【導讀】公司人力資源部門和決策層召開會議分析問題的癥結，認為問題。出在崗位設計上，其實，科研單位本身的工作性質決定了工作內容相對比較單一，也比較枯燥，同時由于嚴格的績效考核，使得公司的工作氣氛比較沉悶。的角度，針對此公司的具體情況，設計一個簡單的方案，來解決這個問題。崗位設計應當滿足提高工作效率、提高服務，使勞動分工更加合理、默契，使工人環(huán)境進一步改善。擴大工作范圍、豐富內容、合理安排任務。認識工作任務總體性；明確任務意義；讓員工有自主權；并即時進行反饋。各個崗位設置要有效配合，能充分發(fā)揮組織效應；認為企業(yè)的組織結構的設立與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的關系非常密切。（六）東信公司近幾年在總裁周聰的帶領下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親。于是周聰決定根據產品種類將公司分成九個獨立經營的分公司，每一公。人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認識到他在分權方面有些過分，下

　　

【正文】 。以消除其后顧 之憂。以工作為導向的薪酬結構，其顯著優(yōu)點是激勵效果好，缺點是容易導致員工不重視與他人合作、交流。以績效為導向的薪酬結構比較適用于各工作之間的責、權、利明確的企業(yè)。 請指出上述描述中存在的 5 處錯誤，并予以改正。 參考答案： (1).但從事同一性質工作，處于不同薪酬等級的員工薪酬構成項目也可以有所不同； (2).薪酬的結構比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同； (3).高級管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以在其薪酬結構中浮動工資應占較大的比重； (4).以績效為導向的薪酬結構，其顯著優(yōu)點是激勵效果好，缺點是容易導致員工不重視與他人合作、交流； (5).以工作為導向的薪酬結構比較適用于各工作之間的責、權、利明確的企業(yè)。 （三） 某公司是一家中國目前最重要的特殊玻璃生產銷售廠商之一。目前有員工500 余人，在全國有 21 個辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。公司成立初期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給 誰多少工資；但隨著人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩。隨著該行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，尤其是人才競爭，公司領導認識到人才、創(chuàng)新、提高工作效率的重要性。經調查；企業(yè)目前存在產品老化、工作流程過于繁雜、市場反應速度慢等不足之處。員工對目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意，由于其他人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的依據不足，難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價值差別、貢獻差別?，F(xiàn)在，該公司要重新設計工資方案，您認為怎樣才能正確地確定員工薪酬的基本原則， 并制定出一個合理的薪酬管理制度 ? 參考答案： (1).對該行業(yè)、地區(qū)進行薪酬調查； (2).對企業(yè)的所有崗位進行深入的工作分析與評價； (3).了解待業(yè)勞動力供求關系； (4).了解企業(yè)戰(zhàn)略； (5).了解企業(yè)價值觀； (6).了解企業(yè)的支付能力，進行人工成本分析； (7).了解公司的生產經營特點； (8).制定薪酬管理原則：略高于市場工資水平；員工之間的工資差距體現(xiàn)能力、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤；獎勵創(chuàng)造新產品和改進工作流程的員工等。 （四） 企業(yè)薪酬標準高一些，無所謂，如果 薪酬標準超出了企業(yè)的承受能力，現(xiàn)在要降低薪酬標準，在操作上會有很大的難度，動不動就會引起一些問題，例如核心員工的辭職、業(yè)績的下降、管理人員的流失等等諸多問題。 