【正文】 　　然而，如何正確把握創(chuàng)新的時(shí)機(jī)與力度，無(wú)疑又成為企業(yè)管理者激活人才資源、實(shí)現(xiàn)變革的關(guān)鍵。　?。牐牎　。牐牎　∑髽I(yè)的創(chuàng)新是管理中一個(gè)層次性很強(qiáng)的系統(tǒng)工程。它的筑成能夠最大限度發(fā)掘、利用員工的創(chuàng)造力與潛能，提高員工工作熱情，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和敬業(yè)精神，促進(jìn)知識(shí)的生產(chǎn)、傳播、應(yīng)用與增值?！　。牐牎　。牐牎　∑髽I(yè)管理者要構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)大而旺盛的創(chuàng)新體系，首先要幫助員工樹(shù)立新的觀念。試想，如果微軟公司一直只靠比爾蓋茨一個(gè)人的智慧，想念微軟就不可能擁有今天強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，也就不可能帶給員工令人羨慕的回報(bào)?！　。牐牎　。牐牎　⊥瑯?，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，僅依靠單項(xiàng)創(chuàng)新能力就足可以激活市場(chǎng)，支撐起企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)一旦進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)管理者則必須及時(shí)調(diào)整自身，使企業(yè)由“單項(xiàng)創(chuàng)新”向“創(chuàng)新機(jī)制”過(guò)渡?！　。牐牎　。牐牎　∑髽I(yè)管理者在建立創(chuàng)新機(jī)制過(guò)程中，還需要構(gòu)造一系列的制度刺激創(chuàng)新，才能從根本上保證員工的知識(shí)能力被順利創(chuàng)造出來(lái)，并得到有效的傳遞和應(yīng)用?！　。牐牎　。牐牎　∫越Y(jié)果為導(dǎo)向　?。牐牎　。牐牎　≡O(shè)定可衡量的目標(biāo)，并要求按照預(yù)定的時(shí)間表提出階段性的成果。具體而言，以結(jié)果為導(dǎo)向的管理就是每一個(gè)員工都要為自己設(shè)定每個(gè)季度的目標(biāo)，為完成這個(gè)目標(biāo)設(shè)立具體的指標(biāo)，的有的目標(biāo)設(shè)定都要以公司的總體方向?yàn)橹笇?dǎo)。每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，每個(gè)人為自己的成果評(píng)分，并接著制定下一季度的目標(biāo)?！　。牐牎　。牐牎　∪萑体e(cuò)誤　?。牐牎　。牐牎　“輪T工失敗，是激勵(lì)員工的最大魅力之一。 通過(guò)創(chuàng)造包容失敗的寬容氣氛，使得每個(gè)員工都躍躍欲試，想進(jìn)行創(chuàng)新。　?。牐牎　。牐牎　〗㈤_(kāi)放環(huán)境　?。牐牎　。牐牎　∑髽I(yè)管理者以身作則造就一個(gè)提出問(wèn)題和新想法的環(huán)境，鼓勵(lì)員工進(jìn)行討論甚至激辯，通過(guò)討論的互動(dòng)性，激發(fā)員工創(chuàng)造的火花?！　。牐牎　。牐牎　】傊?，與創(chuàng)新相互匹配的人才激勵(lì)，是一個(gè)企業(yè)所能建立的最具競(jìng)爭(zhēng)力、激活力的企業(yè)人才資源機(jī)制，它對(duì)企業(yè)管理者激活企業(yè)人才資源，有效遏制“組織慣性”的產(chǎn)生，以及擊潰組織慣性的羈絆至關(guān)重要?！　。牐牎　。