【正文】 而不愿放權，這就會產(chǎn)生自主危機。 （ 2）高層管理主要從事戰(zhàn)略和重大的財務、人事決策，以及處理公司的例外性事務。 企業(yè)在正規(guī)化的方向下，會得到一段較長的穩(wěn)定發(fā)展時期。 四、精細階段 解決了文牘主義危機后，企業(yè)又進入新的階段，即精細階段。 （ 3）削減公司總部的職員，將其重新分配，結(jié)合到各個項目小組中去，他們在小組中起咨詢作用而不是現(xiàn)場指揮。 從目前經(jīng)驗來看，企業(yè)發(fā)展到這一階段，可以說是達到了成熟的階段。 四個階段的組織特征歸納如表 17－ 5所示 . 表 17－ 5 企業(yè)生命周期各階段的組織特征 Ⅰ 創(chuàng)業(yè)階段 Ⅱ 集合階段 Ⅲ 正規(guī)化階段 Ⅳ 精細階段 重點的目標 生 存 成 長 聲望，穩(wěn)定性 擴大市場 獨特性，完 善的組織 正規(guī)化程度 組織形 式 集權程度 高層領導風格 獎勵方式 非正規(guī)化 直線制 個人集權家長式 憑個人印象和情感 初步正規(guī)化 職能制 上層集權 有權威的指令 個人印象 和制度各半 正規(guī)化 職能制或事 業(yè)部制 有控制的分權 分 權 有正規(guī)的考核和獎勵制度，不靠個人印象和情感 正規(guī)化 職能制加 矩陣結(jié)構(gòu) 有控制的分權參 與 系統(tǒng)考核， 按小組獎勵 第十八章 組織功能設計 組織功能就是組織應該干什么，組織功能 設計是對組織應該干什么所作的規(guī)劃。 ★組織功能設計的程序和方法：介紹組織功能設計的基本程序和基本方法。 功能劃分具有相對性，可以采用不同的標志，從不同角度加以分類。經(jīng)營功能屬于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)技術經(jīng)濟活動與外部環(huán)境之間的關系，使之適應市場需要和。 ★按管理范圍和權限分類。任何一個組織的存在都會有一定的目標，這個目標就決定了組織應該做些什么事。所以，組織功能設計就是以組織的戰(zhàn)略為基礎，規(guī)范組織的所要做的事。 面對這個更新的要求，企業(yè)可能有三種發(fā)展前途；一種是企業(yè)又進一步進行了改革和創(chuàng)新。 （ 5）物質(zhì)獎勵是依據(jù)小組的工作成績，而不是個人成績。該小組是由各功能部門的人為完成某項任務而集合在一起。其主要表現(xiàn)是，企業(yè)中各種規(guī)章、條例、計劃、報表等書面文件越來越多，其副作用日益顯露；基層抱怨上層專職人員不了解實際情況而指令滿天飛；管理結(jié)構(gòu)越來越硬化，適應性的調(diào)整很困難，創(chuàng)新受到束縛；橫向協(xié)調(diào)困難，管理效率下降。 （ 4）對下級職工的考核和激勵，不再憑領導人個人感情和印象，而是依靠正規(guī)的、客觀的考核制度和獎懲制度。 三、正規(guī)化階段 自主危機得到解決后，企業(yè)進入一個新的階段，即正規(guī)化階段。當企業(yè)規(guī)模進一步擴大，產(chǎn)品向多樣化發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)進一步復雜 化時，那種高度集權的結(jié)構(gòu)，使得中層管理人員感到他們受到集權的、復雜的管理層次的種種限制。例如，建立起比較正規(guī)的會計制度，采購、銷售、倉庫管理也有了管理制度的規(guī)定。解決定這上問題的途徑，可以是創(chuàng)業(yè)人學會當管理者，也可以是聘請一名新的優(yōu)秀領導人。例如，較大規(guī)模的生產(chǎn)就必 須考慮到制造的效率問題；眾多的信息也不能完全依賴個人間的非正式的溝通；為了財務控制必須建立較正規(guī)的會計程序，而且要有專職人員來從事，等等。 （ 2）企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工較粗，職工之間的意見交流極為頻繁，而且多采用非正式的方式。 表 17－ 4 企業(yè)規(guī)模組織結(jié)構(gòu)的影響 結(jié)構(gòu)要素 小型企業(yè) 大型企業(yè) 管理層次的數(shù)目 (縱向復雜性 ) 部門和職務的數(shù)量 (橫向復雜性 ) 分權程度 技術和功能的專業(yè)化 正規(guī)化程度 書面溝通和文件數(shù)量 專業(yè)人員比率 文書、辦事人員比率 中高層行政領導人員比率 少 少 低 低 低 少 小 小 大 多 多 高 高 高 多 大 在 小 第五節(jié) 企業(yè)生命周期與組織設計 企業(yè)的成長過程，也要經(jīng)歷不同的階段。企業(yè)規(guī)模大，職工人數(shù)多，企業(yè)就有可能也有必要把分工搞得精細一些，以提高勞動和工作的效率。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，這些規(guī)章制度和書面文件的數(shù)量就必然相應地增加。 (3)正規(guī)化程度。既增加了縱向的復雜性，也加大了橫向的復雜性。