【正文】 已80多歲，他24歲赴香港經(jīng)營(yíng)南洋紗廠，該廠現(xiàn)由其子榮智權(quán)打理。榮氏家族的第二代中有我們很熟悉的榮毅仁，榮毅仁先生一生歷盡滄桑，充滿傳奇。他終身信奉“發(fā)上等愿、結(jié)中等緣、享下等富、擇高處立、就平處坐、向?qū)捥幮小钡男艞l，所以他的成功絕非偶然！“發(fā)上等愿”就是要胸有大志；“結(jié)中等緣”就是不結(jié)交權(quán)貴，也不結(jié)交亂七八糟的朋友，只結(jié)交有學(xué)問(wèn)的、有品行的人；“享下等富”就是不貪圖享樂(lè)，粗茶淡飯足矣；“擇高處立”就是站在高處，居高臨下，站得高才能看得遠(yuǎn)；“就平處坐”就是要平易近人，不能擺出一副高高在上的樣子；“向?qū)捥幮小本褪欠彩乱运藶橄龋灰锝镉?jì)較，與人和睦相處。榮氏家族的第三代代表人物有榮智健，他以十幾萬(wàn)美元起家，創(chuàng)建了中信泰富。當(dāng)時(shí)連他自己的辦公室都很簡(jiǎn)陋，后來(lái)公司一步步發(fā)展，業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、運(yùn)輸、金融、電信、基建，現(xiàn)在他已經(jīng)連續(xù)三年在中國(guó)福布斯富豪排行榜穩(wěn)坐前三甲。第三代代表人物還有榮智鑫，他畢業(yè)于美國(guó)麻省理工，從一名普通工程師做起，三年后以50萬(wàn)港元與朋友在香港合伙成立美聯(lián)煙草公司。1975年他投資200萬(wàn)港元成立了榮文科技有限公司，1982年7月公司在香港上市。因?yàn)闃s氏家族“智字輩”目前大部分都步入了晚年，所以第三代傳人也面臨接班人問(wèn)題。在中信泰富的管理層，榮智健長(zhǎng)子榮明杰和女兒榮明方都名列其中，現(xiàn)年35歲的榮明杰1993年進(jìn)入中信泰富。榮智鑫之子榮文淵從美國(guó)讀書(shū)歸來(lái)，非常低調(diào)的從基層開(kāi)始干起。起初，公司里面絕大部分員工都不知道他是誰(shuí)。因?yàn)樗ぷ鞅憩F(xiàn)優(yōu)秀，所以從基層提拔到中層，最后進(jìn)入高層。直到他掌控公司，人們才知道他原來(lái)就是榮智鑫之子。目前他不僅是方正數(shù)碼的執(zhí)行董事，還控制著榮智鑫創(chuàng)立的浩榮、榮文等多個(gè)公司。如今，榮氏家族已經(jīng)到第五代了，除少數(shù)仍繼續(xù)留在大陸，大都旅居海外，主要分布在美國(guó)、加拿大、澳大利亞、巴西、德國(guó)和中國(guó)港澳等地，他們將成為榮氏家族未來(lái)的新星，繼續(xù)再塑榮氏家族百年基業(yè)的輝煌。【案例】鄧小平在世的時(shí)候，我曾經(jīng)有幸參加過(guò)一次榮氏家族的盛會(huì)。參加盛會(huì)的200多個(gè)榮氏家族的人員濟(jì)濟(jì)一堂，他們都是各個(gè)方面的精英，有外交家、企業(yè)家、藝術(shù)家等。而這200多人只是一部分。從中可以看到，榮氏家族已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)了很多未來(lái)的新星，他們將繼續(xù)塑造榮氏家族百年基業(yè)的輝煌。其他家族 張謇是江蘇南通人，其出生貧賤，曾以賣(mài)油為生，但胸懷大志，中舉狀元郎，學(xué)貫中西，乃中國(guó)近代工業(yè)奠基人。毛澤東對(duì)他有著極高的評(píng)價(jià)。張謇并未為子孫留下豐厚遺產(chǎn)，但家風(fēng)家訓(xùn)仍代代相傳，其后代子孫雖偶有不肖者，但仍不乏佼佼者，如張緒武、張勝偉等。其后代子女現(xiàn)多在香港及新加坡等地發(fā)展，算來(lái)已至第5代。張緒武是江蘇省原副省長(zhǎng)，現(xiàn)在是全國(guó)工商聯(lián)副主席。張勝偉很可惜中年就去世了，否則他的事業(yè)在香港也會(huì)如日中天的。太太藥業(yè)是朱保國(guó)、劉廣霞開(kāi)的一家“夫妻店”，還有朱保國(guó)之弟朱保安和劉廣霞叔嫂的合資股份，總的來(lái)說(shuō)朱保國(guó)家族控股達(dá)到74．18％，是絕對(duì)控股。但是太太藥業(yè)高層管理人員均與朱氏家族沒(méi)有任何親屬關(guān)系，而且還有兩位獨(dú)立董事，完全做到了股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。最近有一個(gè)很出風(fēng)頭的人物，叫牛根生，他的一生充滿了傳奇。他童年及青少年歷盡艱辛，起初，他在公司里是一個(gè)最低賤的刷瓶工，逐步地做到伊利集團(tuán)的副總裁，后來(lái)他離開(kāi)伊利，奇跡般地創(chuàng)建蒙牛集團(tuán)。最近牛根生竟然辭去董事長(zhǎng)的職務(wù)，并毅然放棄本人所持有的蒙牛所有股權(quán)，全部無(wú)償?shù)木枇顺鋈?。“肚量有多大，則事業(yè)有多大”，此之謂也！