【正文】 定編人數(shù)，要受到企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)的制約。如果人員素質(zhì)好，則一人可身兼多項任務(wù)，減少編制，提高工作效率；反之，則一人的工作兩人干，編制肯定臃腫或超員。 (5)橫向聯(lián)系的效率。加強橫向聯(lián)系和溝通，固然要注意選擇適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)形式和有效的橫向聯(lián)系方式，但人員的思想水平、工作作風(fēng)和業(yè)務(wù)素質(zhì)對于加強橫向聯(lián)系也有重要影響。良好的協(xié)作風(fēng)格可以某種程度上彌補協(xié)調(diào)機制設(shè)計上的缺陷。兩個部門之間，在同樣的溝通和協(xié)調(diào)方式下，如果雙方協(xié)作風(fēng)格高，都從企業(yè)工作全局觀察問題，則辦 事就順當和迅速；反之，如果人員的本位主義嚴重，又缺乏現(xiàn)代化管理知識的培訓(xùn)，缺乏從企業(yè)經(jīng)營全局觀察本職工作的修養(yǎng)，則部門間必然扯皮不斷，皮球踢來踢去，工作效率低下。 (6)對組織變革的態(tài)度。組織設(shè)計不可能一勞永逸，組織的變革和調(diào)整總是不斷發(fā)生的。而影響變革是否順利的一大因素，是企業(yè)的人員素質(zhì)。如果企業(yè)的人中結(jié)構(gòu)嚴重老化，管理知識陳舊，人員的改革意識淡薄，則必然思想趨向保守，形成組織變革的重大阻力，阻礙變革的順利進行，甚至使各種變革方案屢屢告吹。 二、因事設(shè)人和因人設(shè)事 到底是因事設(shè)人對，還是因人設(shè)事對？這 是一個在實踐中常令人困惑的組織理論問題。我們認為，對這個問題不能絕對化，要運用辯證法，對問題作具體分析。 (1)應(yīng)當肯定，一般地說，因事設(shè)人是正確的組織原則。這就是說，我們應(yīng)當先規(guī)定企業(yè)的組織機構(gòu)和職務(wù)，然后根據(jù)定下組織結(jié)構(gòu)圖和編制，來配備符合設(shè)計要求的人員。 (2)企業(yè)情況復(fù)雜，在特定的條件下，因人設(shè)事的做法，可能又是必要的，因而也是合理的： A當某人 (或某些人 )的人事安排問題，對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義時，例如，在中外合營企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合中，為某人安排一個高級職務(wù)，盡管企業(yè)并不需要這一職務(wù)或某人的素質(zhì)并不適合這一 職務(wù)的需要，但這樣做有利于吸引新的投資或某種企業(yè)所需的重要資源的協(xié)作和供應(yīng)。 B在企業(yè)采取措施，努力提高企業(yè)人員素質(zhì)的條件下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人考慮到在近期內(nèi)企業(yè)人中素質(zhì)仍不可能有大幅度提高，或從企業(yè)外部招聘不到大量合格人才時，為使人與事能相適應(yīng)和配合，在近期組織設(shè)計中，就必須從企業(yè)實際出發(fā)，不能盲目地向高標準看齊。 因此，我們的組織設(shè)計，往往不是一蹴而就，而是要經(jīng)過幾個反復(fù)。一般來說，第一步是因事設(shè)人，按照理性的要求，來確定完成既定職務(wù)應(yīng)當具備的人員素質(zhì)和編制；第二步拿設(shè)計要求同現(xiàn)實條件作對照，根據(jù)實際情況對原定 的設(shè)計和編制做出適當?shù)男拚? 第四節(jié) 企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計 企業(yè)規(guī)模的衡量，可以用多種指標來表示。在組織設(shè)計中，主要采用職工人數(shù)這一指標。因為組織結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上講，它是企業(yè)內(nèi)各類人員的有機集合的某種方式。