiàng)目管理部以外，專門設(shè)立了采購部、施工部和費(fèi)控部，專門配合工程總承包項(xiàng)目中的采購和施工管理，以及成本控制和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核算工作 ?每個項(xiàng)目實(shí)現(xiàn) 單獨(dú)成本核算 ，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目組獎金掛鉤 ?專業(yè)科室數(shù)量少 ?每一個專業(yè)科室包括了幾個專業(yè)，相類似的專業(yè)合并到一個專業(yè)科室內(nèi)部，減少了專業(yè)科室之間的協(xié)調(diào)成本，比如寰球的工藝系統(tǒng)室包括了化工工藝系統(tǒng)的所有專業(yè) 人員調(diào)配 專業(yè)科室根據(jù)公司的任務(wù)實(shí)現(xiàn)人力的合理調(diào)配，制定統(tǒng)一的計劃 對專業(yè)科室的輸出文件進(jìn)行技術(shù)把關(guān)，采用三級審核：設(shè)計人自審、校核和審核 每一個專業(yè)科室具體的技術(shù)開發(fā)工作由專業(yè)科室自己完成，發(fā)生的費(fèi)用一部分由公司撥費(fèi)用，另外一部分由技術(shù)開發(fā)獲得的獎金（由公司外部獲得） 專業(yè)科室根據(jù)技術(shù)人員的能力為其定級，負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員能力的評定和等級的調(diào)整 對主要業(yè)務(wù)部門的職能定位清晰（專業(yè)科室管理） 人才培養(yǎng) 技術(shù)把關(guān) 技術(shù)開發(fā) 經(jīng)營部門拿到項(xiàng)目 專業(yè)科室進(jìn)一步將任務(wù)分配到設(shè)計人 項(xiàng)目管理部從部內(nèi)選人或者從專業(yè)科室選人，組成項(xiàng)目組 項(xiàng)目組將任務(wù)分配到專業(yè)科室 工作包分解 項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)作和協(xié)調(diào)工作 專業(yè)科室完成設(shè)計任務(wù) 總結(jié) 工作包的分解是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵步驟，寰球成立了公司核算小組來確定工作包的工時 項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目內(nèi)部的運(yùn)作，是公司和客戶溝通的唯一通道，避免了多個信息流的多個渠道 項(xiàng)目管理已接近國際通行模式 組織設(shè)計的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項(xiàng)目為導(dǎo)向，建立具有高效運(yùn)作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系 與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力 ? 培育項(xiàng)目管理能力與組織能力，發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，完成由設(shè)計院向工程公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 ? 項(xiàng)目管理：完善職能，合理分工，強(qiáng)化功能 ? 組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程 發(fā)揮協(xié)同效益 激發(fā)個人潛力 ? 以項(xiàng)目為導(dǎo)向，橫向整合，發(fā)揮武漢院整體協(xié)同作戰(zhàn)實(shí)力 ? 重新審視業(yè)績考評和獎勵制度，明確項(xiàng)目團(tuán)隊之間、各部門之間的角色和評價程序，建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系 ? 建立技術(shù)、項(xiàng)目管理、行政等多職系通道，鼓勵多方向發(fā)展 面向市場 ? 聚焦于客戶滿意的真正驅(qū)動因素，市場壓力傳遞到每個崗位 ? 建立市場快速反應(yīng)機(jī)制，高效運(yùn)作，縮短 工程進(jìn)度 平衡項(xiàng)目運(yùn)作和專業(yè)化發(fā)展 ? 兼顧技術(shù)開發(fā)職能與利用職能技術(shù)為顧客創(chuàng)造價值這兩方面的需要 平穩(wěn)過渡 ? 組織設(shè)計應(yīng)該盡量避免調(diào)整的負(fù)面影響和引起大的震動 同時，組織改革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破 ? 管理文化傳統(tǒng)的突破 ? 要實(shí)現(xiàn)組織能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破武漢院目前過分強(qiáng)調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊工作精神 ? 人員意識的突破 ? 必須突破武漢院目前許多員工的小團(tuán)體意識，樹立項(xiàng)目意識、進(jìn)度意識和市場意識 ? 管理能力的突破 ? 新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高 目錄 ? 組織構(gòu)架診斷 ? 組織現(xiàn)狀分析 ? 設(shè)計總體原則 ? 人力資源診斷 ? 績效考核 ? 薪酬體系 ? 其它職能 ? 初步建議 ? 企業(yè)文化診斷 武漢院目前員工積極性普遍不高 您認(rèn)為目前的工作積極性是否已經(jīng)充分調(diào)動起來了？0102030405060基本調(diào)動起來 一般 基本沒有 完全沒有超過 3/4的員工認(rèn)為自己的工作積極性沒有充分調(diào)動起來 員工訪談發(fā)現(xiàn) ： 目前我們的積極性最多發(fā)揮了 60%，這也是為什么大家都顯得很忙，其實(shí)很多是在拖工時