【導(dǎo)讀】關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管理的定義。答：1、管理是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過程。由現(xiàn)代管理理論的創(chuàng)始人法國實(shí)業(yè)家法約爾于1916年提出的。他的論點(diǎn)經(jīng)過許多人進(jìn)行了。這是彼得·德魯克教授提出的觀點(diǎn)。階層；管理的本質(zhì)和基礎(chǔ)是執(zhí)行任務(wù)的責(zé)任。顯然，德魯克淡化了管理的社會屬性而。片面地強(qiáng)調(diào)了管理的自然屬性?？赡艿男袆?dòng)方案，以應(yīng)付面臨的形勢；在各種可能解決問題的行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇，價(jià)，制定新的決策。進(jìn)行規(guī)定、評估和分析，提高組織的效率，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目的。王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。負(fù)責(zé)人總是提請上級電力部門允許提高電費(fèi)，卻沒有進(jìn)展。應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問來公司檢查情況。實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪，葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)

　　

【正文】 公布的個(gè)人獎(jiǎng)罰、產(chǎn)質(zhì)等情 況就能算出自己本月的收入。 最后，人才選拔機(jī)制。銀華堅(jiān)持實(shí)施四個(gè)人才培養(yǎng) “ 工程 ” ，僅 “ 九五 ” 期間就造就人才 560 人。 在選擇使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑?則，面向市場擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。 三、教育到位 銀華 公司認(rèn)為：企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。 職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。首先，要求各級黨組織和 管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星”等競賽。 抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。 堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年 年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實(shí)，“操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。 四、投人到位 銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)工作一樣，投 入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。 投人包括人、財(cái)、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相 反還得到加強(qiáng)。 公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、政工干 事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共 管。 銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅 “ 九五 ” 期間，公司就投資 450 余萬元，先后 實(shí)施“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項(xiàng)目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。 問題： 1．銀華公司是怎樣認(rèn)識到企 業(yè)文化的作用的 ?(6 分 ) 2．銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（ 6 分） 3．怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的 本質(zhì)和作用？（ 8 分） 答： 隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。 答： 一是認(rèn)識到位。 高度的重視帶來了自覺的行動(dòng)。九十年代初至今，銀華都把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置常抓不 懈。 二是機(jī)制到位。 銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。 包括建立 考核機(jī)制 、建立 民主管理監(jiān)督機(jī)制 、 完善分配制度 ，建立健全 人才選拔機(jī)制。 三是教育到位。企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。 四是投入到位。 銀華公司認(rèn)為沒有投入就沒有產(chǎn)出，并始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。 答： 企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及物質(zhì)形態(tài)。簡單說，企業(yè)文化就是每個(gè)企業(yè)自己獨(dú)特的辦事方式，這里包括思維方式、行為方式、企業(yè) 規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在，又是對客觀的反映，它的核心是企業(yè)成員的觀念 企業(yè)精神。 企業(yè)文化對外可以促進(jìn)社會形象的樹立、產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的一致，促進(jìn)組織和個(gè)人共同成長。 案例二 39 滴焊料 一滴焊料雖然不起眼，但是 “ 石油大王 ” 洛克菲勒卻曾為之做足了文章。一次，洛克菲勒越 美孚石油公司一個(gè)包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每只油罐用 40 滴焊料。他注視良久，對 工人說：“你 有沒有試過用 38 滴焊料？ ” 經(jīng)過當(dāng)場試驗(yàn)，用 38 滴不行，偶爾有漏油的現(xiàn)象，但用 39 滴焊料滴封的油罐卻沒有一只漏油。于是，洛克菲勒當(dāng)即決定， 39 滴焊料是美孚石油公司各工廠 的統(tǒng)一規(guī)格。 可別小瞧這一滴焊料，涓滴成河，聚沙成塔，日積月累，便是一大筆財(cái)富。更為重要的，從 中可以看出，洛克菲勒從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。他一生信奉“勤儉生財(cái)”的準(zhǔn)則。平素，他除了籌劃企業(yè)的經(jīng)營方略之外，就是到處巡視，尋找管理上的問題和漏洞。對公司的賬簿，他特別留心，必須親自過問。他能抓住某些細(xì)節(jié)提出質(zhì)問或出些省錢的主意。洛克菲勒不愧 為一個(gè)精打細(xì)算的富翁。 中國有句古話：成由節(jié)儉敗由奢。居家過日子如此，辦企業(yè)搞建設(shè)又何嘗不是如此。經(jīng)營 和管理是事業(yè)成功的雙翼，缺一不可。在企業(yè)深化改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)口，精于管理，杜絕跑、冒、滴、漏，減少內(nèi)耗，顯得尤為重要。高效的管理，不僅僅體現(xiàn)在管理機(jī)制上，而且應(yīng)該在生產(chǎn)優(yōu)化、科技創(chuàng)新、增收節(jié)約等“細(xì)處”著手，努力挖潛減耗。 一滴焊料雖小，卻蘊(yùn)藏著 “ 大管理 ” 。 問題： ？（ 10 分） ？（ 10 分） 答： 控制是依據(jù)為了保證組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，要求管理者必須對計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，要及時(shí)采取糾偏措施。 關(guān)鍵控制點(diǎn)主要是指那些能直接影響計(jì)劃執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn)，實(shí)施效果能否達(dá)到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素。控制的關(guān)鍵點(diǎn)能把主管人員有限的精力投入到對計(jì)劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點(diǎn)，能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是“節(jié)約焊料”。 答： 標(biāo)準(zhǔn)是衡量 組織的實(shí)際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺度。對一項(xiàng)簡單的經(jīng)營活動(dòng)，管理者 可以通過其親自觀察整個(gè)工作過程來實(shí)行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動(dòng)中，管理者卻可能做不到這一點(diǎn)，這是經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)雜性所致。因此，要實(shí)施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)原則，管理者需要從實(shí)際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對之加以嚴(yán)密控制，其他的方面則相對放松控制，這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。 在抓住關(guān)鍵點(diǎn)的同時(shí)，還必須重視例外事件，特別是關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事件，而把其他問題將給下屬處 理就可以了。