運用職工人數(shù)，能較直接地反映企業(yè)這一社會系統(tǒng)內(nèi)各類人員之間上下左右相互關(guān)系的數(shù)量和復(fù)雜程度。 大型企業(yè)同小型企業(yè)相比，其組織結(jié)構(gòu)在下列各主要特征方面，有著明顯的差別。 (1)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就越來越復(fù)雜。既增加了縱向的復(fù)雜性，也加大了橫向的復(fù)雜性。 (2)決策分權(quán)化的程度。企 業(yè)的規(guī)模小，則決策權(quán)一般都集中在企業(yè)的最高層。當企業(yè)規(guī)模擴大時，則分權(quán)將增加，原來由企業(yè)最高層作業(yè)出的決策，其中一部分將由較低層次去擔(dān)任。 (3)正規(guī)化程度。正規(guī)化是指企業(yè)擁有各種正式頒布的規(guī)章制度和書面文件的狀況。 大型企業(yè)的正規(guī)化程度，通?？偸歉哂谛⌒推髽I(yè)。這是因為： (1)大型企業(yè)職工人數(shù)多，管理層次多，決策分權(quán)多，為了對下級部門和眾多職工的工作和活動進行有效的控制，就需要有標準化規(guī)章制度，來規(guī)范人們的工作和行為； (2)大型企業(yè)部門多，分工細，橫向協(xié)調(diào)的要求進一步增加，而規(guī)章、程序和書面溝通是橫向協(xié)調(diào)采 用的一種基本手段。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，這些規(guī)章制度和書面文件的數(shù)量就必然相應(yīng)地增加。 (4)人員結(jié)構(gòu)。不同規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)人員的構(gòu)成狀況也有所不同。這主要表現(xiàn)以下兩個方面： A專業(yè)人員的比率。企業(yè)規(guī)模大，職工人數(shù)多，企業(yè)就有可能也有必要把分工搞得精細一些，以提高勞動和工作的效率。 B中高層行政領(lǐng)導(dǎo)人中的比率。大型企業(yè)中，中高層行政領(lǐng)導(dǎo)人中占全體職工的比重，則要比小型企業(yè)為低。 上分析歸納如表 17－ 4所示。 表 17－ 4 企業(yè)規(guī)模組織結(jié)構(gòu)的影響 結(jié)構(gòu)要素 小型企業(yè) 大型企業(yè) 管理層次的數(shù)目 (縱向復(fù)雜性 ) 部門和職務(wù)的數(shù)量 (橫向復(fù)雜性 ) 分權(quán)程度 技術(shù)和功能的專業(yè)化 正規(guī)化程度 書面溝通和文件數(shù)量 專業(yè)人員比率 文書、辦事人員比率 中高層行政領(lǐng)導(dǎo)人員比率 少 少 低 低 低 少 小 小 大 多 多 高 高 高 多 大 在 小 第五節(jié) 企業(yè)生命周期與組織設(shè)計 企業(yè)的成長過程，也要經(jīng)歷不同的階段。在每一階段上，都具有不同的組織特征和遇到不同的組織危機，企業(yè)的這種成長過程，稱之為企業(yè)生命周期。 一、創(chuàng)業(yè)階段 企業(yè)在初創(chuàng)時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常注重的是創(chuàng)造出一種適銷的 產(chǎn)品，并在市場上站穩(wěn)腳跟。這一階段的主要特點是： （ 1）公司的創(chuàng)建者多是技術(shù)人員或企業(yè)主，他奉行技術(shù)導(dǎo)向或市場導(dǎo)向，把全部精力集中在制造和銷售新產(chǎn)品上，而并不重視管理方面的活動。 （ 2）企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工較粗，職工之間的意見交流極為頻繁，而且多采用非正式的方式。 （ 3）通常多依賴適當?shù)膱蟪昊蚍窒砉蓹?quán)，來報償每日較長的工作時間。 （ 4）對企業(yè)內(nèi)部活動的控制，主要依靠創(chuàng)業(yè)者的親自監(jiān)督。 隨著企業(yè)開始成長，企業(yè)發(fā)展的客觀形勢要求創(chuàng)業(yè)者能及時、有效地處理各項管理問題。