【正文】 ，國外許多大公司已清楚地認(rèn)識到，在報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃中加入非財(cái)務(wù)指標(biāo)對提高公司長期股東價(jià)值，并使經(jīng)營者與公司長期股東價(jià)值最大化目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起具有非凡的意義?！?　　國外這種全面的業(yè)績評價(jià)方程式，對于國內(nèi)的企業(yè)具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。但是具有諷刺意義的是，在我們的焦點(diǎn)座談中發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)的CEO薪酬組成是：基本收入+職務(wù)補(bǔ)貼（額外所得）+績效獎(jiǎng)金（利潤分成）。許多企業(yè)所有者（雇主）仍熱衷于給予高層管理者績效獎(jiǎng)金（依據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)）。他們認(rèn)為國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍尚未形成，職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)和職業(yè)道德缺乏，難以對其有長遠(yuǎn)的期望，而這些職業(yè)經(jīng)理人也胸懷二志，只有這種短期的，看得見、摸得著的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，才能發(fā)揮一定激勵(lì)的效用。當(dāng)筆記者提出：“由于這種短期激勵(lì)，可能導(dǎo)致企業(yè)管理者只追求短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)的上升，而不顧及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，如顧客滿意度、企業(yè)形象，甚至可能會損毀企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，企業(yè)是否應(yīng)該慎用短期激勵(lì)？”這一問題時(shí)，有些企業(yè)所有者顯出無奈狀?？磥?，如何有效的激勵(lì)高層管理者，使經(jīng)營者與所有者成為一對真正的共生體，已不是一個(gè)理論探討的問題了，而是關(guān)系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的頭等大事。 　　6. 期權(quán)激勵(lì)在我國企業(yè)高級經(jīng)理人員中實(shí)行的必要性 　　公司管理結(jié)構(gòu)的缺陷正日益成為制約微觀經(jīng)濟(jì)效益提升的關(guān)鍵因素，怎樣解決好這一問題，眾說紛紜。西方國家流行的經(jīng)理股票期權(quán)的薪酬激勵(lì)制度，為我們正確處理好委托人—代理人關(guān)系問題提供了借鑒和指導(dǎo)。 　　我國國有企業(yè)的改革，無論是放權(quán)讓利、利改稅還是承包制或是公司改制，都沒能從根本上解決所有者的責(zé)任問題。建立高級管理人員認(rèn)股權(quán)證制度，進(jìn)一步改善我國企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)成為我國國有企業(yè)改革的重點(diǎn)?！　?　　我國職業(yè)經(jīng)理市場的發(fā)育目前還很不完善。1998年由國家經(jīng)貿(mào)委等機(jī)構(gòu)主持的一項(xiàng)關(guān)于中國企業(yè)家成長與發(fā)展的專題調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)家由主管部門任命者占75%，由董事會任命者占17%，%，%，%。造成這種格局的原因是多方面的，而對經(jīng)理人員的激勵(lì)不夠、經(jīng)理人員的競爭壓力不夠、沒有形成有效的職業(yè)經(jīng)理市場則是其中至為關(guān)鍵的一點(diǎn)。 　　高級經(jīng)理人員，特別是CEO的好壞決定了公司的成敗。經(jīng)理人員的才能是通過自信、競爭、意志力、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神及對潛在的盈利機(jī)會的敏感和直覺等素質(zhì)表現(xiàn)出來的，這種才能是一種人力資本。經(jīng)理人員作為一種在市場上屬于相對稀缺的人力資源，在企業(yè)發(fā)展中的作用是十分巨大的。因此，為了保持高級經(jīng)理人員的穩(wěn)定，驅(qū)動他們除了保持一個(gè)一般良好的聲譽(yù)和業(yè)績之外，愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，不斷地為股東博取更大的價(jià)值，利用股權(quán)激勵(lì)，給他們帶來可能的高收益，分享股東一部分剩余索取權(quán)是行之有效的辦法。