【正文】 種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。 ? 是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的 人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法 等。 ? 小組成員各被分配一定的任務(wù)，必須合作才能較好地解決它。比如購買、供應(yīng)、裝配或搬運(yùn)。有時引入一些競爭因素以分出優(yōu)劣。 （四）角色扮演 ?角色扮演， 是主要用以測評 人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動。主試人 設(shè)置了一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突 ,要求被試扮演某一角色進(jìn)入角色情景去處理各種問題和矛盾。 ?主試人通過對被試者表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察和記錄 ,測評其素質(zhì)潛能。 各種測評方法的效度 測評方法 R（相關(guān)系數(shù)） 評價中心 面試（行為事件訪談） 工作樣本測試 能力測試 人格測試 簡歷 推薦 面試（非行為性） 資料來源： Spencer, Competence at work 五、其他甄選方法 ? （一）個人履歷檔案分析法 ? （二）背景調(diào)查法 ? （三）筆跡分析法 背景調(diào)查 ? 背景調(diào)查的類型 – 向證明人核實 – 核實各種證明文件 – 向曾工作或?qū)W習(xí)過的單位核實 ? 背景調(diào)查的內(nèi)容 – 基本信息的真實性 – 是否隱瞞了重大問題 ? 背景調(diào)查的有效性 我國企業(yè)人員測評和甄選方法使用情況 趙曙明、吳慈生 2022年對我國 31家大中型企業(yè)人力資源規(guī)劃 工作現(xiàn)狀 1867份問卷調(diào)查結(jié)果（國企占 %)顯示了我國 企業(yè)所采用的人員招聘渠道選擇方面的情況： 方法 百分比 (%) 面試 100 應(yīng)聘表格 100 自制專業(yè)知識 /技巧測試題 推薦表 體檢 心理分析測試 評估中心 其他 人員素質(zhì)要求與其相適應(yīng) 的最佳測試方法 經(jīng)營管理能力 — 情境模擬中的文件筐方法等； 人際關(guān)系能力 — 情境模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等； 智力狀況 — 筆試方法等； 工作動機(jī) — 心理測試 、 情境模擬 、 面試等； 心理素質(zhì) — 心理測試中的投射測驗等； 工作經(jīng)驗 — 資歷審核 、 面試中的行為描述法等； 身體素質(zhì) — 體檢等 。 第四節(jié) 員工入職管理 一、安置新錄用的員工 ? 錄用決策 ? 確定并公布錄用名單 ? 通知被錄用者 – 錄用通知：及時通知 – 辭謝通知 ? 簽訂試用期合同： 16個月 ? 新員工入職試用 ? 轉(zhuǎn)正并簽訂正式合同 試用期培養(yǎng)與考核 ? 目的 1) 使新員工盡快熟悉企業(yè)，以利于順利地開展本職工作。 2) 減少新員工流失率。 3) 彌補(bǔ)招聘時不可避免的誤差。 試用期培養(yǎng)與考核 ? 流程 1：入司宣導(dǎo)與培訓(xùn) 1）入司教育 責(zé)任人：人力資源部。 2） 明晰工作職責(zé)、考核制度與薪酬制度。 責(zé)任人：用人部門、人力資源部 3） 業(yè)務(wù)知識與技能入職培訓(xùn)。 責(zé)任人：用人部門、人力資源部。 4） 建立試用期階段性工作要求與目標(biāo)，講解試用期考核指標(biāo)。 責(zé)任人：用人部門。 試用期培養(yǎng)與考核 ? 流程 2：培養(yǎng)與考察 1）指定試用期輔導(dǎo)員，提供在職培訓(xùn)，同時對新員工提供各方面的幫助。 責(zé)任人：用人部門。 2）填寫新員工試用跟蹤記錄表，并定期與新員工面談了解其狀態(tài)。 責(zé)任人：用人部門。 3）輔導(dǎo)員跟蹤新員工表現(xiàn)，定期上報部門負(fù)責(zé)人。 責(zé)任人：輔導(dǎo)員。 試用期培養(yǎng)與考核 ? 流程 3：試用期滿考核 1）試用期滿調(diào)查：采用新員工試用期滿調(diào)查表 責(zé)任人：人力資源部 2）試用期滿考核：采用新員工試用期滿考核表 責(zé)任人：人力資源部、用人部門。 3）考核結(jié)果上報審批。 責(zé)任人：人力資源部。 試用期培養(yǎng)與考核 ? 流程 4：轉(zhuǎn)正、延長試用期或淘汰 1）將審批結(jié)果告知用人部門。 責(zé)任人：人力資源部。 2）辦理轉(zhuǎn)正、延長試用期或離職手續(xù)。 責(zé)任人：人力資源部、用人部門。 