牛根生此舉無(wú)疑不會(huì)為自己的兒女留下任何豐厚的遺產(chǎn)，這當(dāng)然就意味著他的子女今后必須自己去艱苦創(chuàng)業(yè)！《窮爸爸富爸爸》這本書(shū)講述的就是窮人和富人之間的分別不在于財(cái)富的多少，而在于人的觀念。所以，牛根生先生在此給我們做了一個(gè)比較極端的表率。198。隆力奇是一家日化及生物科技企業(yè)，第一代掌門(mén)人徐之偉，現(xiàn)已傳給第二代徐曉峰。198。龍悅集團(tuán)是上海的一家房地產(chǎn)公司，第一代掌門(mén)人黃龍彪，現(xiàn)已傳給第二代女兒黃怡妮。這種傳給女兒的案例在中國(guó)比較少見(jiàn)。198。力帆集團(tuán)主要從事汽車(chē)業(yè)，第一代掌門(mén)人尹明善，現(xiàn)已傳給第二代尹喜地。如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，即使執(zhí)行力再?gòu)?qiáng)，細(xì)節(jié)關(guān)注再細(xì)致，結(jié)果企業(yè)仍然會(huì)走向沒(méi)落。因?yàn)榱⒄摼褪清e(cuò)的。所以，企業(yè)一定要像軍隊(duì)一樣，整個(gè)管理要成系統(tǒng)、成建制，這個(gè)系統(tǒng)和建制就是五大系統(tǒng)的建立和健全，具本內(nèi)容見(jiàn)圖121。圖 121 企業(yè)管理的系統(tǒng)這里的五個(gè)系統(tǒng)不是平行的，第一個(gè)系統(tǒng)是最重要、最關(guān)鍵、最核心的系統(tǒng)，其他四個(gè)系統(tǒng)圍繞著這個(gè)核心系統(tǒng)。但是在中國(guó)，絕大部分企業(yè)的管理核心不是第一系統(tǒng)，而是第五個(gè)系統(tǒng)——財(cái)務(wù)系統(tǒng)。很多企業(yè)都是圍繞著財(cái)務(wù)在展開(kāi)管理。不可否認(rèn)財(cái)務(wù)很重要，但凡是圍繞著財(cái)務(wù)管理的企業(yè)，其最終結(jié)果都將不容樂(lè)觀，所以企業(yè)管理的核心不是財(cái)務(wù)而是戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響下，中國(guó)的企業(yè)原來(lái)一直是不需要制定規(guī)劃的。建國(guó)50多年來(lái)，中國(guó)的企業(yè)界從來(lái)就沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)高層管理者。高層管理者是決策層，但是國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不需要決策，他只是執(zhí)行層。執(zhí)行層從企業(yè)管理的角度看是中層，所以中國(guó)沒(méi)有高層管理者?，F(xiàn)在我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過(guò)渡到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)需要自己做規(guī)劃、做決策了，所以中國(guó)絕大部分的企業(yè)，尤其是家族式企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域感到很迷茫、很困惑，很多企業(yè)不得不摸著石頭過(guò)河。戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程制定戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該有一定的流程。如下圖所示：圖122 戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程【圖解】一個(gè)企業(yè)從1月到6月，從公司的董事會(huì)到總經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)、公司的戰(zhàn)略研發(fā)部門(mén)、各職能部門(mén)、員工，所有的層級(jí)都要進(jìn)入臨戰(zhàn)的狀態(tài)。按照一定的要求，收集一系列的信息和數(shù)據(jù)。從7月到8月、9月，每一個(gè)月都要召開(kāi)會(huì)議，形成一定的決議。所有決議的規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)都有非常嚴(yán)格的規(guī)定。一個(gè)企業(yè)到了9月底10月初，整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須出臺(tái)。