【導(dǎo)讀】而投入于生產(chǎn)活動(dòng)中的一切要素。它分為自然資源（用于。集合）、人力資源。著生產(chǎn)性的作用，使國(guó)民收入持續(xù)增長(zhǎng)。社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富從事智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的人口總和。究能力、創(chuàng)造能力和專(zhuān)門(mén)技術(shù)能力的人口總和。生產(chǎn)要素的生產(chǎn)效率，或者說(shuō)降低單位產(chǎn)出的投入成本。效的管理，調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，這種粘合的強(qiáng)度和效用才能提高，自然資源的有限性已經(jīng)成為工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的桎梏，工業(yè)。其中，對(duì)智力的消耗的比重逐漸增加。數(shù)量和質(zhì)量是決定經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和發(fā)展的關(guān)鍵因素。管理是指合理利用組織資源，以有效地實(shí)?，F(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。有無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)與下屬角色錯(cuò)位。授權(quán)、權(quán)力濫用。屬都在關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)該關(guān)心的問(wèn)題。其核心是通過(guò)人力。資源市場(chǎng)和國(guó)家計(jì)劃調(diào)節(jié)人力資源的投資、分配和使用。錄用，即根據(jù)工作需要確定最合格人選的過(guò)程。

　　

【正文】 +指標(biāo)分值 考核指標(biāo) =品質(zhì)指標(biāo) +能力指標(biāo) +態(tài)度指標(biāo) +業(yè)績(jī)指標(biāo) 指標(biāo)權(quán)重：企業(yè)之間不同、部門(mén)之間不同 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的合理性判定 ? 戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性：服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ? 涵蓋全部工作職責(zé) ? 剔除與工作努力無(wú)關(guān)的因素 ? 達(dá)到一定的信度要求 ： 常用考核方法 ； 行為評(píng)價(jià)法 ； 結(jié)果評(píng)價(jià)法 ； 考核方法的評(píng)估流程與具體操作 比 較 （ SMART） ? S (Specific) 所描述的內(nèi)容必須有特定的描述，而非一般的泛泛而談。 ? M (Measurable) 所描述的內(nèi)容必須有明確的可衡量的完成指標(biāo)。這里須使用數(shù)字、質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)生頻率、百分比、金額、合同或產(chǎn)品規(guī)范等一些衡量標(biāo)準(zhǔn)。 ? A (Attainable)設(shè)定的目標(biāo)要高，有挑戰(zhàn)性，但是一定要是可達(dá)成的。必須保證在目前的能力水平和能夠獲得的技能條件下可行的。 ? R (Relevant)設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián) 。 ? T (Timebound) 所描述的內(nèi)容須有時(shí)間界限。完成日期或基準(zhǔn)日期必須清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必須清楚。 S（ Specific） ——明確性 示例：目標(biāo) ——“增強(qiáng)客戶意識(shí) ”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做 法，如：減少客戶投訴，過(guò)去客戶投訴率是 3％，現(xiàn)在把它減低到％或者 1％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ)，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識(shí)的一個(gè)方面。 有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法，我們所說(shuō)的 “增強(qiáng)客戶意識(shí) ”到底指哪一塊？不明確就沒(méi)有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改，比方說(shuō)，我們將在月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘。 M（ Measurable） ——衡量性 比方說(shuō)， “為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn) ”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰(shuí)講，也不管效果好壞都叫 “進(jìn)一步 ”？ 