從經(jīng)理人員的角度，如果他們的薪酬只是基本工資和對已完成業(yè)績的年度獎(jiǎng)勵(lì)，他勢必只追求短期的利益，若要使他為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，就必須有相應(yīng)的激勵(lì)手段。股權(quán)激勵(lì)就是著眼于未來，把經(jīng)理人員的可能收益和他對公司未來成績的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來。從已有的實(shí)踐，股權(quán)激勵(lì)是協(xié)調(diào)股東和經(jīng)理人員根本利益的最有效的辦法。 　　我國國有企業(yè)在進(jìn)行公司化改制時(shí)，對經(jīng)營者沒有建立起符合現(xiàn)代公司要求的激勵(lì)機(jī)制，在大部分國有獨(dú)資和國有控股企業(yè)中，仍然運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，根據(jù)1999年中國社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所《國企高層經(jīng)理人員激勵(lì)約束機(jī)制的調(diào)查》顯示，對現(xiàn)行國有大中型企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)方式的評價(jià)，%，%，%。對國有企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)，讓其持有股權(quán)成為股東，使經(jīng)營者利益與股東利益、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，比較好地克服經(jīng)營者貢獻(xiàn)與報(bào)酬不對等問題和解決國有控股公司中法人治理結(jié)構(gòu)不合理的問題，為現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善創(chuàng)造條件。 　　具體設(shè)計(jì)是期股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的年限控制在三到五年以上，而不是短期，并且比例逐漸增加直至一定限額，同時(shí)，也可對經(jīng)理所持股票轉(zhuǎn)讓出售實(shí)行一定的期限限制，以約束和促進(jìn)經(jīng)理經(jīng)營行為長期化，建立以經(jīng)理部分持股為特征的現(xiàn)代企業(yè)制度。則這一激勵(lì)過程本身也構(gòu)成對經(jīng)理人員的篩選過程，不合格經(jīng)理人員將先后被淘汰出局，避免了直接讓經(jīng)理持股由于經(jīng)理不合格、經(jīng)營狀況惡化對國家股東、職工以及貸款行的風(fēng)險(xiǎn)侵害和損失，也解決了經(jīng)理持股的不公平問題。 　　如果說以前的職工股還有一些大鍋飯色彩的話，那么股票期權(quán)就是一種完全不同于職工股的激勵(lì)機(jī)制，它能把關(guān)系企業(yè)前途命運(yùn)的高級人才與其自身利益很好結(jié)合起來。這是一種制度的結(jié)合，而不是一種情感或者說是義氣的結(jié)合。股票期權(quán)是一種長期、靈活、極富激勵(lì)效應(yīng)的制度，它的根本目的是把員工報(bào)酬與公司的經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤。期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施可以產(chǎn)生一種利益趨同效應(yīng)，能有效地把企業(yè)骨干的利益與廣大股東的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，形成利益共同體，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展?！?　　7. 適合我國現(xiàn)行企業(yè)制度的高級管理人員激勵(lì)措施 　　十五屆四中全會提出，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的一條重要措施就是：“建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的收入分配制度，在國家政策指導(dǎo)下，實(shí)行董事會、經(jīng)理層等成員按照各自職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報(bào)酬的辦法”,可以試行“廠長經(jīng)理年薪制、持有股權(quán)等分配方式”。一時(shí)間，股票期權(quán)，包括股票認(rèn)購權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)股，成為企業(yè)界的熱門話題。 