牐牎　∑髽I(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，僅依靠單項(xiàng)創(chuàng)新能力就足可以激活市場(chǎng)，支撐起企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)一旦進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)管理者則必須及時(shí)調(diào)整自身，使企業(yè)由“單項(xiàng)創(chuàng)新”向“創(chuàng)新機(jī)制”過(guò)渡。CEO動(dòng)物課堂之八：被智力扼殺的蜜蜂全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請(qǐng)注明出處?！　。牎∪蝾I(lǐng)先的電子商務(wù)交易平臺(tái)全球采購(gòu)網(wǎng)站() 高級(jí)顧問(wèn), 美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)教授，著名的組織行為學(xué)者卡爾韋克曾講述過(guò)一個(gè)絕妙的實(shí)驗(yàn)：如果你把6只蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶(hù)，會(huì)發(fā)生什么情況？　?。牐牎　∧銜?huì)看到，蜜蜂不停地想在瓶底找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅不到2分鐘之內(nèi)，穿過(guò)另一端瓶頸逃逸一空——事實(shí)上，正是由于蜜蜂喜愛(ài)光亮，由于它們的智力，蜜蜂才死亡了。　?。牐牎　∶鄯湔J(rèn)為，囚室的出口必然在光線(xiàn)最明亮的地方，它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行為。對(duì)蜜蜂來(lái)說(shuō)，玻璃是一種超越自然的神秘之物，它們?cè)谧匀唤缰袕臎](méi)遇到過(guò)這種突然不可穿透的“大氣層”；而它們的智力越高，這種奇怪障礙就越顯得無(wú)法接受和不可理解?！　。牐牎　∧切┯薮赖纳n蠅則對(duì)事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡(jiǎn)單的總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)出口，并因此獲得自由和新生?！　。牐牎　。犉髽I(yè)為何要以變應(yīng)變　?。牐牎　。牞F(xiàn)在，幾乎所有人都有一種萬(wàn)物恒變的錯(cuò)覺(jué)，世界上的變化好像一天比一天快。在一個(gè)十分熟悉的循環(huán)中，以前是企業(yè)發(fā)展支柱的東西方，現(xiàn)在卻變成了發(fā)展的障礙；過(guò)去曾是了如指掌的情況，現(xiàn)在卻完全變成了可怕的未知數(shù)。面對(duì)這種情況，企業(yè)管理者必須學(xué)會(huì)適當(dāng)改變企業(yè)運(yùn)行軌道，用富有創(chuàng)造性的變化，力保企業(yè)長(zhǎng)久生存。因此，大凡成功的管理實(shí)踐，總是與應(yīng)變息息相關(guān)，緊密聯(lián)系，甚至可以歸納兩個(gè)字：變化。　　　?。犿f克在總結(jié)蜜蜂和蒼蠅的不同命運(yùn)時(shí)說(shuō)：“實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、迂回前進(jìn)、混亂和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于企業(yè)管理者應(yīng)會(huì)變化?！倍蚱平┗瑹o(wú)拘無(wú)束，保持寬松開(kāi)放、生氣勃勃的環(huán)境，則是所有出色管理的真諦。被稱(chēng)作：“世界上最負(fù)盛名的設(shè)計(jì)公司”的IDEO公司創(chuàng)始人托馬斯凱利曾直言：“IDEO是一個(gè)活生生的工作實(shí)驗(yàn)室，永遠(yuǎn)處在實(shí)驗(yàn)狀態(tài)中，在我們的項(xiàng)目、我們的工作環(huán)境甚至我們的文化中，公司不斷嘗試新的想法。”　