改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說(shuō)，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在 85 分以上，低于 85 分就認(rèn)為效果不理想，高于 85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。 A（ Attainable） ——可接受性 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來(lái)參與目標(biāo)制定的過(guò)程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。 這樣可以確保工作目標(biāo)是可接受的。 可以制定出跳起來(lái) “摘桃 ”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星 ”的目標(biāo)。 R（ Relevant） ——相關(guān) 性 工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)以便接電話的時(shí)候用得上，就很好，你讓她去學(xué)習(xí)六西格碼，就沒(méi)有必要了。 T（ Timebound） ——時(shí)限性 要給目標(biāo)設(shè)定一個(gè)大家都同意的合理的完成期限。 比如主管要求下屬達(dá)到英語(yǔ)四級(jí)水平。你平時(shí)問(wèn)他，有沒(méi)有在學(xué)呀？他說(shuō)一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級(jí)三級(jí)上徘徊。一定要事先規(guī)定好目標(biāo)完成期限，比如要求他必須在本年度的第三季度通過(guò)四級(jí)考試。 績(jī)效評(píng)估流程制定改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)估面談評(píng)估方法選擇被評(píng)估人確定績(jī)效評(píng)估實(shí)施評(píng)估人選擇評(píng)估時(shí)間確定收集信息工作分析 （ 1） 收集情報(bào)：運(yùn)用關(guān)鍵事件法，收集與員工績(jī)效相關(guān)聯(lián)資料 資料的主要來(lái)源：①工作表現(xiàn)記錄 ②向相關(guān)的人員了解被評(píng)估者的情況：直接主管、同事、服務(wù)對(duì)象等。 （ 2）設(shè)定評(píng)估的間隔時(shí)間：①根據(jù)工作特點(diǎn)設(shè)定評(píng)估時(shí)間，如一年、半年或項(xiàng)目的期中、期末。②根據(jù)評(píng)估目的設(shè)定評(píng)估時(shí)間，如提高工作績(jī)效或人事決策。 （ 考核工作業(yè)績(jī)： 半年或年度考核 考核工作行為和態(tài)度： 月度考核） （ 3） 360176。評(píng)估 360176。評(píng)估也叫全方位評(píng)估。評(píng)估人選擇上司、同事、下屬、自己、客戶、專(zhuān)家，每個(gè)評(píng)估者站在自己的角度對(duì)被評(píng)估對(duì)象進(jìn)行 評(píng)估。 不同評(píng)估人進(jìn)行評(píng)估時(shí)各有其特點(diǎn)。 ?? 上級(jí)主管? 客戶或服務(wù)對(duì)象 被評(píng)估者 相關(guān)的同事或合作者? 下屬? 360 度績(jī)效評(píng)價(jià) 考評(píng)者 ： 一評(píng)兩審三申訴 一評(píng)兩審： 一評(píng)：直接主管 兩審：人力資源部、上上級(jí)主管 三個(gè)申訴通道 ： 人力資源部 ； 上上級(jí)主管 ； 薪酬與績(jī)效考核委員會(huì) （ 4）績(jī)效評(píng)估面談 在績(jī)效評(píng)估表格填好后，與被評(píng)估者就評(píng)估內(nèi)容進(jìn)行面對(duì)面的交流。 績(jī)效評(píng)估面談中應(yīng)注意避免的行為 ：教訓(xùn)員工（指責(zé)員工的品行）；將工作考核與工資和晉升一并談?wù)摚ㄖ恢亟Y(jié)果，忽略重點(diǎn)）；只強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)不好的一面（以偏概全）；只講不聽(tīng)（單向溝通）；過(guò)分嚴(yán)肅或 對(duì)某些失誤 “喋喋不休 ” 暈輪效應(yīng) ； 第一印象 ； 近因效應(yīng) ； 調(diào)和傾向 ； 從眾心理 ； 定型錯(cuò)誤 ； 相似性錯(cuò)誤 ； 對(duì)比效應(yīng) 對(duì)策 ： 1）對(duì)于核心型員工，應(yīng)當(dāng)予以激勵(lì)因素充分發(fā)掘其潛能； 2）對(duì)于骨干型員工，應(yīng)當(dāng)給與一定的提薪、晉升等措施，重在保持這部分員工的工作積極性； 3）對(duì)于問(wèn)題型員工，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)培訓(xùn)與疏導(dǎo)，幫助其向積極方向轉(zhuǎn)化； 4）對(duì)于僵化型員工，果斷決策，及時(shí)調(diào)整崗位或清除出組織。 