例如，較大規(guī)模的生產(chǎn)就必 須考慮到制造的效率問題；眾多的信息也不能完全依賴個人間的非正式的溝通；為了財務(wù)控制必須建立較正規(guī)的會計程序，而且要有專職人員來從事，等等。而擅長于技術(shù)或銷售的創(chuàng)業(yè)者對管理活動或者不感興趣，或者缺乏知識和技能，而事事都要靠創(chuàng)業(yè)人直接監(jiān)督的局面已無法維持，企業(yè)開始出現(xiàn)失控現(xiàn)象。這時，企業(yè)就可能遇到危機，即領(lǐng)導(dǎo)危機。企業(yè)亟需一位強有力的、善于管理的領(lǐng)導(dǎo)人，以便引進必要的管理方法和技能，否則將限制企業(yè)的成長。解決定這上問題的途徑，可以是創(chuàng)業(yè)人學(xué)會當管理者，也可以是聘請一名新的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。 二、集合階段 如果企業(yè) 解決了領(lǐng)導(dǎo)危機，就進入了下一個新的成長階段，即集合階段。這一階段的主要特點是： （ 1）建立起一種按功能劃分的組織結(jié)構(gòu)，員工有較明確的職務(wù)和分工。 （ 2）主要的一些管理制度初步建立起來。例如，建立起比較正規(guī)的會計制度，采購、銷售、倉庫管理也有了管理制度的規(guī)定。 （ 3）職工的激勵制度和工作標準也可能初步建立起來，以部分代替領(lǐng)導(dǎo)人個人的直接親自監(jiān)督， （ 4）職工之間的溝通協(xié)調(diào)，開始采用一些正式的、書面的溝通方式。 （ 5）公司經(jīng)理及其高級助手集中掌握各項指揮、決策權(quán)力，而下層管理人員只能是功能專家，執(zhí)行命令，沒有自 主權(quán)力。 這樣的組織結(jié)構(gòu)，開始是適應(yīng)內(nèi)外條件的，所以有一段較長的穩(wěn)定發(fā)展時期，但當企業(yè)成長到一定程度時，又會出現(xiàn)新的自主危機，即下級管理人員缺乏自主權(quán)力的危機。當企業(yè)規(guī)模進一步擴大，產(chǎn)品向多樣化發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)進一步復(fù)雜 化時，那種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，使得中層管理人員感到他們受到集權(quán)的、復(fù)雜的管理層次的種種限制。他們比上層領(lǐng)導(dǎo)更了解有關(guān)市場和生產(chǎn)現(xiàn)場的實際情況，希望能主動采取行動。而上層領(lǐng)導(dǎo)則還習(xí)慣于集中發(fā)號施令，認為中層干部還缺乏自主的能力而不愿放權(quán)，這就會產(chǎn)生自主危機。解決自主危機的途徑就是實行分權(quán)，以及分權(quán)后 強化管理的正規(guī)化，以尋求適當?shù)目刂坪蛥f(xié)調(diào)。 三、正規(guī)化階段 自主危機得到解決后，企業(yè)進入一個新的階段，即正規(guī)化階段。這一階段的主要特點是： （ 1）實行分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，日常的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)下放到由較低的管理層來行使。 （ 2）高層管理主要從事戰(zhàn)略和重大的財務(wù)、人事決策，以及處理公司的例外性事務(wù)。 （ 3）組織結(jié)構(gòu)強調(diào)專業(yè)化、制度化、規(guī)范化，規(guī)章制度進一步完善并得到嚴格的執(zhí)行。 （ 4）對下級職工的考核和激勵，不再憑領(lǐng)導(dǎo)人個人感情和印象，而是依靠正規(guī)的、客觀的考核制度和獎懲制度。 （ 5）書面的、正式的信息溝通方式大 大增加。 企業(yè)在正規(guī)化的方向下，會得到一段較長的穩(wěn)定發(fā)展時期。但當企業(yè)進一步成長起來，又會出現(xiàn)新的危機，即文牘主義危機。其主要表現(xiàn)是，企業(yè)中各種規(guī)章、條例、計劃、報表等書面文件越來越多，其副作用日益顯露；基層抱怨上層專職人員不了解實際情況而指令滿天飛；管理結(jié)構(gòu)越來越硬化，適應(yīng)性的調(diào)整很困難，創(chuàng)新受到束縛；橫向協(xié)調(diào)困難，管理效率下降。