?。牐牎　。牐牳顚拥乩斫馔旭R斯這番話(huà)語(yǔ)，不難窺出這樣一個(gè)事實(shí)：求新求變的創(chuàng)造力，永遠(yuǎn)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的“靈魂”，是企業(yè)撬動(dòng)市場(chǎng)的永恒“支點(diǎn)”?！　。牐牎　。牐犉髽I(yè)怎樣以變應(yīng)變　?。牐牎　。牐犜趯?shí)踐中，越來(lái)越多的企業(yè)管理者深刻體會(huì)到變化的必然性是創(chuàng)造力的動(dòng)力。若要求員工遵循規(guī)則做事，雖然會(huì)使員工錯(cuò)誤率大大下降，提高管理效率，但卻會(huì)扼殺員工的創(chuàng)造力，企業(yè)生命也將會(huì)隨之終結(jié)。不難看出，這里所說(shuō)的規(guī)則，也主是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的“邏輯”，而堅(jiān)守的結(jié)局必是死亡。　?。牐牎　。牐犉髽I(yè)要想躲過(guò)蜜蜂的命運(yùn)，惟一的出路只能依賴(lài)于企業(yè)中敢于并能夠進(jìn)行創(chuàng)造性破壞的人才。對(duì)他們的創(chuàng)造“新”的欲望，以光速般的速度擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。通過(guò)“新”的欲望帶領(lǐng)企業(yè)突破、破壞經(jīng)濟(jì)循環(huán)慣性軌道，把握市場(chǎng)革新主動(dòng)權(quán)，使企業(yè)在應(yīng)變能力的支撐下走在時(shí)代前沿?！　。牐牎　。牐犘畔r(shí)代似乎很少有人能夠準(zhǔn)確地預(yù)見(jiàn)未來(lái)。它的發(fā)展腳步太快，置身高科技市場(chǎng)的企業(yè)哪怕只預(yù)測(cè)幾個(gè)月后的技術(shù)趨勢(shì)，都是一件浪費(fèi)時(shí)間的徙勞之舉。而且這些錯(cuò)誤常常發(fā)生在一些最具智慧的人身上，包括一些著名大公司的領(lǐng)導(dǎo)者、“諾貝爾獎(jiǎng)”的獲得者，以及像日本這樣的國(guó)家（它在20世紀(jì)70年代預(yù)言“人工智能”將會(huì)主宰天下，并且傾舉國(guó)之力于這個(gè)領(lǐng)域，結(jié)果證明這個(gè)預(yù)言過(guò)高地估計(jì)了機(jī)器的能力）。這也正是很多人蜂擁在這條道路上左沖右撞而只有少數(shù)人能夠成功的原因?！　。牐牎　。牐犚虼?，美國(guó)康柏高科技術(shù)公司在招聘人才的時(shí)候，非常注重人才的創(chuàng)造力，要求入選者必須具備較強(qiáng)的應(yīng)變能力。從而更傾向于選擇比較有沖勁的、喜愛(ài)冒險(xiǎn)、樂(lè)于改變、善于從市場(chǎng)夾縫中尋求發(fā)展的人才?！叭绻粋€(gè)人才到一個(gè)地方來(lái)尋求穩(wěn)定，那么我們會(huì)認(rèn)為這是很危險(xiǎn)的。市場(chǎng)的變化很快，康柏需要員工創(chuàng)造性地完成工作。 一個(gè)墨守成規(guī)、食古不化的人才，哪怕他的專(zhuān)業(yè)能力再?gòu)?qiáng)，必將成為企業(yè)創(chuàng)造性發(fā)展的絆腳石?！薄　。牐牎　。牐犆鎸?duì)外界環(huán)境的變化指數(shù)日益加大的現(xiàn)狀，許多企業(yè)管理者迫切地想知道，如何才能使企業(yè)變得更富活力、更有創(chuàng)造性？　?。牐牎　。牐犨@個(gè)問(wèn)題之所以如此急迫，就在于管理模糊性、管理不確定性，管理變革已成為當(dāng)今企業(yè)管理者面臨的頭號(hào)任務(wù)。而管理 確定性已經(jīng)并將長(zhǎng)期成為折磨企業(yè)的一種“慢性疾病”。比如，許多公司已停止印發(fā)組織構(gòu)圖，因?yàn)樗鼛缀鮿倓偝鰜?lái)就會(huì)變得過(guò)時(shí)?！　