總裁的角色與行為 行為：提 供贊助和支持；推動(dòng)績(jī)效管理向深入開(kāi)展；總經(jīng)理的支持至關(guān)重要 角色：關(guān)鍵角色；最高領(lǐng)導(dǎo)者 HR 的角色與行為 行為：領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效項(xiàng)目的實(shí)施；提供咨詢 和培訓(xùn)； 監(jiān)督和評(píng)估 ； 參與規(guī)劃員工的發(fā)展 角色：專(zhuān)家；項(xiàng)目直接領(lǐng)導(dǎo)者；項(xiàng)目控制者 直線經(jīng)理的角色與行為 行為：設(shè)定績(jī)效目標(biāo)；給員工提供輔導(dǎo)和反饋；面談與評(píng)估；參與規(guī)劃員工的發(fā)展；對(duì)績(jī)效管理體系提出改進(jìn)意見(jiàn) 角色：執(zhí)行者；教練；合作伙伴；記錄員；診斷者 第七章 員工激勵(lì) (Motivation) 你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按 日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng)造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。 —弗朗西斯（ C. Francis） — 激勵(lì)：是組織中對(duì)人的工作行為的有效激發(fā)，是促進(jìn)和改變?nèi)说墓ぷ餍袨榈氖侄位蚍椒?，它可以激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，導(dǎo)向人的行為，發(fā)揮人的潛能，滿足人的需要，最終達(dá)成組織與個(gè)人的工作目標(biāo)。 激勵(lì)的原理激勵(lì)的原理需求 動(dòng)機(jī) 行為需求滿足新的需求激勵(lì) ： 需求層次理論 ； 激勵(lì)需求理論 ； 雙因素理論 ； 期望理論 ； 公平理論 ； 強(qiáng)化理論 ； 激勵(lì)內(nèi)容的分類(lèi) 需求層次理論需求層次理論生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求 ① 需求是天生的，內(nèi)在的，下意識(shí)存在的。 ② 人們常常是五種需求同時(shí)存在，只是各自的需求強(qiáng)度不同，呈現(xiàn)出不同的需求結(jié)構(gòu)。 ③ 人的需求遵循遞進(jìn)規(guī)律，在較低層次的需求得到滿足之前，較高層次需求的強(qiáng)度不會(huì)很大，更不會(huì)成為主導(dǎo)的需求。 ④ 需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)導(dǎo)致行為。 自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求社交 ( 歸屬 ) 需求安全需求生理需求需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項(xiàng)目 , 創(chuàng)新與創(chuàng)造機(jī)會(huì) , 培訓(xùn)重要項(xiàng)目 , 賞識(shí) ,顯赫的辦公位置朋友 , 上級(jí) , 顧客工作保證 。 醫(yī)療人壽保險(xiǎn) 。 安全規(guī)則基本工資 , 工作機(jī)會(huì) , 溫暖 , 飲水 , 工作餐M G 2 28 簡(jiǎn)評(píng) ：（ 1） 馬斯洛的需求層次論第一次揭示了人類(lèi)行為動(dòng)機(jī)的實(shí)質(zhì) ；（ 2） 需求是人類(lèi)行為的導(dǎo)源 ；（ 3） 需求是人類(lèi)內(nèi)在的、天生的、 下意識(shí)存在的 ；（ 4） 滿足了的需求不再是激勵(lì)因素 激勵(lì)需求理論是 20世紀(jì) 50年代麥克利蘭提出的。認(rèn)為在人的生存需要基本得到滿足的前提下 ,人們有三種主要需求 ,包括：成就需求 ， 權(quán)力需求 ， 社交需求 。 成就需求權(quán)力需求 社交需求激勵(lì)需求理論 （ 1） 理論要點(diǎn) : ①權(quán)力的需求。表現(xiàn)為強(qiáng)烈的影響和控制他人的欲望，對(duì)政治感興趣，謀求獲得領(lǐng)導(dǎo)地位。 ②社交的需要。表現(xiàn)為人與人間的友好情誼，希望與別人保持一種良好的人際關(guān)系，在社交中尋求滿足。 ③成就的需要。發(fā)揮自身能力，追求在事業(yè)上的成 就。麥克利蘭認(rèn)為具有高成就需要的人有以下特征： （ A）不回避風(fēng)險(xiǎn)（對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度），敢于負(fù)責(zé)；（ B）通過(guò)自身不懈的努力，全神貫注地完成工作； （ C）重視內(nèi)在激勵(lì)，在完成工作中獲得滿足；（ D）重視工作中的信息反饋，關(guān)心生產(chǎn)，也關(guān)心員工。 （ 2）激勵(lì)需求理論的現(xiàn)實(shí)意義 ①該理論指出，具有高成就需要的人，在組織中起著導(dǎo)向作用，能導(dǎo)致高成就組織的產(chǎn)生。管理者的責(zé)任就是要培養(yǎng)和塑造出富有創(chuàng)造精神和高成就需要的人。 ②高成就需要的人，不是與生俱來(lái)的。組織應(yīng)當(dāng)為人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的條件。可以通過(guò)培訓(xùn)激發(fā)員工的成 就需要。 ③歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。 ④高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和具有適度風(fēng)險(xiǎn)的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵(lì)。