國有企業(yè)與家族企業(yè)-資料下載頁
2025-05-09 23:33本頁面
【正文】 果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機(jī)會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個人經(jīng)驗開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這個時候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。 接班人問題 ? 一，接班人能力？是否有足夠的管理能力，奮斗精神． ? 瑞士 IMD 商學(xué)院研究家族公司的教授喬基姆．施瓦斯（ Joachim Schwass）認(rèn)為，公司從第一代管理者傳給第二代之所以失敗與傳統(tǒng)的企業(yè)家的特性有很大關(guān)系。他說：“ 他們不愿意放棄控制權(quán)，對如何培養(yǎng)下一代的認(rèn)識也不夠充分?！笔┩咚拐f，結(jié)果導(dǎo)致第二代人“通常感到心灰意懶， 常厭惡工作，而且對繼承家族生意準(zhǔn)備不足。 ” ? 二，接班人意愿？ ? 羅恩．切爾諾（ Ron Chernow）補(bǔ)充說，第一代人與第二代人之間關(guān)系往往很緊張，矛盾多數(shù)集中在孩子們是否愿意介入公司業(yè)務(wù)。切爾諾曾經(jīng)寫過有關(guān)洛克菲勒（ Rockefeller）、摩根和華寶（ Warburg）這幾個家族王朝的書。他說：“進(jìn)入公司不僅意味著得維持公司的業(yè)績 這一點很難做到，而且恰好要在你一生中渴望獨立的時刻這麼做。” ? 三，獨生子女問題 ? 中國的計劃生育使很多企業(yè)的接班人是獨生子女，他們更可能嬌生慣養(yǎng)，沒有責(zé)任感，因為家庭條件好而沒有奮斗精神．而且，加大企業(yè)的風(fēng)險，因為企業(yè)只有唯一可能的繼承人． ? ? 四，爭奪繼承權(quán) ? 為了避免看到自己畢生的事業(yè)毀于叁個孩子爭奪繼承權(quán)的斗爭，宜家家居（ IKEA）創(chuàng)始人英瓦爾．坎普拉德（ Ingvar Kamprad）將公司一分為叁，從而限制了子女從根本上改變其公司戰(zhàn)略的能力。 ? IMD 商學(xué)院的施瓦斯說：“老一輩人通常會有這樣的想法，公司的成功是他們親手經(jīng)營的結(jié)果，因此他們無須對此做任何改變。但是成功的公司往往是每換一代領(lǐng)導(dǎo)人就對公司戰(zhàn)略做出一番改革。那種將新生代領(lǐng)進(jìn)門并對他們說‘孩子，照著我的樣子做下去’的方法是行不通的?！? 對策 ? 職業(yè)經(jīng)理人制度 ? 培養(yǎng)好企業(yè)接班人 ? 運用產(chǎn)權(quán)明晰，管理科學(xué)，權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度 職業(yè)經(jīng)理人問題 ? 杜拉克對家族企業(yè)管理有其獨到的見解。他認(rèn)為，就企業(yè)的所有功能性工作來講，一般企業(yè)與家族企業(yè)之間沒有任何不同，但在管理方面家族企業(yè)卻要嚴(yán)格遵守特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業(yè)工作；二是非家族企業(yè)成員出任高級職位；三是非家族專業(yè)人士身居要職；四是讓外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。 ? 我國臺灣、香港及東南亞地區(qū)的家族企業(yè)雖然家族性還是濃厚，但已在轉(zhuǎn)變向管理專業(yè)化，這種背景是： ? 政治法律的穩(wěn)定 ? 私有財產(chǎn)的保障 ? 競爭的環(huán)境 ? 教育程度提高（員工和雇主子女），即現(xiàn)代性提高 ? 家庭制度的改變（一夫一妻、子女減少、繼承法上男女平等） ? 社會價值多元化 ? 社會的高流動性 ? 企業(yè)的成長：規(guī)模增大，多元化、復(fù)雜化和國際化需要專業(yè)人才 ? 現(xiàn)代的財務(wù)和會計制度提高股東的控制程度 ? 現(xiàn)代的金融制度要求賬目透明化
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