。牐牎　。牐爩?duì)付不確定性最有效的辦法，就是企業(yè)管理者在瞬變時(shí)刻賦予事物以合理性，就像實(shí)驗(yàn)中的蒼蠅一樣。這就意味著，面對(duì)趨于復(fù)雜的市場(chǎng)，如果企業(yè)管理者想使之成功，必須擁有真正的智慧：隨機(jī)性的智慧，而不是教條式的智慧?！　。牐牎　。牐犆绹?guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司是收割制造業(yè)的后起之秀。創(chuàng)始人西洛斯梅考科根據(jù)大多數(shù)農(nóng)民沒(méi)有錢(qián)或沒(méi)有那么多現(xiàn)錢(qián)、買(mǎi)不起價(jià)格昂貴的農(nóng)業(yè)機(jī)械的情況，采取了“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”和“分期付款”的措施，受到農(nóng)民的歡迎?！　。牐牎　。牐犎欢?，梅考科對(duì)公司銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)速度仍不滿(mǎn)意?！　。牐牎　。牐犨€有沒(méi)有更好的推銷(xiāo)手段？這是梅考科又在考慮的問(wèn)題?！　。牐牎　。牐犓堰@一想法同公司的其他幾位副手談了，但得到的都是否定回答：“這怎么可能？他們連分期付款的錢(qián)都拿不出來(lái)，我們總不能白送他們吧？”梅考科覺(jué)得他們的結(jié)論下得太早、太悲觀，事在人為，總能找到解決的辦法。但他冥思苦想了多日，也只是一落千丈籌莫展，毫無(wú)良策?！　。牐牎　。牐犨@天，他從公司下班回家，路過(guò)一個(gè)廣場(chǎng)時(shí)看到一群孩子在做游戲，而且玩得非常帶勁。面對(duì)這些天真的孩子，梅考科不禁童心大發(fā)，停住腳步，饒有興趣地在一旁觀看起來(lái)?！　。牐牎　。牐犨@群孩子玩累了，都停下來(lái)休息。其中一個(gè)較大一點(diǎn)的小孩子從兜里掏出一個(gè)盒子，當(dāng)眾打開(kāi)，里面裝的是一包包奶糖。只見(jiàn)他拿出一包糖對(duì)其他孩子晃了晃說(shuō)：“這一包有10塊糖，是我叔叔從紐約帶回來(lái)的，可甜了。說(shuō)著，他取出一塊放在嘴里起勁地嚼了起來(lái)。其他孩子看他吃得津津有味，饞得口水直流?！　。牐牎　。牐牎拔乙粋€(gè)人吃不了那么多，”那個(gè)大孩子好像摸透了他們的心理，裝模作樣地說(shuō)：“可我又舍不得白送給你們。我看這樣吧，便宜一點(diǎn)賣(mài)給你們，一角錢(qián)一包，怎么樣？”　　　?。牐牶⒆觽兤炔患按靥湾X(qián)買(mǎi)糖，只有一個(gè)較小一點(diǎn)的孩子，哭喪著臉，眼巴巴地看著別人吃。　?。牐牎　。牐牎澳悴幌氤?？”大孩子問(wèn)?！　。牐牎　。牐牎跋氤?，可我只有3分錢(qián)，能不能賣(mài)給我3塊糖？”　　　?。牐牎拔也涣阗u(mài)，你回家再要錢(qián)，不就可以吃到了？”　?。牐牎　。牐牎翱晌野职?、媽媽都上班去了，家里沒(méi)人?！薄　。牐牎　。牐牽粗莻€(gè)小孩噘著小嘴無(wú)可奈何的樣子，梅考科正想上前給他一角錢(qián)，就在這時(shí)，那個(gè)小孩卻從口袋里掏出一個(gè)小小的玩具，向那個(gè)大孩子提議：“我拿這個(gè)跟你換，怎么樣？”那個(gè)大孩子攔過(guò)玩具看了看，便說(shuō)：“行！”這樣，一筆小小的交易就做成了。　?。牐牎　。牐牽吹竭@里，梅考科高興得差點(diǎn)叫了出來(lái)，心頭的憂(yōu)郁一下子煙消云散，一套新的推銷(xiāo)方法已在腦海中隨之形成了。農(nóng)民可以暫時(shí)不交錢(qián)，機(jī)器先拿回去用，等麥子收割后，再用麥子付款，這樣就可以使那些沒(méi)錢(qián)的農(nóng)民也能使用上公司的收割機(jī)?！　。牐牎　。牐犆房伎七€把這一辦法同分期付款結(jié)合起來(lái)，僅僅3年便大見(jiàn)成效。