戰(zhàn)略性薪酬管理概論-資料下載頁
2025-01-04 13:43本頁面
【正文】 為制定新的薪酬制度打下基礎。 傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在 “吸引、激勵和保留 ”員工方面，所采取的 “戰(zhàn)略 ”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。 基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調流程和速度組織來說卻不適用。 90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀 職能型結構向扁平型結構轉移。 新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產率，改善產品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。 面向 21世紀的全面報酬戰(zhàn)略 進入 21世紀以來，世界各國企業(yè)都已經越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強化和引導他們的行為，提高經營業(yè)績，實現組織戰(zhàn)略目標。Towers Perrin公司 的全面報酬體系薪酬 福利基本薪酬 健康保 險可 變 薪酬 退休福利認 可 賞識 儲 蓄 計 劃股票期 權 非工作 時間 付薪學 習 與 發(fā) 展 工作 環(huán) 境職業(yè) 管理 組織 文化學 習 機會 同事關系績 效管理 工作本身繼 任 計 劃 工作與生活的平衡培 訓 工作地點合益公司（Ｈ ay Group）的全面報酬體系成長機會愉悅的工作環(huán)境工作質量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全面報酬體系2023年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型 該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，其中工作體驗主要包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的內容。 美國全面報酬學會的全面報酬體系模型（ 2023）組織文化經營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略薪酬福利工作 生活平衡績效管理與認可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引激勵保留員工滿意度和敬業(yè)度經營績效與經營結果全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念? 以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內部一致性；? 以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪；? 風險分擔的伙伴關系而不是既得權力；? 彈性的貢獻機會而不是工作；? 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；? 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；? 團隊貢獻而不是個人貢獻。據不久前中國社會調查事務所的統(tǒng)計，當代 大學生擇業(yè)主要考慮的因素依次為：? 個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關系和工作環(huán)境。? 美國通過對 100萬名員工的調查統(tǒng)計，對員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對工作有重要性、有表現自己能力的機會、有意思的工作、喜歡共同工作、有機會得到提升、所希望的薪酬。雖然美國和中國的經濟發(fā)展不在一個水平上，但也反映出人們對物質和精神的激勵都是需要的 .全面薪酬的構成：基本薪酬232。 基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。232。 在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才－－利用基本薪酬來強調那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構成：可變薪酬232。 它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應。232。 它包括群體可變薪酬、經營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。232。 能夠對員工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。232。 在企業(yè)經營不利時有利于控制企業(yè)的成本。232。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利。全面薪酬的構成：福利232。 彈性福利計劃。232。 福利計劃是針對績效和強調目標的，而并非是單純地為了追隨其他組織。232。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。232。 必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 —— 基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。232。 受益基準制養(yǎng)老金計劃（ DB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃， DC）所代替。與績效掛鉤、同時尊重員工個性化需求的自助式福利菜單與個性化福利計劃，為員工提供人性化特征明顯的擴展激勵全面薪酬的構成： 績效管理與賞識和認可 員工類別 雇傭政策 薪酬策略 輔導 /管理方案最優(yōu)秀的20%他們是公司的中堅力量；他們作出的貢獻遠遠超出雇傭他們的人工成本；必須盡力有效挽留他們，并從物質和精神上都給予鼓勵；支付高于市場 75%分位數水平、甚至超過最高值 20%以上水平的薪酬略居中的 70%他們是公司的員工主體；恪盡職守，業(yè)績達標；必須穩(wěn)定這樣一支基本的人員力量，并參照市場水平給予酬勞按市場中位數水平、或略高于市場平均水平支付薪酬略最差的 10%這是公司的累贅；應明確的限期改善，否則勸說他們離職支付低于市場平均水平 10%—20% 的低水平薪酬略績效導向的差異化支付薪酬策略全面薪酬的構成： 開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機會個人發(fā)展往往是具有良好潛質的人才最為關切的酬賞人員配置人員發(fā)展業(yè)績與薪酬組織架構崗位設計人員招聘CEO姓名 級別職位姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名合格后備人選名稱 職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名已合格候選姓名12年后合格者姓名現任12年后合格者職稱級別名稱現任GE 繼任計劃表— 職業(yè)發(fā)展提供內在薪酬
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