解決這一危機的途徑是實行一種協(xié)作和配合的新觀念，實行更具有柔性和靈活性的管理。 四、精細階段 解決了文牘主義危機后，企業(yè)又進入新的階段，即精細階段。其主要特點是： （ 1）注意 通過小組的群體活動來迅速地解決各種問題。該小組是由各功能部門的人為完成某項任務(wù)而集合在一起。 （ 2）經(jīng)常采用矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式。 （ 3）削減公司總部的職員，將其重新分配，結(jié)合到各個項目小組中去，他們在小組中起咨詢作用而不是現(xiàn)場指揮。 （ 4）經(jīng)常舉行主要經(jīng)理人員會議，討論一些重大問題。 （ 5）物質(zhì)獎勵是依據(jù)小組的工作成績，而不是個人成績。 （ 6）在整個組織中鼓勵創(chuàng)新精神，反對僵化守舊。 從目前經(jīng)驗來看，企業(yè)發(fā)展到這一階段，可以說是達到了成熟的階段。但它今后也不會永不變，仍然需要更新，以適應(yīng)變化了的內(nèi)外部條件。 面對這個更新的要求，企業(yè)可能有三種發(fā)展前途；一種是企業(yè)又進一步進行了改革和創(chuàng)新。例如，高層管理人中的經(jīng)常培訓(xùn)和更替、機構(gòu)和規(guī)章的精簡等，這種企業(yè)又會得到進一步的發(fā)展和成長；第二種可能是作為一個成熟了的企業(yè)而穩(wěn)定的存在，保持已有的規(guī)模和市場份額；第三種則可能是遇到新的危機而得不到解決，從而衰退下去。 四個階段的組織特征歸納如表 17－ 5所示 . 表 17－ 5 企業(yè)生命周期各階段的組織特征 Ⅰ 創(chuàng)業(yè)階段 Ⅱ 集合階段 Ⅲ 正規(guī)化階段 Ⅳ 精細階段 重點的目標 生 存 成 長 聲望，穩(wěn)定性 擴大市場 獨特性，完 善的組織 正規(guī)化程度 組織形 式 集權(quán)程度 高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 獎勵方式 非正規(guī)化 直線制 個人集權(quán)家長式 憑個人印象和情感 初步正規(guī)化 職能制 上層集權(quán) 有權(quán)威的指令 個人印象 和制度各半 正規(guī)化 職能制或事 業(yè)部制 有控制的分權(quán) 分 權(quán) 有正規(guī)的考核和獎勵制度，不靠個人印象和情感 正規(guī)化 職能制加 矩陣結(jié)構(gòu) 有控制的分權(quán)參 與 系統(tǒng)考核， 按小組獎勵 第十八章 組織功能設(shè)計 組織功能就是組織應(yīng)該干什么，組織功能 設(shè)計是對組織應(yīng)該干什么所作的規(guī)劃。很顯然，組織功能是由組織戰(zhàn)略所決定的，組織的戰(zhàn)略不同，所要干的事情也不同，從而組織功能也不同。所以，組織功能設(shè)計就是以組織的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，規(guī)范組織的所要做的事。 本章的主題是組織功能設(shè)計，主要包括以下內(nèi)容： ★組織功能的概念和內(nèi)容：介紹組織功能的概念及不同的分類方法。 ★組織功能設(shè)計的程序和方法：介紹組織功能設(shè)計的基本程序和基本方法。 第一節(jié) 組織功能的概念和內(nèi)容 組織功能就是組織要干些什么事。任何一個組織的存在都會有一定的目標，這個目標就決定了組織應(yīng)該做些什么事。所以， 組織功能就是為了實現(xiàn)組織目標所要完成的事項。 功能劃分具有相對性，可以采用不同的標志，從不同角度加以分類。不同的分類組合起來，就可以對組織功能的內(nèi)容有一個概括性的了解。 ★按管理范圍和權(quán)限分類。按管理范圍和權(quán)限分類，可分類對外的經(jīng)營功能和對內(nèi)的生產(chǎn)功能兩大類。經(jīng)營功能屬于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟活動與外部環(huán)境之間的關(guān)系，使之適應(yīng)市場需要和