二、就業(yè)指導(dǎo)（入職培訓(xùn)） ? （一）就業(yè)指導(dǎo)的意義 – 使新員工盡快了解組織的情況 – 使新員工更快地認(rèn)同組織文化 – 使新員工掌握工作中需要遵循的規(guī)則、流程等 二、就業(yè)指導(dǎo)（入職培訓(xùn)） ? （二）就業(yè)指導(dǎo)的內(nèi)容 – 介紹組織發(fā)展歷史、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)流程 – 灌輸組織文化 – 介紹組織的各項規(guī)章制度 – 介紹新員工所在部門的情況及新員工的崗位和職責(zé) – 崗位知識及技能培訓(xùn) 二、就業(yè)指導(dǎo)（入職培訓(xùn)） ? （三）就業(yè)指導(dǎo)的技巧和方法 – 重點(diǎn)關(guān)注并引導(dǎo)新員工 – 工作難度逐步提升，適時鼓勵 – 巧妙安排新員工處理特殊事件 – 調(diào)整并確定新員工的工作安排 – 對新員工在部門內(nèi)的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃 本章案例： ? 強(qiáng)盛公司是一家跨國公司在中國的子公司，以 研制、生產(chǎn)、銷售藥品 為主，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更有效的管理，公司決定 在生產(chǎn)部設(shè)立一個新職位，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部之間的協(xié)調(diào)工作。 生產(chǎn)部許經(jīng)理提出在 外部招聘合 適的人員。 ? 人力資源部決定馬上發(fā)布招聘信息，在發(fā)布招聘廣告的渠道上有兩種選擇： – 一是在 本行業(yè)的專業(yè)雜志上，費(fèi)用為 3000元； – 二是在 本地區(qū)發(fā)行量最大的報紙上，費(fèi)用是 9000元。 ? 人力資源部把兩個方案向公司主管領(lǐng)導(dǎo)作了匯報， 反饋的意見是選擇第二種方案，因為，公司在中國處于發(fā)展初期，知名度不高，應(yīng)抓住發(fā)布招聘廣告的機(jī)會擴(kuò)大公司的影響。 本章案例： ? 在接下來的 7天里，人力資源部共收到了 800多份簡歷 ，他們先從中挑出 70份候選簡歷 ，然后 再次篩選，最后確定了 5名應(yīng)聘者。 ? 人力資源部宋經(jīng)理把候選人名單交給了 生產(chǎn)部，許經(jīng)理從中挑選了兩人：宋強(qiáng)和李平，并決定和人力資源部經(jīng)理一起對他們進(jìn)行面試，根據(jù)面試結(jié)果決定最終人選。 ? 在面試過程中，發(fā)現(xiàn)兩人基本條件相當(dāng)，兩位經(jīng)理對兩位候選人都比較滿意，盡管 李平以前曾在兩個單位工作過，但沒有最近工作過的單位的主管的評價材料。 ? 面試結(jié)束后，告知兩人在一周后等待通知。 ? 在此期間，朱強(qiáng)在靜候通知；而李平打過兩次電話給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示渴望這份工作。 本章案例： ? 面試后，生產(chǎn)部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理商量何人可錄用。生產(chǎn)部許經(jīng)理說：“兩位候選人看來都不錯，你認(rèn)為哪一位更合適呢？” ? 人力資源部宋經(jīng)理說：“兩位候選人都合格，只是李平的第二位主管給的材料太少，但是，這也不能說明他有什么不好的背景，你的意見呢？” ? 許經(jīng)理回答說：“很好，宋經(jīng)理，顯然你我對李平都有很好的印象，他盡管有點(diǎn)圓滑，但我相信是可以管理好的。” ? “既然他與你共事，當(dāng)然由你做出決定，明天就通知他來工作。”宋經(jīng)理說。 本章案例： ? 李平進(jìn)入公司工作 6個月了， 公司發(fā)現(xiàn)，他的工作沒有預(yù)期的那么好， 指定的工作經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任工作的行為，這引起了管理層的不滿。 ? 而李平也覺得委屈，因為 他發(fā)現(xiàn)公司的環(huán)境、薪酬福利、工作性質(zhì)和招聘時描述的有出入。 分析 ? 強(qiáng)盛公司在選拔過程中主要有三個較大的失誤： – 第一，面試候選人過少，最后選定的名應(yīng)聘者都可參加面試； – 第二，沒有進(jìn)行詳細(xì)的背景調(diào)查； – 第三，沒有進(jìn)行能崗匹配分析。當(dāng)然，兩位面試官也由于忻平的主動溝通而產(chǎn)生了好感，這種“近期效應(yīng)”在一定程度上影響了他們的判斷，造成這些失誤的根本原因就在于招聘選拔流程的不規(guī)范。