企業(yè)戰(zhàn)略地圖圖123 企業(yè)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略和計(jì)劃控制機(jī)制企業(yè)必須將職能戰(zhàn)略落實(shí)到文件中，所有的職能部門(mén)都應(yīng)遵照戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)展工作，企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略和計(jì)劃在各個(gè)階段的執(zhí)行應(yīng)進(jìn)行有效的控制，做到各個(gè)部門(mén)各司其職。具本內(nèi)容見(jiàn)圖124。圖124 戰(zhàn)略和計(jì)劃控制機(jī)制家族式企業(yè)的管理規(guī)范問(wèn)題家族式企業(yè)的管理混亂198。國(guó)有企業(yè)往往采取自上而下的層級(jí)制管理體系，表面看管理結(jié)構(gòu)十分嚴(yán)謹(jǐn)，但實(shí)際上官僚主義很?chē)?yán)重。198。家族式企業(yè)與國(guó)企相反，創(chuàng)業(yè)者幾乎有無(wú)限的權(quán)力，因此管理體系十分靈活，但往往造成管理上的混亂。這是個(gè)人權(quán)力大于管理體系權(quán)威的必然結(jié)果。所以，我們提出了規(guī)范化管理的概念。規(guī)范化管理企業(yè)管理的規(guī)范化應(yīng)該從以下六個(gè)方面進(jìn)行：198。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范；198。企業(yè)程序流程系統(tǒng)的規(guī)范；198。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范；198。企業(yè)部門(mén)崗位設(shè)置的規(guī)范；198。企業(yè)規(guī)章制度系統(tǒng)的規(guī)范；198。企業(yè)管理控制系統(tǒng)的規(guī)范。流程導(dǎo)向的作用在規(guī)范化管理的領(lǐng)域里，一個(gè)企業(yè)一定要以流程為導(dǎo)向，而不是以功能模塊為導(dǎo)向，然而中國(guó)企業(yè)往往是以組織功能為導(dǎo)向。比如，當(dāng)建立一家公司時(shí)，首先想到的就是功能模塊的組建，如設(shè)立生產(chǎn)部、研發(fā)部、品控部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、人力資源部。其實(shí)，人們的思維模式并不正確。有的人總是按照功能模塊來(lái)考慮問(wèn)題，結(jié)果每一個(gè)功能模塊都各自為政。而一個(gè)真正有效的體系應(yīng)該是流程導(dǎo)向，而不是模塊導(dǎo)向。所以，企業(yè)必須建立以流程為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)體系，并且運(yùn)營(yíng)流程必須設(shè)計(jì)為三級(jí)結(jié)構(gòu)。中國(guó)幾乎所有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是“寶塔式”的，這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該以流程為導(dǎo)向設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。綜上所述，家族式企業(yè)必須要高度重視流程和組織優(yōu)化。組織與流程準(zhǔn)備同樣也需要納入戰(zhàn)略地圖。企業(yè)到底需要什么樣的組織結(jié)果，需要去改善哪些流程，下面這幅戰(zhàn)略地圖就給予了很好的回答。 圖131 組織與流程準(zhǔn)備戰(zhàn)略地圖對(duì)家族式企業(yè)管理規(guī)范化的建議198。重視企業(yè)管理體系規(guī)范化；198。建立流程導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)體系；198。持續(xù)的優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；198。建立現(xiàn)代化管理控制體系；198。用現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理體系取代家長(zhǎng)制的隨意性管理。家族式企業(yè)的人力資源問(wèn)題 198。國(guó)有企業(yè)用人機(jī)制是計(jì)劃性的，所以是僵化的。企業(yè)在用人問(wèn)題和激勵(lì)機(jī)制上受到種種制約，結(jié)果會(huì)嚴(yán)重地影響企業(yè)的發(fā)展。198。家族式企業(yè)的用人機(jī)制很靈活，但是，往往重用自己人，排斥外人，結(jié)果造成人才的匱乏和流失。如果持有這樣的門(mén)戶之見(jiàn)，那么企業(yè)將很難形成氣候。 