A企業(yè)是一個制藥公司，目前就面臨這樣的難題，由于公司的新產品上市已經將近一年， 局面一直不能打開，銷售人員的薪酬已經是公司級別最高的了，由于不能取得業(yè)績，公司經營的延續(xù)，主要靠公司以前的老產品支撐，其他部門的員工意見很大；同時，由于銷售業(yè)績，特別是新產品的銷售業(yè)績不好，已經影響到了公司的整體銷售收入，因此，公司決策層提出要對薪酬進行重新調整， 使得薪酬更有激勵性。 在目前這種情況下，如果薪酬調整得力，將扭轉公司目前經營，特別是銷售的不利局面；如果薪酬調整不得力，可能的結果會更糟糕。 現(xiàn)在假若您是 A公司的人力資源部經理，承擔了進行薪酬體系調整的重任，那么，如何操作才能夠使得 A公司達到薪酬調整的目標，并走出困境 ? 參考答案： 該企業(yè)對銷售人員實行高薪，就是希望能調動銷售人員的積極性，盡快打開銷路，提高企業(yè)效益，然而，一年過去了，新產品的局面一直沒有打開，該薪酬制度沒有體現(xiàn)和發(fā)揮激勵優(yōu)勢，并引起其他部門的不滿，說明企業(yè)的 薪酬策略存在一定問題，必須馬上進行薪酬調整?？梢允褂谩罢壑阅Ｊ健痹O計薪酬方案：即高彈性模式與高穩(wěn)定模式相拼命，既具有激勵員工提高績效的功能又給員工安全感，使期注意向長遠目標努力。在制定的時候要考慮企業(yè)薪酬管理的基本原則，即既要考慮激勵效果和對外競爭力，也要考慮成本控制。 對策建議如下： (1).員工工資 =基本薪資 +目標任務獎金 “基本薪資”由公司的經營狀況及隨能力決定，各崗位基本薪資不一樣，決策層最高，管理層次之，銷售人員再次之?！澳繕巳蝿摘劷稹笔怯蓡T工近期的績效來決定，公司不再給每一個銷售人員高薪水，而是 在每一個員工中實行懸賞，在員工中倡導“企業(yè)興亡，人人有責”，并相信“重獎之下必有勇夫”。根據其打開不同規(guī)模的銷售市場，發(fā)給不同等級 的目標任務獎，誰的市場規(guī)模擴展越大，誰的懸常越高。這樣才能體現(xiàn)誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰得到的回報就高，才能有效激勵所有員工發(fā)揮最大的潛能為企業(yè)創(chuàng)造效益。 (2).根據新老產品市場銷售情況和公司產品市場戰(zhàn)備規(guī)劃，可制定相應的人力資源考核辦法，在任務核定和提成獎勵上體現(xiàn)，如低任務和高提成相結合等，促進公司新產品市場推廣。 (3).其他人員的薪資歷基本上保持不變，但在績效考核上應體現(xiàn) 團隊合作精神，即銷售人員總體業(yè)績完成率與其他員工的績效工資掛鉤，如薪資結構中可分出10%— 20%的浮動工資（即績效），與公司的銷售業(yè)績掛鉤，每秀度按全公司的任務完成率進行核發(fā)年底總體核算超額按一定比例如超額部分的 5%— 10%提取獎金獎勵非銷售人員?？梢苑指鞑块T，各團隊考核。 (4).在新的政策出臺之前，應對全體中層進行開會討論引導，使其明白銷售人員就是應該按業(yè)績拿取應得薪資，員工應和公司同心協(xié)力，同船共濟等思想意識，然后進行人事政策培訓，對員工詳細說明考核的操作細則及對各崗位的利益點，指導其如何才能更好地利 用公司政策，做出更好的業(yè)績。 (5).政策公布前，也應和部分主要銷售人員進行溝通了解他們的想法，聽聽他們對改進績效的建議，同時也要明確：不完成任務而拿級別最高的工資是不可能的也不公平等。為留住主要銷售人員，在政策公布之前而進行更多的交流，把改革后的負面影響降到最低。 (6).針對于銷售員績效不佳的狀況，給予相應的針對性培訓以提高其技能。 第六章 勞動關系管理 ? 勞動爭議發(fā)生后，當事人申請仲裁，應依法向仲裁委員會提交仲裁申請書．各地區(qū)工會的勞動爭議處理機構是勞動爭議仲裁委員會的辦事機構．經審查符合受理條件的案件 ，填寫《立案審批表》報仲裁委員會負責人審批，審批應在填表 10日內做出決定。 ? 開庭審理和裁決之后，仲裁調解書一經送達當事人且當事人不反悔的，即發(fā)生法律效力。當事人不服仲裁裁決，可以向上一級仲裁委員會申請復議或要求重新處理。勞動爭議的申訴時效為 30日，勞動爭議的仲裁時效為 60 日，案情復雜需要延期的，經仲裁委員會批準可以適當延期，但延期不得超過 15 日。 ? 請指出上述描述中存在的 5處錯誤，并予以改正． 參考答案： (1)勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構是勞動爭議仲裁委員會的辦事機構； (2)審批應在 填表 7 日內做出決定； (3)當事人不服仲裁裁決 ,只能向法院提起訴訟 ,不能向上一級仲裁委員會申請復議或要求重新處理； (4)勞動爭議的申訴時效是 60 日； (5)延期不得超過 30 日。