【正文】 工資級別（不包括由中遠物流總公司確定工資的領導班子成員），主要與行政職務級別一一對應，呈“跳板”形態(tài)。只要行政級別相同，崗位工資即大致相同，只是業(yè)務部門和管理部門有一些差距，不考慮崗位本身責任大小、工作難易等等因素。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)員工對此普遍表示不滿。 理想的崗位工資設計 ? 崗位工資設計目的： 用一套標準來衡量一個崗位對公司的貢獻大小，即崗位價值；將崗位價值的大小用貨幣形式表現(xiàn)為崗位工資，付給因達到崗位要求而執(zhí)崗的人，作為對其達到崗位要求的素質(zhì)、能力的肯定。 ? 崗位工資設定的依據(jù)： 崗位工資設定的依據(jù)是崗位對公司的價值大小 。崗位價值的大小跟崗位所承擔的責任大小、所需要的知識技能的多少、工作的性質(zhì)以及該崗位的工作環(huán)境緊密相關，可以用下面的數(shù)學函數(shù)表示他們之間的關系： 崗位價值＝ f(崗位責任、知識技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境 ) ? 崗位工資設計程序： 水平確定崗位工資的具體數(shù)額 激勵體系 崗位體系 績效管理體系 公司大多數(shù)員工的收入與日常工作績效關聯(lián)度很低，缺乏考核機制的支持 由行政級別和職稱決定，雖可名為“崗位”工資，但實際上是級別工資或級別津貼，不是完全意義的崗位工資 績效工資 崗位工資 年功工資 福利 對員工歷史貢獻的肯定 企業(yè)要求崗位提供價值量的基本反映（靜態(tài)價值） 員工按崗位要求工作，實際創(chuàng)造的價值的反映 （動態(tài)價值） 以價值為中心的薪酬體制對薪酬結(jié)構(gòu)的闡釋 各部分工資間的比例結(jié)構(gòu)，應根據(jù)崗位性質(zhì)不同而確定。 激勵體系 崗位體系 績效管理體系 大連中遠物流應提高薪酬中績效工資的比重，結(jié)合績效管理體系的建立，真正讓員工感到自己的收入同對企業(yè)的貢獻是緊密相連的，適當下放考核權、進行團隊激勵或許是行之有效的辦法 績效管理 績效管理過程 有序的小范圍的評比＋ 精化的大范圍評比 支持 ? 總目標 分目標 激勵體系 崗位體系 績效管理體系 現(xiàn)狀診斷 －人力資源管理職責承擔狀況分析 觀念分析 觀念分析 人力資源管理體系診斷 人力資源管理職責承擔狀況分析 文化與價值觀 戰(zhàn)略目標 崗 位 體 系 績 效 管 理 體 系 管理溝通 激 勵 體 系 業(yè)務運行 大連中遠物流公司員工對人力資源管理的認識還存在局限，任務、計劃觀念使得一些部門的人力資源管理工作缺乏主動性 職能 人力資源管理部門職責 其他部門主管人員職責 規(guī)劃與配置 組織進行工作分析； 制定人力資源規(guī)劃；招聘、選拔、配置 提供工作分析、崗位工作說明， 制定與公司戰(zhàn)略相符的本單位人事計劃 招聘 錄用 招聘考查，包括組織面試，筆試，考核背景，對他人介紹進行核實，組織身體檢查等 對工作申請人進行面試，綜合人事部門收集的資料，做最終錄用的決定 保持 設計酬勞及福利，跟蹤協(xié)調(diào)勞工關系，健康安全以及員工服務 公平對待員工，疏通聯(lián)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻評獎 培訓 發(fā)展 根據(jù)需求組織各類培訓 ，并就培訓效果進行調(diào)查、改進 在職培訓，工作豐富化，師帶徒等各種方法的應用，對員工技能提升進行評價反饋 考核 評價 設計、調(diào)整員工考核的總體制度、方案，指導、監(jiān)督各部門執(zhí)行并將結(jié)果運用于對員工的激勵、發(fā)展等方面 對員工工作績效進行評價 調(diào)整 核批各部門人員調(diào)整建議；離崗、離職、退休等管理 紀律管理，解聘、提升、調(diào)動建議 “ 什么是人力資源管理？ ” 就人力資源的話題進行訪談時，中層管理者經(jīng)常強調(diào)人員的合理配置，并對培訓、評價、薪酬比較關注，還頻頻談及管理組織問題。 “ 人力資源管理與各部門管理者的關系？ ” 從訪談中受訪者的觀點、視角分析，中層管理人員對落實公司人事政策、為完成任務而維護員工隊伍的認識頗深，但對自己與人力資源管理的關系缺乏整體認識，更多的是考慮 “ 公司 ” 、 “ 人力資源部 ” 等管理部門的政策要求，工作中趨向于被動、等待。 人力資源管理職責的承擔 承擔不足 大連中遠物流人力資源管理的愿景 —— 建立四大機制 牽引機制 激勵機制 競爭淘汰機制 約束機制 壓力 拉力 控制力 推動力 ? 診斷說明 ? 現(xiàn)狀診斷 ? 愿景展望 競爭淘汰機制、激勵機制、約束機制、牽引機制 綜合建議 － 實現(xiàn)大連中遠物流公司人力資源管理的提升要分三步走 建立人力資源崗位體系 建立科學的績效管理體系和薪酬體系 推廣新的人力資源管理體系，引導員工觀念轉(zhuǎn)變 第一步：進行工作分析，優(yōu)化崗位說明書，作為人力資源管理的基礎依據(jù)，并進行崗位評價 明確崗位職責、權利和素質(zhì)要求 進行工作分析，優(yōu)化崗位說明書 （部分） 確定工作價值標準和衡量辦法 評價崗位價值 劃分崗位職責類別，分別制定多維度的崗位價值評價標準 依據(jù)評價標準對崗位價值進行綜合評價 招聘、甄選、錄用 工作設計與 生產(chǎn)力提高 員工職業(yè) 發(fā)展階梯 績效考核 人員培訓與發(fā)展 崗位說明書 薪酬設計與管理 人力資源 規(guī)劃 激勵 崗位價值 職責 基本工作量 其它 崗位性質(zhì) 素質(zhì)要求 工作條件 量化尺度 崗位說明書為人力資源管理工作提供基礎依據(jù) 根據(jù)崗位說明書和實際工作情況，從多維度衡量崗位的價值 第二步：建立科學的績效管理體系和薪酬體系 設計以公司總體目標為核心的各部門和崗位的考核指標及評價體系，設計基于崗位價值的薪酬體系，制定將考核結(jié)果與薪酬等激勵掛鉤的激勵制度，并制定考核、薪酬管理流程 建立價值體系的重要部分 績效管理與薪酬體系 績效管理體系 激勵體系 部門、崗位績效目標設計 考核標準設計 考核層級設計 部門績效考核制度， 崗位績效考核制度， 崗位價值序列 崗位工資級別設計 薪酬結(jié)構(gòu)設計 薪酬水平設計 福利、津貼設計 獎勵措施設計 薪酬管理制度 獎懲制度 部門考核流程，崗位考核流程 薪酬調(diào)整流程，薪酬發(fā)放流程，崗位調(diào)整流程 第三步：優(yōu)化、補充、改善各項制度、政策、方法，向全公司推廣實施以價值為導向，積極促進員工觀念改變 培訓 人力資源管理的方案講解，方法傳授 宣傳 完善方案，全面實施 價值理念、管理原則的宣傳、釋疑 調(diào)整、補充有關制度、方案，結(jié)合宣傳、培訓，推廣實施 組織改革幸福曲線 懷疑、控制 滿意 時間 熱情、好奇 觀望、磨合 混亂 穩(wěn)定 持續(xù)改善 幸福程度 謝 謝！