美國公司ceo的激勵體系-資料下載頁
2025-08-26 20:43本頁面
【導讀】收入由五部分組成：一是底薪，也就是基本工資；二是職工福利，如醫(yī)療保險、退休金等；三是津貼，如公司免費提供的高級轎車、飛機、游艇、俱樂部會員卡等；四是短期激勵收入，是根據(jù)一年期業(yè)績指標的完成情況加以確定的收入；五是長期激勵收入，是按更長的時期，在美國，對高級經(jīng)理全部收入方案設計的基本。目標就是為實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略而吸引、保持、激勵以CEO為代表的企業(yè)家隊伍。生的延期收入方案。從理論上講，確定CEO報酬的指標有公司業(yè)績指標和個人行為指標兩類。繁榮時期一個平庸的CEO少得多。定CEO的收入，但這種方法的難點在于對CEO的個人行為進行識別、評價及量化。等屬于市場導向指標。標，并以此決定CEO的報酬，十分重視股東利益是這該類指標的最大優(yōu)點。而這種推斷顯然是應打折扣的。如，某美國公司的季度報告業(yè)績驕人，但美聯(lián)儲主席卻暗示升息，股價不升反跌。量自然大量增加，但這損害了企業(yè)未來長期的凈現(xiàn)金收入。
【正文】 2）虛擬股份型激勵。在考察期期初給予 CEO 一定數(shù)量的名義股份，期末 CEO 的收入按下列公式計算：（每股凈資產(chǎn)期末值一期初值）虛擬股份數(shù)。與股份購買型激勵方式相比，其優(yōu)點是 CEO不必有任何支出。但值得注意的是，這時股利率的高低將影響 CEO 的收入，因為 CEO在考察期內沒有股利收入，這樣，股利的多少就與期末 CEO 的報酬成反比。為了 避免 CEO出于個人收入的考慮操縱股利率，有兩種補救辦法：①向 CEO額外支付按虛擬股份數(shù)計算的考察期內的全部股利，可以按年支付，也可以期末一次性支付。如上例中的CEO 采用虛擬股份時，期末凈資產(chǎn)增值收入為 $6100，即（ ） 1000，加上 5 年中的股利收入 $6100，總收入為 $12200；②將收入公式略加修改，得（每股資產(chǎn)加股利的期末值 期初值）虛擬股份數(shù)，那么 CEO 的收入仍為 $12200，即（ ） 1000。 組合收入激勵方案。由于每種方案都有各自的側重點，而重視一方面就 可能會忽視另一方面，所以采用單一方案的激勵效果往往不理想，而采用復合方案，比如將一個與市場相關的方案和一個與市場無關的方案組合起來，在保持它們各自側重點的同時，使它們的缺點相互抵消，效果會比較理想。組合的方式有兩種：①平行組合，即同時采用兩個相互獨立的方案 A和方案 B ，一個方案的執(zhí)行不影響另一方案。②聯(lián)動組合，即同時采用方案 A和方案 B，但執(zhí)行時只能選擇其中之一。例如，由執(zhí)行價為 $50，共 1000 股的 ISO 方案和每單位 $50，共 1000 單位的 PU 方案構成的聯(lián)動組合方案，當 CEO 每執(zhí)行 ISO 方案 1 股期權，PU 方案就相應減少 1 單位，如果該 CEO 決定在期末執(zhí)行 PU方案， ISO 方案屆時即告作廢。 下面就以一個 SAR 方案和一個虛擬股票型 BVS 方案為例說明組合方案的設計。 設兩個方案的考察期均為 5 年。方案設計的初衷 是：如果公司發(fā)展情況正常，也就是說， EPS 年增長 10%，則 CEO 在期末獲得長期激勵收入 $20 萬。假設市盈率始終為 10 倍，按正常情況預計的有關數(shù)據(jù)如表 5 所示。如單獨采用 SAR 方案， CEO 應在期初被授予期權18180 股，即 20200/（ ），執(zhí)行價為 $。如單獨采用虛擬 BVS 方案， CEO 應在期初被授予虛擬股份 16400股，即 202000/（ ），執(zhí)行價 $10，該 虛擬 BVS 方案是以每股凈資產(chǎn)加股利標準計算。如采用平行組合方式，按兩方案各提供 $10 萬設計，結果如表6 所示，那么期初同時授予 SAR090 股和虛擬 BVS8200 股，這是兩個各自獨立的方案。如采用聯(lián)動組合方式， CEO 同時被授予 SAR18180 股和虛擬 BVS16400 股，但兩個方案相互排斥。譬如說， CEO 在 2年后執(zhí)行 SAR5000 股，占全部 SAR 股數(shù)的 %，這時 BVS 要相應減少為 11890 股，即 16400（ %）。 (見表 ) 五、延期收入 在前面的介紹中我們假設 CEO 的報酬都是立即支付的。但實際情況可能是， CEO當前應獲得的部分收入被推遲到以后若干年內分期支付，這就是延期收入。 延期支付的對象通常是部分底薪和短、長期激勵收入。典型的情況如： CEO 當年收入的 20%或 $10 萬之較大者由公司立即支付，其余則延期支付。這樣， CEO 每年至少會有$10 萬的自由支配收入。顯然，延期收入越多， CEO 感受到的壓力就越大。 延期支付的起始有 3 種選擇：①從當年開始；②若干年后 開始；③ CEO離任后開始。 關于延期支付期限。底薪和短期激勵收入的拖延期限要短些，如在 3 年內平均支付。長期激勵收入的延付期限可以很長，一般在 10 年以上的期限內平均支付。 延期收入通常是非積累（ nonfunded）和不合格 的 (nonqualified)。非積累的含義是公司只是向 CEO 作出支付承諾，而沒有劃定一塊相當于延期收入的資產(chǎn)專門用于未來支付。這意味著 CEO 即使在離任后，其收入仍要承受公司的破產(chǎn)風險。不合格的含義是指這一延期安排不符合有關稅收優(yōu)惠的規(guī)定，但由此也會獲得很大的設計自 由，因為為獲得稅收優(yōu)惠要遵守很多繁瑣的規(guī)定。 延期收入可能是可喪失 (forfeitabld)或不可喪失 (nonforfeitable)?？蓡适侵?CEO 只有達到一定工作年限后才能獲得全額的延期收入，而且還規(guī)定，若 CEO 離任受雇于與原公司有競爭關系的新公司，延期收入將被 取消，這就是所謂的“金手銬條款”（ Golden Handcuffs）。若無上述規(guī)定就稱為不可喪失。可以想象，可喪失規(guī)定較常見。 延期收入一般會轉換為公司股票，每年向 CEO支付股票或相當于當年市價的現(xiàn)金。一個非常清晰的思 路就是使 CEO在離任后繼續(xù)與公司成為利益共同體。這樣， CEO 就會清醒地認識到：自己作出的決策不僅要著眼于其任期內的公司業(yè)績，更要考慮在離任后對公司業(yè)績的影響。
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