梅考斯的國(guó)際農(nóng)機(jī)公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，產(chǎn)量成倍地增長(zhǎng)，而且他的確良產(chǎn)品還打入了國(guó)際市場(chǎng)，成為名副其實(shí)的“國(guó)際農(nóng)機(jī)公司”?！　。牐牎　。牐犓?，企業(yè)管理者只要做一個(gè)有心人，處處留心，就會(huì)從身邊任何事物上獲得靈感，充分發(fā)揮自身隨機(jī)性的智慧，有效避免由于一味遵從經(jīng)驗(yàn)而可能造成的無(wú)效追逐，也就是人們常說(shuō)的“因以往的成功經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失敗?！薄　。牐牎　。牐牶鲆晳?yīng)變意味失敗　　什么是企業(yè)成長(zhǎng)的利器？什么是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵？什么又是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的最主要賣(mài)點(diǎn)？又是什么令2005年的中國(guó)企業(yè)重新駛回以策略謀發(fā)展的良性軌道上？新產(chǎn)品!新技術(shù)! 新產(chǎn)品是企業(yè)成長(zhǎng)的利器，是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵, 也是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的最主要賣(mài)點(diǎn)! 只有不斷利用新技術(shù)、新材料、新設(shè)計(jì)和新標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)發(fā)出適應(yīng)不同目標(biāo)客戶(hù)需要的、具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的新產(chǎn)品，才能獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和增利源泉。 《世界經(jīng)理人周刊》主辦的2005年《中國(guó)500最佳新產(chǎn)品》的評(píng)選活動(dòng)近日揭曉, 海爾、長(zhǎng)虹、TCL等2000多家中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)都報(bào)名角逐! 全球采購(gòu)網(wǎng)站()推出4R產(chǎn)品也參加了評(píng)選, 最終入圍2005年“中國(guó)500最佳新產(chǎn)品”排行榜! 令人遺憾的是，仍有許多企業(yè)管理者沉迷于成功的經(jīng)驗(yàn)，缺乏創(chuàng)新精神，固步自封，“一招鮮，吃遍天”，最終如瓶中蜜蜂陷入死地?；魻柟揪褪沁@方面一個(gè)很好的例子。它因時(shí)代需求而產(chǎn)生和壯大，但當(dāng)時(shí)代變化之后，經(jīng)卻還堅(jiān)守過(guò)去成功的教條，最終只好被關(guān)閉。　?。牐牎　。牐?940年，路易斯和哈羅德在美國(guó)的康涅狄格州開(kāi)設(shè)了一家零售服裝商店。1946年被紡織業(yè)和代理業(yè)的巨商——聯(lián)合產(chǎn)銷(xiāo)公司購(gòu)買(mǎi)，并將新商店命名為羅伯特霍爾商店。由于戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，人們希望能買(mǎi)到價(jià)格便宜的商品，羅伯特霍爾公司適應(yīng)了這一需要并得到了迅速的發(fā)展。最初的50家商店大多數(shù)置于10層樓上，這樣的選址帶有廉價(jià)的形象。此外，在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，不僅禁止建造新房屋而且商店的設(shè)備也非常缺乏。