究竟哪種激勵(lì)機(jī)制對我國的企業(yè)管理者是有效和適用的呢？ 　　據(jù)悉，其中大型企業(yè)15763家（1996年統(tǒng)計(jì)數(shù)字），而截至1999年10月30日，滬深上市公司也僅有1000家，即使把這些上市公司全部視為國有企業(yè)，比例也微乎其微。現(xiàn)階段國家對設(shè)立股份有限公司基本采取審批核準(zhǔn)制而不是注冊制，因此多數(shù)改制的國有企業(yè)不能跨過股份公司的門檻，而只能改制為有限公司或是股份合作制形式。那么，對這部分企業(yè)是不是就不能采取經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO）的激勵(lì)方式呢？　 　　答案并不是絕對否定的。事實(shí)上，即使是成熟的市場經(jīng)濟(jì)國家，也有一部分非上市公司采用了ESO方式（主要是一些風(fēng)險(xiǎn)大、對人的依賴性強(qiáng)的高科技企業(yè)）。但是這種方式一直不能成為主流。原因有兩條：其一，退出渠道的限制。如果經(jīng)理人做得好，在上市公司中，他行使買入權(quán)利以后，只要不與現(xiàn)行法規(guī)沖突，就可以在二級市場上出售其所持股票，從而獲取價(jià)差；但是在非上市公司中，經(jīng)理人沒有二級市場這一退出渠道，流通性非常弱；實(shí)踐中，也有一些公司規(guī)定由持股會按每股凈資產(chǎn)回購，但是這一方式往往與“公正、公平、公開”的三公原則相沖突。其二，激勵(lì)力度的限制。同樣經(jīng)營水平下，非上市公司的經(jīng)理人從ESO中得到的利益遠(yuǎn)小于上市公司經(jīng)理人，從而使旨在激勵(lì)經(jīng)理人的ESO制度的實(shí)施效果大打折扣。而證券市場具有較高的市場效率，一旦公司經(jīng)營業(yè)績有所提高，股票市價(jià)立即會予以反應(yīng)，即存在“乘數(shù)效應(yīng)?！崩?，某公司每股凈資產(chǎn)為2元，按30倍的市盈率水平，市價(jià)為３元／股；，則市價(jià)將迅速上升到6元／股；。在這樣的情況下，；而按市價(jià)買入賣出的經(jīng)理人則每股盈利3元，二者獎(jiǎng)勵(lì)幅度相差有近30倍之巨。 　　正因?yàn)楣善逼跈?quán)在非上市公司中存在上述兩大局限性，因此目前我們在國企改制過程中應(yīng)該慎用這一工具。其后果一方面可能將股本設(shè)置變得繁瑣，不利于企業(yè)今后的股本擴(kuò)張；另一方面對經(jīng)理人來說，也可能只是一個(gè)華而不實(shí)的花架子，辛辛苦苦，所獲無幾?！?　　事實(shí)上，對多數(shù)改制企業(yè)來說，計(jì)劃設(shè)置股票期權(quán)的初衷，是將企業(yè)的利益與經(jīng)理人的利益緊緊捆綁在一起，強(qiáng)化對經(jīng)理人的激勵(lì)與約束機(jī)制。而這一目的，完全可以通過其他途徑如獎(jiǎng)勵(lì)股、資產(chǎn)增值獎(jiǎng)勵(lì)等手段實(shí)現(xiàn)?！?　　獎(jiǎng)勵(lì)股不同于經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO），根本區(qū)別在于一個(gè)無償一個(gè)有償。獎(jiǎng)勵(lì)股是經(jīng)理人業(yè)績達(dá)到約定水平后由董事會或持股會無償給予的一定數(shù)量的股份（如果做得徹底一些，給予所有權(quán)；反之，給予分紅權(quán)）；而行使ESO所給予的權(quán)利，經(jīng)理人必須掏出一大筆錢來，盡管價(jià)格一般會有一定優(yōu)惠。管理以簡單為上，在這個(gè)意義上，獎(jiǎng)勵(lì)股勝過設(shè)置ESO?！?　　正是基于上述原因，在國內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐中，絕大多數(shù)采用了獎(jiǎng)勵(lì)股的形式，甚至個(gè)別上市公司套上了ＥＳＯ的名義，實(shí)質(zhì)上采用的還是獎(jiǎng)勵(lì)股手段。 　　據(jù)悉，1997年武漢市國有資產(chǎn)經(jīng)營公司對下屬21家企業(yè)總經(jīng)理實(shí)行了由基薪收入、風(fēng)險(xiǎn)收入和年功收入三部分組成的年薪制收入制度。其中基薪收入按月支付，保障其基本生活；風(fēng)險(xiǎn)收入由經(jīng)營效益決定；年功收入取決于其在國有企業(yè)的服務(wù)年限?！?　　這21家公司中，上市公司有武漢中商、武漢中百、鄂武商3家。1999年在兌現(xiàn)1998年風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)，30%以現(xiàn)金支付；其余70%由國資公司按公司報(bào)公布后一個(gè)月的公司股票平均價(jià)為其買入股票，到2000年將返還30%，2001年再返還30%，所剩10%將累積留存。