2. 統(tǒng)一企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn) 198。建立企業(yè)的任職資格描述體系；198。建立企業(yè)的崗位價(jià)值分析系統(tǒng)；198。建立企業(yè)的能力模型系統(tǒng)；198。因事設(shè)崗，統(tǒng)一用人標(biāo)準(zhǔn)。圖 132 人力資本準(zhǔn)備戰(zhàn)略地圖 3. 對(duì)家族式企業(yè)人力資源管理的建議198。建立企業(yè)的任職資格描述；198。建立企業(yè)的崗位價(jià)值分析；198。建立企業(yè)的能力模型系統(tǒng)；198。因事設(shè)崗，統(tǒng)一用人標(biāo)準(zhǔn)。家族式企業(yè)的市場(chǎng)行為問(wèn)題家族式企業(yè)的市場(chǎng)行為短視198。國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響下，市場(chǎng)化敏感度低，因此往往造成企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位。198。家族式企業(yè)有極強(qiáng)的市場(chǎng)敏感度，但往往因缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的市場(chǎng)策略規(guī)劃，致使企業(yè)的市場(chǎng)行為短視，品牌無(wú)法確立。企業(yè)往往是重戰(zhàn)術(shù)而輕戰(zhàn)略。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可能是買(mǎi)賣(mài)人而非企業(yè)家！ 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)管理方面，這幾年學(xué)得最多但也是最膚淺的，就是制造和產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。中國(guó)企業(yè)普遍關(guān)注制造和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，以為滿足市場(chǎng)需求就能夠銷(xiāo)售出產(chǎn)品。其實(shí)這種觀念是不正確的。營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)質(zhì)是在消費(fèi)者的心目中完成注冊(cè)。一個(gè)企業(yè)在工商局注冊(cè)只完成了注冊(cè)的20%，另外80%是要到消費(fèi)者的心里去注冊(cè)。2. 對(duì)兩個(gè)經(jīng)典理論的質(zhì)疑有兩個(gè)最基礎(chǔ)的管理營(yíng)銷(xiāo)理論：第一是發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求，第二是滿足市場(chǎng)需求。這是營(yíng)銷(xiāo)的最根本、最經(jīng)典的兩個(gè)理論，恐怕沒(méi)有人懷疑過(guò)這兩個(gè)理論。我在擔(dān)任集團(tuán)的市場(chǎng)經(jīng)銷(xiāo)總監(jiān)的初期，沒(méi)有懷疑而只是困惑，后來(lái)由困惑轉(zhuǎn)為懷疑，最后我確信這兩個(gè)理論是錯(cuò)誤的。【案例】企業(yè)要引領(lǐng)市場(chǎng)電視機(jī)的屏幕原來(lái)是凸出來(lái)的，而現(xiàn)在都是平面直角的。這個(gè)市場(chǎng)需求不是某一位消費(fèi)者去告訴電視機(jī)廠家的。消費(fèi)者的需求永遠(yuǎn)是模糊的，如最好、最快、最方便、最便宜?？删唧w概念是什么，消費(fèi)者并不清楚。所以企業(yè)要引領(lǐng)市場(chǎng)，而不是去問(wèn)市場(chǎng)需要什么。認(rèn)為滿足消費(fèi)者需求就能盈利也是不正確的。當(dāng)今世界能夠生產(chǎn)完全滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的產(chǎn)品的企業(yè)多如牛毛，而絕大部分未必因此而成功。企業(yè)必須要確立企業(yè)品牌的定位與內(nèi)涵，同時(shí)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)品牌而不是產(chǎn)品。企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展必須要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如何完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？可參考圖133。