管理學(xué)_第六章_組織設(shè)計(jì)-資料下載頁
2024-10-16 03:16本頁面
【正文】 也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè) 。 優(yōu)缺點(diǎn)： 母公司 子公司 關(guān)聯(lián)公司 ?集團(tuán)控股型 ：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織形式，即 通過企業(yè)之間控股，參股，形成由母公司，子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團(tuán)。 控股型 ?優(yōu)點(diǎn)：大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實(shí)力。 ?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難。 優(yōu)缺點(diǎn) 經(jīng)理 A項(xiàng)目小組 B項(xiàng)目小組 C項(xiàng)目小組 職能 部門 (1) 職能 部門 (2) 職能 部門 (3) 職能 部門 (4) 矩陣制 ?矩陣制：按職能部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣。 ?優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機(jī)動(dòng)性；促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。 ?缺點(diǎn)：臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會(huì)造成工作中的矛盾。 ?適應(yīng)于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位 . 五 人員配備 人員配備的任務(wù) 、 程序和原則 管理人員的選聘 管理人員的考評 管理人員的培訓(xùn) 72 人員配備的任務(wù)、程序和原則 （一）人員配備的任務(wù) 1. 從組織需要角度去考察 – 使組織系統(tǒng)開動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn) – 為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量 – 維持成員對組織的忠誠 2. 從組織成員角度去考察 ? 用才 ? 激才 ? 育才 73 （二）人員配備的工作內(nèi)容和程序 ? 確定人員需要量 ? 選備人員 ? 制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃 （三）人員配備的原則 ? 因事?lián)袢说脑瓌t ? 因材器使的原則 ? 人事動(dòng)態(tài)平衡的原則 74 管理人員的選聘 （一）管理人員需要量的確定 – 組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位 – 管理人員的流動(dòng)率 – 組織發(fā)展的需要 75 （二）管理人員的來源 1. 外部招聘： – 優(yōu)點(diǎn)： ⑴ 被聘人員具有 “ 外來優(yōu)勢 ” ； ⑵ 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系； ⑶ 能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣； – 局限： ⑴ 被聘人員需要一段時(shí)期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作 （ 時(shí)滯 ） ； ⑵ 組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解 （ 風(fēng)險(xiǎn) ） ； ⑶ 最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊 。 2. 內(nèi)部晉升： – 優(yōu)點(diǎn)： ⑴ 利于鼓舞士氣 ， 調(diào)動(dòng)成員的積極性； ⑵有利于吸引外部人才； ⑶ 有利于保證選聘工作的正確性； ⑷ 有利于使被者迅速展開工作 。 – 局限： ⑴ 引起同事的不滿； ⑵ 可能造成 “ 近親繁殖 ” 的現(xiàn)象 。 76 （三）管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn) –管理的欲望 –正直誠信的品質(zhì) –冒險(xiǎn)的精神 –決策的能力 –溝通的技能 77 （四）管理人員的選聘程序與方法 ①公開招聘； ②粗選； ③對初選合格者進(jìn)行知識和能力的考核； ④民意測驗(yàn)； ⑤選定管理人員。 78 管理人員的考評 （ 一 ） 管理人員考評的目的和作用： – 為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)； – 為人事調(diào)整提供依據(jù)； – 為管理人員的培訓(xùn)提供指導(dǎo)。 – 有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通 79 （ 二 ） 管理人員考評的內(nèi)容 – 貢獻(xiàn)考評與能力考評 。 – 貢獻(xiàn)考評可以成為決定管理人員報(bào)酬的主要依據(jù)； – 能力考評則更多地作為晉升的主要依據(jù) 。 80 （ 三 ） 管理人員考評的工作程序與方法 ① 確定考評內(nèi)容； ② 選擇考評者； ③ 分析考評的結(jié)果 ， 辨識誤差； ④ 傳達(dá)考評結(jié)果； ⑤ 根據(jù)考結(jié)果 ， 建立企業(yè)的人才檔案 。 81 管理人員的培訓(xùn) （一）管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)： ①傳遞信息； ②改變態(tài)度； ③更新知識； ④發(fā)展能力。 82 （二）管理人員的培訓(xùn)方法： ①工作輪換； ②設(shè)置助理職務(wù)； ③設(shè)置臨時(shí)職務(wù)代理。 ? 彼得現(xiàn)象 ? 產(chǎn)生原因 ? 解決方法 帕金森定律與彼得原理 ? 一、帕金森定律 ———二流上司培養(yǎng)三流下屬 ? 不稱職官員的三條路 ① 申請辭職，把位子讓給能干的人 ② 讓一位能干的人來協(xié)助工作 ③ 人用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手 ? 帕金森定律發(fā)生作用的條件 ① 存在管理的團(tuán)體 ② 管理者的不稱職性 ③ 管理者的權(quán)利具有非壟斷性 ④ 追求自我完善的團(tuán)體 ? 帕金森定律發(fā)生作用后帶來的后果 ? 一波一波愚蠢的競賽 ? “永遠(yuǎn)第三流”的格言 ? 7個(gè)人做 1個(gè)人的工作反而更忙 ? 導(dǎo)致帕金森定律發(fā)生的原因 ① 機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理 ② 優(yōu)秀人才短缺 ③ 管理標(biāo)準(zhǔn)化不到位 ④ 缺乏人力資源計(jì)劃 ⑤ 工資無預(yù)算 ? 擺脫帕金森定律的方法 ① 按計(jì)劃實(shí)施招聘 ② 控制工資預(yù)算 ③ 提高錄用標(biāo)準(zhǔn) ④ 科學(xué)使用兼職人員 ⑤ 堅(jiān)持業(yè)務(wù)導(dǎo)向 ⑥ 推行目標(biāo)管理 ⑦ 用人在精不在多 ⑧ 果斷變革組織機(jī)構(gòu) 總結(jié)：記住這些簡單的規(guī)則 ① 設(shè)定工作及生活目標(biāo)，并分出優(yōu)先次序 ② 每天把要做的事列出一張清單 ③ 執(zhí)行工作應(yīng)照已訂之優(yōu)先次序 ④ 自思“現(xiàn)在做什么事最能有效地利用時(shí)間”，然后立即去做 ⑤ 把不必要的事丟開 ⑥ 每次只做一件事 ⑦ 做事力求完成 ⑧ 立即行動(dòng)，不可等待、拖延 二、彼得原理 ——晉升是最糟糕的激勵(lì)措施 ? 在一個(gè)等級制度中，每一個(gè)人總趨向晉升到他所不能勝任的職位；有工作成績的人將被提升到高一級的職位；如果他們繼續(xù)勝任，將進(jìn)一步提升，直到達(dá)到他們所不能勝任的位置。 ? 每位員工走將晉升到不能勝任的階層 ? 加速提升的兩種方法： ① 上面“拉動(dòng)”：“裙帶”關(guān)系和熟人 ② 自我的“推動(dòng)”：自我訓(xùn)練和進(jìn)步 ? 彼得原理的假設(shè)條件 ? 時(shí)間足夠長，且層級里有足夠的階層。 ? ? 帕金森定律的“爬升金字塔”：高層主管故意降低效率 ? 彼得原理對員工累增的解釋：高層主管真誠追求效率 ? ① 確定科學(xué)的選拔提升依據(jù) ② 最大限度開發(fā)員工潛能 ③ 強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一 ④ 建立和不斷完善激勵(lì)機(jī)制 ⑤ 實(shí)行雙軌制 ⑥ 加強(qiáng)各崗位的職能研究 ⑦ 采取寬帶薪酬體系 ⑧ 加強(qiáng)培訓(xùn)
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