返還后的股票經(jīng)營者有完全的所有權(quán)，經(jīng)營者可以按法規(guī)變現(xiàn)或持有。，有7萬多元以公司股票形式獲得。武漢國資稱此為期權(quán)制度，實(shí)屬于概念不清，因?yàn)樵摬糠止善笔菬o償取得的，實(shí)際上仍屬于獎(jiǎng)勵(lì)股，只是分步兌現(xiàn)而已。 　　1996年上海儀表電器控股集團(tuán)公司對下屬子公司上海金陵和上海貝嶺的董事長、總經(jīng)理和黨委書記實(shí)行股份獎(jiǎng)勵(lì)。方法是：按每年凈資產(chǎn)收益率，從當(dāng)年未分配利潤中提取不同比例的獎(jiǎng)金買成股票獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營者。當(dāng)獲獎(jiǎng)?wù)呷温殱M兩年，獎(jiǎng)勵(lì)股余額滿5萬元以上，可以申請兌現(xiàn)超額部分的20%。在此期間，如果因個(gè)人原因離職，則喪失未兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)股。反之。正常離任后，經(jīng)審計(jì)可以在離職一年后兌現(xiàn)，如造成損失，則相應(yīng)扣除。　 　　天津泰達(dá)公司1999年10月推出《激勵(lì)機(jī)制實(shí)施細(xì)則》，%，作為對董事、高級管理人員和有重大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干的獎(jiǎng)勵(lì)基金，用于購買公司股票給予獎(jiǎng)勵(lì)；而處罰則要求受罰人員在6個(gè)月內(nèi)以現(xiàn)金償清。公司專門設(shè)立激勵(lì)管理委員會負(fù)責(zé)獎(jiǎng)罰。　 　　除了獎(jiǎng)勵(lì)股以外，資產(chǎn)增值獎(jiǎng)勵(lì)也是一種相對較好的手段。為了避免在有限公司層面操作ESO的弊病，經(jīng)營者可以和董事會約定，由董事會下達(dá)中長期的資產(chǎn)增值任務(wù)指標(biāo)，完成后由董事會逐年按累進(jìn)比例從增值部分中提取現(xiàn)金給予獎(jiǎng)勵(lì)。反之，則給予懲罰?！?　　在這方面，廣東省的步子走得很實(shí)在。TCL是廣東省惠州市最大的國有企業(yè)，1997年國資局與經(jīng)營者李東生約定，李東生拿出房產(chǎn)折價(jià)50萬元作為抵押；當(dāng)國有資產(chǎn)增值10%～25%時(shí)，國資局拿增值部分的10%作為獎(jiǎng)勵(lì)；增值25%～40%時(shí)，獎(jiǎng)25%。反之，達(dá)不到增值目標(biāo)，每貶值1%，扣罰抵押金的10%；貶到10%時(shí)，抵押金扣光，同時(shí)還要給予李東生行政處罰及免職。第二年，李東生完成任務(wù)，實(shí)際收入約400萬元左右?！?　　分析上述幾個(gè)案例，筆者認(rèn)為，就我國目前的企業(yè)制度而言，經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO）在當(dāng)前企業(yè)股本設(shè)置中，并不屬于上策，適用范圍也較窄。對多數(shù)改制的國有企業(yè)來說，行業(yè)競爭強(qiáng)，企業(yè)成長性欠佳，在這種背景下，給予經(jīng)營者ESO這樣的激勵(lì)形式，時(shí)髦而不實(shí)惠，對強(qiáng)化激勵(lì)與約束機(jī)制的作用不大。就當(dāng)前來說，給予經(jīng)營者獎(jiǎng)勵(lì)股份、資產(chǎn)增值獎(jiǎng)勵(lì)，則是較為穩(wěn)妥的辦法。 結(jié)束語：　　縱覽全球，不管是基層經(jīng)理還是內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人，如果沒有首席執(zhí)行官或稱CEO的有力支持，都不能應(yīng)付時(shí)代變遷所引發(fā)的再設(shè)計(jì)和再思考的挑戰(zhàn)。CEO是一個(gè)企業(yè)甚至行業(yè)的設(shè)計(jì)師和導(dǎo)師，他們對管理、方法和策略負(fù)有獨(dú)特的責(zé)任。在幫助基層經(jīng)理人應(yīng)付復(fù)雜的組織性問題時(shí)，CEO起著導(dǎo)師和教練的關(guān)鍵作用。他們是企業(yè)的拓荒者和創(chuàng)造者，卓有成效的CEO起著模范和表率作用，在致力于團(tuán)隊(duì)職能化的同時(shí)，他們也給團(tuán)隊(duì)傳達(dá)著變革的意愿和信號。 CEO在企業(yè)中起著至關(guān)重要的作用，決定了其擁有高薪的合理性和必然性。從某種意義上說，CEO高薪期權(quán)激勵(lì)形成了一個(gè)三角架，三者的相互制衡，是處理好委托人與代理人關(guān)系的最重要的環(huán)節(jié)。 （如下圖） 來自：中國營銷傳播網(wǎng)， 20011121 53 / 53