圖 133 客戶解決方案戰(zhàn)略地圖對(duì)家族式企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的建議198。重視企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的開(kāi)發(fā)管理；198。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)市場(chǎng)策略；198。以戰(zhàn)略品牌核心取代產(chǎn)品核心；198。用現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略化市場(chǎng)體系取代家族式的戰(zhàn)術(shù)型市場(chǎng)行為。家族式企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題家族式企業(yè)的財(cái)務(wù)管理混亂198。國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)體系表面看比較健全，但假公濟(jì)私及浪費(fèi)問(wèn)題十分嚴(yán)重，結(jié)果往往造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益非常低下。198。家族式企業(yè)有極強(qiáng)的財(cái)務(wù)敏感度，但往往因家長(zhǎng)制的隨意性和親屬間的干擾，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)制度混亂，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加。財(cái)務(wù)管理198。以財(cái)務(wù)為核心管理企業(yè)；198。重視利潤(rùn)而忽略成長(zhǎng)指標(biāo)；198。缺乏財(cái)務(wù)決策支持的功能。“名不副實(shí)”在很多家族式企業(yè)中，財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)際上做的是會(huì)計(jì)的工作，就如同普通家庭中妻子在管錢(qián)，但妻子只會(huì)數(shù)錢(qián)而不會(huì)做決策一樣。會(huì)計(jì)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的區(qū)別 1. EVA體系目前，國(guó)際上的財(cái)務(wù)管理一般都與公司的戰(zhàn)略掛鉤。在這個(gè)體系里，有一個(gè)非常重要的財(cái)務(wù)體系，叫EVA體系——經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值體系。這個(gè)財(cái)務(wù)體系是目前國(guó)際上很多跨國(guó)公司普遍采用的一個(gè)財(cái)務(wù)體系，而在中國(guó)幾乎還沒(méi)有什么企業(yè)真正在使用它。從經(jīng)濟(jì)角度看，許多公司雖然利潤(rùn)也逐年增長(zhǎng)，但這些公司實(shí)際上存在虧損。經(jīng)濟(jì)增加值是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提取包括所有資產(chǎn)使用成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。這些資本包括運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，例如應(yīng)收賬款和存貨；長(zhǎng)期資本，如不動(dòng)產(chǎn)、廠房、機(jī)器設(shè)備、汽車(chē)等；還包括無(wú)形資產(chǎn)，如商標(biāo)、專(zhuān)利、特許使用權(quán)等。公司需要成本領(lǐng)先，通過(guò)圖134成本領(lǐng)先戰(zhàn)略地圖，可以清楚地知道成本在何種情況下才可以領(lǐng)先。圖 134 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略地圖對(duì)家族式企業(yè)財(cái)務(wù)管理的建議198。重視建立規(guī)范化財(cái)務(wù)管理體系；198。杜絕以家長(zhǎng)權(quán)威擾亂財(cái)務(wù)制度；198。用財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)指導(dǎo)企業(yè)決策；198。建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)指標(biāo)；198。用現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系取代家族式的財(cái)務(wù)體系。31 /