由于公司采用簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)方法，可以很快地開(kāi)張新商店：不論什么時(shí)候或在什么地方，只要把掛滿(mǎn)衣服的衣架搬進(jìn)去就行了。到1950年，公司已成為美國(guó)第二大服裝連鎖店，也是惟一一家以非傳統(tǒng)方式經(jīng)營(yíng)的最主要的服裝連鎖店?！　。牐牎　。牐犖C(jī)在20世紀(jì)70年代悄悄來(lái)到霍爾公司的面前。在60年代和70年代，服裝市場(chǎng)從保守型轉(zhuǎn)為隨便型。羅伯特霍爾公司錯(cuò)過(guò)了這一時(shí)機(jī)，它的服裝風(fēng)格仍是保守型的。70年代的商業(yè)中心已轉(zhuǎn)到繁華的商業(yè)街。作為價(jià)格低，沒(méi)有裝飾的服裝連鎖商店，羅伯特霍爾公司這一形象不再受歡迎。二戰(zhàn)后，人們崇尚儉樸，商店有其存在和發(fā)展的土壤，但到70年代，整個(gè)國(guó)家變得富裕了，對(duì)那些注重質(zhì)量和時(shí)髦的年輕人來(lái)說(shuō)，霍爾公司的形象由于缺少合適的新址而受到阻礙。顧客喜歡在購(gòu)物街購(gòu)貨，因?yàn)檫@樣既舒適方便，又能購(gòu)買(mǎi)各種商品。而羅伯特霍爾公司仍強(qiáng)調(diào)它的獨(dú)立地理位置。顧客日益希望能夠賒購(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也正在提供這一業(yè)務(wù)，但羅斯沒(méi)有注意到那些不斷探索并取得成功的零售商所用的有效經(jīng)銷(xiāo)技術(shù)CEO動(dòng)物課堂之九：善于授權(quán)的黃鼠狼全球商人社區(qū)()版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請(qǐng)注明出處。　　黃鼠狼特別喜歡吃麂子肉。它們?cè)诎l(fā)現(xiàn)麂子后，為首的黃鼠狼總是先讓一部分黃鼠狼進(jìn)行追堵，自己則迅速爬上高處。由于為首的黃鼠狼站得高，望得遠(yuǎn)，加之麂子愛(ài)繞圈的特點(diǎn)，它總能很快摸索清麂子的奔跑路線(xiàn)。另外一部分黃鼠狼在“首領(lǐng)”的指揮下預(yù)先埋伏在麂子要經(jīng)過(guò)的路上，一聽(tīng)到“首領(lǐng)”的叫聲，就出來(lái)襲擊……由于分工明確，黃鼠狼追捕麂子的成功率特別高，常能如愿以?xún)敚@得勝利。　?。牐牎　。牐牎　∨c其相對(duì)的是，柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫“蚹蝂”的小蟲(chóng)。這種小蟲(chóng)有個(gè)特殊的喜好：背東西。它見(jiàn)東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來(lái)，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罷?！　。牐牎　。牐牎　〖?xì)想一下，這與人們的生活工作不無(wú)相似之處?！熬瞎M瘁，死而后已”，好像是長(zhǎng)期以來(lái)人們對(duì)于優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的贊美之詞。據(jù)說(shuō)當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要大踏步前進(jìn)時(shí)，企業(yè)的管理者都必須采用這種鞠躬盡瘁的精神，以領(lǐng)導(dǎo)下屬共度難關(guān)。但是，隨著時(shí)代的發(fā)展，人們充分認(rèn)識(shí)到，這樣的鞠躬盡瘁只能說(shuō)明管理無(wú)方?！　。牐牎　。牐牎　∈跈?quán)對(duì)企業(yè)的重要性　?。牐牎　。牐牎　‖F(xiàn)代管理者如果希望自己像黃鼠狼那樣，以銳利的眼光、冷靜的分析，預(yù)先看到能讓企業(yè)順利發(fā)展的一條坦途或血路，必須要首先弄清楚自己最該做什么。只有這要