運用職工人數(shù)，能較直接地反映企業(yè)這一社會系統(tǒng)內(nèi)各類人員之間上下左右相互關系的數(shù)量和復雜程度。一般來說，第一步是因事設人，按照理性的要求，來確定完成既定職務應當具備的人員素質(zhì)和編制；第二步拿設計要求同現(xiàn)實條件作對照，根據(jù)實際情況對原定 的設計和編制做出適當?shù)男拚?。這就是說，我們應當先規(guī)定企業(yè)的組織機構(gòu)和職務，然后根據(jù)定下組織結(jié)構(gòu)圖和編制，來配備符合設計要求的人員。如果企業(yè)的人中結(jié)構(gòu)嚴重老化，管理知識陳舊，人員的改革意識淡薄，則必然思想趨向保守，形成組織變革的重大阻力，阻礙變革的順利進行，甚至使各種變革方案屢屢告吹。兩個部門之間，在同樣的溝通和協(xié)調(diào)方式下，如果雙方協(xié)作風格高，都從企業(yè)工作全局觀察問題，則辦 事就順當和迅速；反之，如果人員的本位主義嚴重，又缺乏現(xiàn)代化管理知識的培訓，缺乏從企業(yè)經(jīng)營全局觀察本職工作的修養(yǎng)，則部門間必然扯皮不斷，皮球踢來踢去，工作效率低下。如果人員素質(zhì)好，則一人可身兼多項任務，減少編制，提高工作效率；反之，則一人的工作兩人干，編制肯定臃腫或超員。例如，實行事業(yè)部制，一個重要條件是干部中要有比較全面領導能力的人選，才能取得較好的效果；又如，實行矩陣結(jié)構(gòu)，則項目經(jīng)理的人選也要求在職工中有較高的威信和良好的人際關系，以適應它有責少權的特點。一般說來，企業(yè)中層干部的政 治思想水平較高，業(yè)務知識較全面，領導工作經(jīng)驗較豐富，則管理權力可以較多地下放；反之，則以較多集中為宜。將上述各方面分析歸結(jié)起來，可以看出，與事務性工作相適應的是剛性的組織結(jié)構(gòu)；與非事性工作相適應的則是柔性的組織結(jié)構(gòu)；與技能性工作及工程技術性工作相和適應的結(jié)構(gòu)類型，則介于上述二者之間，或稍偏向于柔性的組織結(jié)構(gòu)。 (7)目標重點。與規(guī)?；⒓瘷嗷潭认噙m應，在事務性工作部門中，上級主要采用規(guī)章制度、定額和預算、統(tǒng)計報表等方式進行控制。至于溝通的類型，一般說來，對非事務性工作單位，主要是實行橫向溝通；對事務性工作單位，主要是實行縱向溝通。而在非事務性工作情況下，由于許多決策需要由工作人員根據(jù)實際情況隨時做出，所以，他們的自主性最大，即集權程度最低。 (4)集權程度。而人員素質(zhì)的影響則不同。而在任務多樣性強的工作單位，對人員素質(zhì)的 要求較高，通常要在專業(yè)學?；虼髮W里受過正規(guī)訓練；對于可分解性低的技能性工作，則主要通過較長期的工作實踐來積累經(jīng)驗和提高技巧。例如，任務多樣性很強時，就幾乎沒有什么活動可以應用規(guī)范化程序了。這類工作的例外性很強，通常要花大量時間和精力用于對新遇到的問題的分析和認識上， 其工作性質(zhì)不容易分解，難于制定標準的程序和方法。這類工作通常是比較復雜的，因而在執(zhí)行任務中多樣性相當強。其特點是多樣性低但可分解性也低。 部門技術的類型 把上述兩上指標作為兩個維度，就可以把工業(yè)企業(yè)的各類部門技術 (工作 )劃分為四種類型，如圖 17－ 1所示。 ★ 工作活動的可分解性，是指生產(chǎn)或工作活動是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。 表 17－ 2 技術類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關系 組織結(jié)構(gòu)特征 技 術 類 型 單件小批生產(chǎn) 大批大量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn) 管理層次數(shù)目 高層領導的管理幅度 基層領導的管理幅度 基本工人與輔助工人的比例 大學畢業(yè)的管理人員所占比重 經(jīng)理人員與全體職員的比例 技術工人的數(shù)量 規(guī)范化的程序 集權程度 口頭溝通的數(shù)量 書面溝通的數(shù)量 整體結(jié)構(gòu)類型 3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的 4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 剛性的 6 10 15 1:1 高 高 高 少 低 高 低 柔性的 二、部門級技術對組織結(jié)構(gòu)的影響 （一）部門技術類型 劃分部門技術類型的依據(jù) 任務的多樣性及工作活動的可分解性作為劃分部門技術類型的依據(jù)。這類企業(yè)的整個制造過程都是機械化的，生產(chǎn)過程連續(xù)性高 ，其機械化程度和標準化程度又比汽車裝配線進了一步。 第二組是大批大量生產(chǎn)。 第一組是單件小批生產(chǎn)。