【導(dǎo)讀】均主義、企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制還沒(méi)有形成等問(wèn)題。開(kāi)創(chuàng)人才脫穎而出的局面。掛鉤，收入能增能減的原則。對(duì)營(yíng)業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及。薪酬制度基本上具備了對(duì)內(nèi)的公平性和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。工資、津貼補(bǔ)貼、保險(xiǎn)和福利、其他激勵(lì)等。年限獎(jiǎng)，執(zhí)行年功津貼。一方面要堅(jiān)持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革；另一。工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡(jiǎn)單的普遍漲工資。也即大型企業(yè)平均壽險(xiǎn)不到四十年，約為人類壽命的一半。性最好的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略是指一個(gè)組織選擇的根本性導(dǎo)向。做出的權(quán)衡來(lái)確定它的戰(zhàn)略。主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能的方向和模式。幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相關(guān)薪酬決策。在進(jìn)入公司的初期，員工需要接受低于市場(chǎng)平均水平的基本薪酬。作為一種補(bǔ)償，他們有可。是和他們杰出的績(jī)效表現(xiàn)和組織的高度承諾為前提的。

　　

【正文】 起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來(lái)說(shuō)卻不適用。 90 年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 三、全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念 以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性； 以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而 不是年度定期調(diào)薪； 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力； 彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。 四、全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬 基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。 在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具 有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。 四、全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬 它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。 能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。 四、全面薪酬的構(gòu)成：福利 彈性福利計(jì)劃 。 福利計(jì)劃是針對(duì)績(jī)效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。 為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。 必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 —— 基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。 受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（ DB）可能會(huì)被利潤(rùn)分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃， DC）所代替。 五、全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征 戰(zhàn)略性：鼓勵(lì)組織建立作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及績(jī)效薪酬系統(tǒng) 無(wú)法幫助組織為生存而戰(zhàn)。 激勵(lì)性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織）。 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見(jiàn)到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反應(yīng)。 五、全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征 創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來(lái)前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和 實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過(guò)程本身看成是一種溝通的過(guò)程，企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。 表：戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別： 戰(zhàn)略性薪酬管理體系 傳統(tǒng)的薪酬管理體系 目標(biāo) 吸引、保留和激勵(lì)優(yōu)秀員工；實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展 為員工管理提供支持；促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 薪酬觀念 投資行為 成本 對(duì)員工的認(rèn)識(shí) 員工是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心戰(zhàn)略資源 員工是一種工具性資源 績(jī)效 長(zhǎng)期績(jī)效 中短期績(jī)效 設(shè)計(jì)依據(jù) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 傳統(tǒng)的工作 等級(jí) 關(guān)注重點(diǎn) 關(guān)注激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、公共交流的價(jià)值觀和成功；強(qiáng)調(diào)分配效果 強(qiáng)調(diào)薪酬基本制度設(shè)計(jì)的相關(guān)技術(shù)方法；強(qiáng)調(diào)分配過(guò)程 員工的參與程度 認(rèn)為員工是管理主體，重視員工參與，在薪酬體系的設(shè)計(jì)中充分聽(tīng)取和采納員工的意見(jiàn)和建議 將員工視為被管理者，被排斥于薪酬體系的設(shè)計(jì)過(guò)程之外，被動(dòng)地接受組織的薪酬安排。 動(dòng)態(tài)性 強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)管理 缺乏動(dòng)態(tài)管理 IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略 改革前經(jīng)營(yíng)環(huán)境 大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，利潤(rùn)豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評(píng)價(jià)計(jì)劃＋清晰的決策層級(jí)＋不解雇政策 原有薪酬體系的特點(diǎn) （ 1）與外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場(chǎng)營(yíng)銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場(chǎng)的情況； （ 2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括 5000 多種職位和 24 個(gè)薪資等級(jí)； （ 3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常小； （ 4）單個(gè)員工的薪酬收入大部分都來(lái)源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革 改革后的薪酬制度 20 世紀(jì) 80 年代末 ,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無(wú)法適應(yīng)快速變革的市場(chǎng)需要：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)成本控制（激勵(lì)性薪酬）、更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對(duì)顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。 （ 1）市場(chǎng)規(guī)則。改變了自己過(guò)去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績(jī)效加薪預(yù)算。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革 （２）少數(shù)職位 +差別評(píng)價(jià) +薪資寬帶。 IBM放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級(jí)。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒(méi) 有點(diǎn)值。在公司過(guò)去的薪資系統(tǒng)中一共包括 10 個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù) 3 個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入10 個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可。 在美國(guó)本土， IBM公司的職位名稱數(shù)量從 5000 種減少到 1200種， 原來(lái)的 24個(gè)薪資等級(jí)讓位于現(xiàn)在的 10 個(gè)薪資寬帶。 IBM 正在努力使自己變成一個(gè)能夠“以更快的速度向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革 （３）管理者實(shí)施管理。 IBM 過(guò)去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù) 與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡(jiǎn)化。管理人員會(huì)得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效平平者的薪資拉開(kāi)差距，那么，這些績(jī)效明星就不會(huì)呆著很久。 （ 4）關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)?！翱?jī)效水平位于最高級(jí)的員工所獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相當(dāng)于最低員工的 倍。 面向 21 世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略 進(jìn)入 21 世紀(jì)以來(lái)，世界各國(guó)企業(yè)都已經(jīng)越來(lái)越清醒地意識(shí)到，企業(yè)能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持這種 優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個(gè)方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工提供報(bào)酬，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。 Towers Perrin公司 的全面報(bào)酬體系 薪酬 福利 基本薪酬 健康保險(xiǎn) 可變薪酬 退休福利 認(rèn)可賞識(shí) 儲(chǔ)蓄計(jì)劃 股票期權(quán) 非工作時(shí)間付薪 學(xué)習(xí)與發(fā)展 工作環(huán)境 職業(yè)管理 組織文化 學(xué)習(xí)機(jī)會(huì) 同事關(guān)系 績(jī)效管理 工作本身 繼任計(jì)劃 工作與生活 的平衡 培訓(xùn) 工作地點(diǎn) 合益公司（Ｈ ay Group）的全面報(bào)酬體系 2020 年美國(guó)與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面報(bào)酬模型 該全面報(bào)酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，其中工作體驗(yàn)主要包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五個(gè)方面的內(nèi)容。 美國(guó)全面報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型（ 2020） 組織文化 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 全面報(bào)酬戰(zhàn)略 薪酬 福利 工作 生活平衡 績(jī)效管理與認(rèn)可 開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 吸引 激勵(lì) 保留 員工 滿意度和敬 業(yè)度 經(jīng)營(yíng)績(jī)效 與 經(jīng)營(yíng)結(jié)果 華為戰(zhàn)略薪酬管 理 案例討論 ？ ，海底撈怎樣才能保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ * * * * * * * * * * * * * * * * * 甲：羅斯福乙：丘吉爾丙：希特勒 * * * * * * * * * * * * * * * *