【導讀】均主義、企業(yè)的激勵約束機制還沒有形成等問題。開創(chuàng)人才脫穎而出的局面。掛鉤，收入能增能減的原則。對營業(yè)、話務和線路看守崗位以及。薪酬制度基本上具備了對內的公平性和對外競爭性。工資、津貼補貼、保險和福利、其他激勵等。年限獎，執(zhí)行年功津貼。一方面要堅持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進改革；另一。工轉變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。制度改革，是工資結構上的調整，不是簡單的普遍漲工資。也即大型企業(yè)平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半。性最好的檢驗標準。戰(zhàn)略是指一個組織選擇的根本性導向。做出的權衡來確定它的戰(zhàn)略。主要涉及企業(yè)內各職能的方向和模式。幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關薪酬決策。在進入公司的初期，員工需要接受低于市場平均水平的基本薪酬。作為一種補償，他們有可。是和他們杰出的績效表現(xiàn)和組織的高度承諾為前提的。

　　

【正文】 起做法，對于強調流程和速度組織來說卻不適用。 90 年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀 職能型結構向扁平型結構轉移。 新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。 三、全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念 以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內部一致性； 以績效為基礎的浮動薪酬，而 不是年度定期調薪； 風險分擔的伙伴關系而不是既得權力； 彈性的貢獻機會而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團隊貢獻而不是個人貢獻。 四、全面薪酬的構成：基本薪酬 基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。 在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才－－利用基本薪酬來強調那些對企業(yè)具 有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。 四、全面薪酬的構成：可變薪酬 它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應。 它包括群體可變薪酬、經營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。 能夠對員工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。 在企業(yè)經營不利時有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利。 四、全面薪酬的構成：福利 彈性福利計劃 。 福利計劃是針對績效和強調目標的，而并非是單純地為了追隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。 必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 —— 基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。 受益基準制養(yǎng)老金計劃（ DB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃， DC）所代替。 五、全面薪酬戰(zhàn)略的內涵或特征 戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng) 無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。 激勵性：全面薪酬管理關注企業(yè)的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現(xiàn)需要強調的新重點時，能夠快速地作出反應。 五、全面薪酬戰(zhàn)略的內涵或特征 創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和 實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。 表：戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別： 戰(zhàn)略性薪酬管理體系 傳統(tǒng)的薪酬管理體系 目標 吸引、保留和激勵優(yōu)秀員工；實現(xiàn)組織目標與個人目標的協(xié)調發(fā)展 為員工管理提供支持；促進企業(yè)發(fā)展 薪酬觀念 投資行為 成本 對員工的認識 員工是獲取競爭優(yōu)勢的核心戰(zhàn)略資源 員工是一種工具性資源 績效 長期績效 中短期績效 設計依據(jù) 企業(yè)戰(zhàn)略目標 傳統(tǒng)的工作 等級 關注重點 關注激勵和獎勵，強調貢獻、公共交流的價值觀和成功；強調分配效果 強調薪酬基本制度設計的相關技術方法；強調分配過程 員工的參與程度 認為員工是管理主體，重視員工參與，在薪酬體系的設計中充分聽取和采納員工的意見和建議 將員工視為被管理者，被排斥于薪酬體系的設計過程之外，被動地接受組織的薪酬安排。 動態(tài)性 強調動態(tài)管理 缺乏動態(tài)管理 IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略 改革前經營環(huán)境 大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調薪酬的內部一致性：精心設計的職位評價計劃＋清晰的決策層級＋不解雇政策 原有薪酬體系的特點 （ 1）與外部競爭性相比，更為強調內部一致性。為避免內部關系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況； （ 2）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包括 5000 多種職位和 24 個薪資等級； （ 3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常小； （ 4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯(lián)系在一起的。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革 改革后的薪酬制度 20 世紀 80 年代末 ,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經因缺乏彈性無法適應快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調成本控制（激勵性薪酬）、更大的風險承擔以及對顧客的更加關注（產品和服務的市場領袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。 （ 1）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，對不同的職位族建立不同的薪資結構，然后分別為他們制定績效加薪預算。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革 （２）少數(shù)職位 +差別評價 +薪資寬帶。 IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒 有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括 10 個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù) 3 個要素（技能、領導離要求以及影響范圍）將職位插入10 個薪資寬帶當中即可。 在美國本土， IBM公司的職位名稱數(shù)量從 5000 種減少到 1200種， 原來的 24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的 10 個薪資寬帶。 IBM 正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產品和服務”的扁平化組織。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革 （３）管理者實施管理。 IBM 過去的薪資計劃將加薪建立在復雜的比較基礎之上，它將績效評價分數(shù) 與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預算和一些關于如何實施加薪方面的指導，這種做法的實質就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 （ 4）關注利益相關群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級?！翱冃轿挥谧罡呒壍膯T工所獲得績效獎勵相當于最低員工的 倍。 面向 21 世紀的全面報酬戰(zhàn)略 進入 21 世紀以來，世界各國企業(yè)都已經越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種 優(yōu)勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強化和引導他們的行為，提高經營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。 Towers Perrin公司 的全面報酬體系 薪酬 福利 基本薪酬 健康保險 可變薪酬 退休福利 認可賞識 儲蓄計劃 股票期權 非工作時間付薪 學習與發(fā)展 工作環(huán)境 職業(yè)管理 組織文化 學習機會 同事關系 績效管理 工作本身 繼任計劃 工作與生活 的平衡 培訓 工作地點 合益公司（Ｈ ay Group）的全面報酬體系 2020 年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型 該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，其中工作體驗主要包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的內容。 美國全面報酬學會的全面報酬體系模型（ 2020） 組織文化 經營戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 全面報酬戰(zhàn)略 薪酬 福利 工作 生活平衡 績效管理與認可 開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會 吸引 激勵 保留 員工 滿意度和敬 業(yè)度 經營績效 與 經營結果 華為戰(zhàn)略薪酬管 理 案例討論 ？ ，海底撈怎樣才能保持自己的競爭優(yōu)勢？ * * * * * * * * * * * * * * * * * 甲：羅斯福乙：丘吉爾丙：希特勒 * * * * * * * * * * * * * * * *