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2025-06-07 02:38本頁面
【正文】 或至少沒有犯錯的高管們?nèi)詫㈥懤m(xù)得到數(shù)額不等的年終獎金。 [1] 反面案例： IBM 東京事件 簡介 IBM 東京 公司發(fā)年終獎時因為有些人有，有些人沒有，因此導致員工全體提出辭職，最后以年終獎平分了事。有獎金與沒獎金的共同辭職，體現(xiàn)團隊精神。 經(jīng)過 IBM 日本 總部曾發(fā)生過一個著名的 “ 東京事件 ” ，起因是 IBM東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出色的骨干分子。這件事本來是機密，在美國IBM 本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領(lǐng)獎的幾個人剛走不久，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。他們這么做倒不是出于鬧情緒，原因很簡單 ——— 別人被重獎，而自己沒有得到 獎勵，證明自己工作成績不突出，得不到領(lǐng)導認可，繼續(xù) “ 混 ” 下去沒勁，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日后被老板裁掉那么尷尬。令管理層更想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵的人又跑來要求辭職！原因更簡單 ——— 由于自己被老板重獎的原因，害得同事們丟了飯碗；而同事因此辭職又害得公司工作陷入了被動。所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。 分析 “IBM 東京事件 ” 讓我們至少感受到了兩個層面的認同狀態(tài)： 一是員工之間彼此負責，休戚與共，體現(xiàn)出了一種高度的認同感，并且這些員工 處處善意、主動理解組織，因為給組織添了一點麻煩而深感自責，以致引咎辭職。對于任何一個組織來說，這樣高度認同、高度自覺、高度負責的員工唯恐求之不得。我們相信 IBM 東京公司管理層作出重獎少數(shù) “ 功臣 ” 的決定時，肯定沒有想到會擠走這些多數(shù)的 “ 群眾 ” 。二是組織與員工之間存在著很大的認知問題， IBM“ 下嫁 ” 東京時根本就沒有完成文化上的嫁接，管理層也沒有真正深入員工內(nèi)心，沒有理解日本企業(yè)員工相互認同的程度，結(jié)果生搬硬套在美國例行的激勵機制，使一件好事變成了壞事，因不知緣而喪失已有的緣分。 然而，隨著市場競爭以及人才 競爭越來越激烈，許多企業(yè)為了增強對人才的吸引力，保留核心和關(guān)鍵員工，開始把年終獎的發(fā)放視為人力資源管理政策和 報酬 體系中非常重要的一環(huán)，年終獎的發(fā)放方案除了考慮企業(yè)和部門的績效因素，同時還將員年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。 （二）身邊案例
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