（如下圖） ⑤三種需求各自所占比重是因人而異的。層次越高的管理者成就需要和權(quán)力需要越高，而歸屬需要越低。 獨(dú)立承擔(dān)的責(zé)任高 成就需要者希望工作中能夠提供信息反饋適度風(fēng)險(xiǎn)高 成就需要者與工作的關(guān)系 由美國(guó)學(xué)者赫茨伯格（ Herzberg）提出。他運(yùn)用問(wèn)卷法調(diào)查了 1844 個(gè)案例，分析職工最滿意 和最不滿意的因素是什么，從而提出該理論。 （ 1） 理論要點(diǎn)（四種狀態(tài)和兩種因素） 赫茲伯格修正了傳統(tǒng)的滿意和不滿意的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是不滿意；不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意，而不是滿意。凡是能夠防止員工不滿意的因素就是保健因素，只有那些給員工帶來(lái)滿意的因素才是激勵(lì)因素。也因此被成為雙因素理論。 （ 2） 傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別 HHPPaaPP IOIOIOIO ?? 或傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意 不滿意雙 因素模型：滿意 沒(méi)有滿意激勵(lì)因素保健因素不滿意 沒(méi)有不滿意≠滿意≠不滿意 （ 3） 保健因素 (Hygiene factors)： 這些因素即使得到滿足也不能使員工的積極性得到發(fā) 揮，只會(huì)使員工沒(méi)有不滿意；而一旦得不到滿足則會(huì)產(chǎn)生不滿意。包括工資、生活條件、工作條件，與上下級(jí)和同事之間的關(guān)系等十項(xiàng)因素。這些因素主要是與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)的因素。（與工作的周?chē)h(huán)境有關(guān)） （ 4） 激勵(lì)因素 (Motivation factors)： 如果這些因素得到滿足，則會(huì)是使員工感到非常滿意的因素，但如果這些因素沒(méi)有得到滿足，也不會(huì)構(gòu)成很大的不滿意，只是沒(méi)有滿意而已。包括工作上的成就感、認(rèn)可和贊賞、工作挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、能力發(fā)展和成長(zhǎng)等六項(xiàng)因素，這類(lèi)因素多與工作本身有關(guān)。（與工作內(nèi)容有關(guān)） （ 5） 雙因 素理論的啟示 雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)， 給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問(wèn)題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。 （ M = V E） （ 1） 佛隆（ Victor ）創(chuàng)立 M—— 激勵(lì)強(qiáng)度。指調(diào) 動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。 V—— 效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果對(duì)個(gè)體的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在 100%或 +100%之間。 E—— 期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 （ 2）期望理論的啟示 ①管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施。 ②確定適宜的目標(biāo)。設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值。③適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。 （ 1） 由美國(guó)學(xué)者亞當(dāng)斯（ Adams） 1967年提出，主要研究社會(huì)收入公平的 合理性問(wèn)題。 （ 2） 理論要點(diǎn)： 人總愛(ài)進(jìn)行比較，并且期望得到公平的待遇。如果比較的結(jié)果是被不公平地對(duì)待，這種不公平的感覺(jué)便會(huì)成為一種動(dòng)力，使人改變自己的思想或行為，以使重新比較的結(jié)果向較為公平轉(zhuǎn)變。 人們比較的不僅僅是自己報(bào)酬與他人報(bào)酬的比較，而且還會(huì)同時(shí)比較雙方得到的報(bào)酬 (所得、產(chǎn)出 )與付出的貢獻(xiàn) (付出、投入 )的比 例。 （ 報(bào)酬包括收入、晉升機(jī)會(huì)、假期、各種津貼等 ； 貢獻(xiàn)則包括時(shí)間、精力、經(jīng)驗(yàn)和能力等） OP——對(duì)自己所得報(bào)酬的感覺(jué) Oa——對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺(jué) IP——對(duì)自己所 作投入的感覺(jué) Ia——對(duì)別人所作投入的感覺(jué) OH——對(duì)自己過(guò)去報(bào)酬的感覺(jué) IH——對(duì)自己過(guò)去投入的感覺(jué) 覺(jué)察到的比率比較 (為 P 某員工 ,C 為參照對(duì)象 ) 員工的評(píng)價(jià) OP/IPOC/IC