一是整個企業(yè)的技術特點 (又稱企業(yè)級技術或組織級技術 )對組織結(jié)構(gòu)的影響；二是企業(yè)內(nèi)部不同部門的技術特點 (又稱部門級技術 )對組織結(jié)構(gòu)的影響。這類企業(yè)產(chǎn)品品種、規(guī)格、花色多樣；顧客、供應商和競爭者很多；由于顧客愛好、技術發(fā)展等因素，市場變化極快而又難以預測其變化的方向和速度。顧客市場面和競爭者是有限的。 ★ 在“簡單＋不穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度進一步提高。 ★ 在“復雜＋穩(wěn)定”象限中，環(huán)境的不確定程度有所提高，這主要是由于影響企業(yè)的外部因素增加了。如表 17－ 1所示。影響企業(yè)的外部因素多，而且各因素之間又相互影響，這樣的環(huán)境是復雜的；如果影響企業(yè)的外部因素只有少數(shù)幾個，而且相互間較為獨立，這樣的環(huán)境則是簡單的。所謂環(huán)境的不確定性，即企業(yè)能夠確切了解并適應環(huán)境因素的程度。社會文化的各個方面在很大程度上也反映在企業(yè)與這交往的供應廠商、協(xié)作單位、消費者，甚至政府有關 部門的觀念、作風和行為中。 ★ 社會文化。政府的預算安排也取決于經(jīng)濟 形勢的狀況。 ★ 經(jīng)濟形勢。技術是指那些生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務所必需的知識、技能和裝備。 ★ 政府。 ★ 市場。當企業(yè)所需人力資源在數(shù)量、質(zhì)量上不能及時得到滿足，企業(yè)要么縮小經(jīng)營規(guī)模；要么被迫降低錄用標準，這對企業(yè)的經(jīng)營無疑是不利的。否則，這些供應廠商便有可能用提高價格、降低質(zhì)量 或減少服務等手段來對待企業(yè)。 ★ 原材料供應。 ★ 行業(yè)。 第一節(jié) 外部環(huán)境與組織設計 一、外部環(huán)境的內(nèi)容 企業(yè)是整個社會經(jīng)濟體系中的一個子系統(tǒng)。 ★ 企業(yè)技術特征與組織設計：介紹企業(yè)技術特征的不同類型及其對組織設計的影響。 l信息在傳統(tǒng)部門主要為縱向溝通，在新興部門及其與傳統(tǒng)部門間主要為橫向溝通； l權力的控制是集權與分權的適當結(jié)合。分析型戰(zhàn)略就是要將這兩者的優(yōu)缺點折衷。 ★ 分析型戰(zhàn)略。風險型戰(zhàn)略的主要武器是開拓和創(chuàng)新，具有強烈的進攻性。具體表現(xiàn)在： l實行以嚴格分工為特征的職能制結(jié)構(gòu)； l高度的集權控制； l規(guī)范化的規(guī)章和程序； l以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制； l生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位； l信息溝通以縱向為主。對付競爭的辦法是集中精力改善企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)條件，提高效率，降低成本。它們也分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應。又稱縱向一體化。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，宜采用分權的事業(yè)部制。這類企業(yè)的經(jīng)營范圍雖已跨出單一經(jīng)營，但它同單一經(jīng)營企業(yè)的差別不大，副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的比重不大。 ★ 多種戰(zhàn)略。 ★ 單一戰(zhàn)略。當然，后來的歷史發(fā)展還說明：組織結(jié)構(gòu)的變革又 可積極引導企業(yè)戰(zhàn)略的形成和發(fā)展。 ★ 多種戰(zhàn)略階段。這時，在組織結(jié)構(gòu)上要求把分布在不同地區(qū)的各個辦公室統(tǒng)一地組織起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化的問題，單純的一個辦公室就不適應了，這就產(chǎn)生了新的組織結(jié)構(gòu)，即單一辦公室分解為帶有數(shù)個功能科室的組織形式。這段時期，企業(yè)采用的是擴大數(shù)量的戰(zhàn)略，即在一個地區(qū)內(nèi)擴大企業(yè)的產(chǎn)品或服務的數(shù)量。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)組織設計的重要變量。為了使企業(yè)的生產(chǎn)對市場需要的變化具有靈活反應的能力，就是要建立從事市場調(diào)查和預測工作的技術經(jīng)濟情報機構(gòu)。研究和發(fā)展新是企業(yè)求得生存和發(fā)展的重要問題。 （六）市場適應原則 企業(yè)在進行組織