【正文】 198。 第三個(gè)層級(jí)叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會(huì)交往的需要；198。 第四個(gè)層級(jí)的需要是尊重與審美的需要；198。 第五個(gè)層級(jí)是自我實(shí)現(xiàn)的需要。具體需求特點(diǎn)如圖6－1所示：圖6－1 人的需求特點(diǎn)【圖解】在馬斯洛的需求層次理論中，人的生理需求是最根本的需求，只有滿足了衣食住行等方面的需求，人才能進(jìn)一步發(fā)展其他需求；安全需求也屬于底層的基本需求；歸屬與愛的需求是人的歸屬于某一社會(huì)群體的需求；尊重和審美的需求是人的較高層級(jí)的需求，反映了人對(duì)自身的認(rèn)可；自我發(fā)展的需求是人的最高需求，是人不斷追求進(jìn)步的動(dòng)力。馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級(jí)上升的，當(dāng)基本的生理需求得到滿足后，他的安全需求就會(huì)上升為主導(dǎo)需求，而當(dāng)安全需求被滿足后又會(huì)有歸屬和愛的需要，依此類推。當(dāng)前一種需求得到滿足時(shí)，后一種需求就會(huì)浮現(xiàn)出來，占據(jù)主導(dǎo)地位，這種對(duì)需求的分層是馬斯洛的創(chuàng)新之處，是一種將管理學(xué)和心理學(xué)完美結(jié)合的產(chǎn)物。因?yàn)檫@種需求的層次涉及到社會(huì)的每一個(gè)人，任何一個(gè)人的需求都不外乎這幾個(gè)層次，以及在這幾個(gè)層次上的動(dòng)態(tài)調(diào)整。這種馬斯洛的需求層次理論在現(xiàn)實(shí)中的體現(xiàn)是，對(duì)于某個(gè)人而言，可能在某一時(shí)刻同時(shí)有幾種需求存在，但是一個(gè)普遍的規(guī)律是，需求層次越低的人需要得到的滿足就越多，需求層次越高的人得到的滿足越少。圖61表明，當(dāng)一種需求得到基本滿足后，這種需求就成為次要的了。其實(shí)，在圖中的任一點(diǎn)，都會(huì)是五種需求的一種集合，但是占主導(dǎo)地位的需求只有一種。對(duì)于同一個(gè)人而言，在不同的時(shí)期，占主導(dǎo)地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動(dòng)態(tài)變化的過程。在應(yīng)用馬斯洛需求層次理論的時(shí)候，一個(gè)應(yīng)當(dāng)注意的問題是，人在不同的時(shí)段需求會(huì)不同；在同一時(shí)段每個(gè)人的需求可能也會(huì)有所不同。【案例】小李由于工作表現(xiàn)出色，獲得了一個(gè)省部級(jí)的獎(jiǎng)項(xiàng)。這天，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)要請(qǐng)他吃飯，“小李，今天晚上六點(diǎn)半請(qǐng)你吃飯，為了獎(jiǎng)勵(lì)你的勤奮，咱們吃鮑魚?！币活D飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)又打電話，“小李，有事嗎？”“沒有?！薄澳前它c(diǎn)鐘一塊吃頓飯吧，請(qǐng)你吃鮑魚?！毙±钪荒苊銖?qiáng)答應(yīng)。應(yīng)付完這位領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，已經(jīng)快九點(diǎn)了。小李心想這回終于可以回家了，沒成想部門經(jīng)理又打電話要請(qǐng)他吃鮑魚，并且已經(jīng)定好位子，在等他。小李只有硬著頭皮前往，席間禁不住經(jīng)理的熱情夾菜，一頓飯下來，小李已經(jīng)受不了了，見了鮑魚就想吐。吃完飯已近十點(diǎn)，這時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)急忙給他打來電話，一位給他頒獎(jiǎng)的省級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在公司督察工作，直到現(xiàn)在才吃飯，點(diǎn)名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚。這下小李是徹底不行了，告知了領(lǐng)導(dǎo)他今晚的遭遇，求領(lǐng)導(dǎo)饒了他，不要讓他再去吃飯了。 可見，在同一時(shí)段，如果只是一味強(qiáng)化人的某項(xiàng)需求，到最后就會(huì)由激勵(lì)變成一種懲罰。人的需求滿足是一個(gè)彈性的過程，在不同的時(shí)間段，會(huì)有不同的主體需求，上面A博士的案例，就說明了隨著時(shí)間的推移人的主導(dǎo)需求發(fā)生了變化，但是管理者如果只是考慮人才的引進(jìn)，不考慮它的進(jìn)一步發(fā)展，那么，當(dāng)這種人才需求發(fā)生變化的時(shí)候，他就有可能另謀高就。所以企業(yè)在激勵(lì)和挽留人才的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)做到及時(shí)跟蹤，注意他們需求的動(dòng)態(tài)變化，及時(shí)調(diào)整激勵(lì)措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。綜上所述，歸納起來有以下兩點(diǎn)：198。 第一，在進(jìn)行管理和激勵(lì)的時(shí)候，管理者一定要弄清楚員工的最根本需求是什么，才能從具體的需求出發(fā)進(jìn)行激勵(lì)。198。 第二，激勵(lì)的管理方式是一種動(dòng)態(tài)的過程，而不是局限于一點(diǎn)或者靜態(tài)的。以上兩點(diǎn)將成為隨后的“激勵(lì)的機(jī)理分析和綜合運(yùn)用激勵(lì)模式”的基礎(chǔ)?！咀詸z61】不定項(xiàng)選擇題下面的描述中哪一個(gè)是關(guān)于自我實(shí)現(xiàn)需求的：（ ），贏得別人尊重，將自己的專業(yè)知識(shí)學(xué)以致用見參考答案61第八講 管理激勵(lì)的機(jī)理分析（一）在本講的學(xué)習(xí)中，我們來分析管理激勵(lì)的機(jī)理，主要了解激勵(lì)是怎么發(fā)生作用的？是通過哪些途徑發(fā)生作用的？主要包括六個(gè)問題：管理的人性假設(shè)、雙因素理論、強(qiáng)化理論、期望理論、公平理論、目標(biāo)與情景。管理人性假設(shè)在管理學(xué)的理論中，進(jìn)行激勵(lì)的過程是離不開基本的人性假設(shè)的。在實(shí)踐中，管理者之所以更多地采用關(guān)懷和嚴(yán)格控制的方式進(jìn)行管理，這是與最基本的人性假設(shè)有緊密關(guān)系的。著名管理心理學(xué)家雪恩（EdgarHSchein）把人劃分為經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人和自我復(fù)雜的人和自我實(shí)現(xiàn)的人幾種類型。在西方管理學(xué)界，最膾炙人口的人性假設(shè)理論就是美國(guó)管理心理學(xué)家麥格雷戈（Douglas McGregor）提出的X理論和Y理論。如圖71所示：圖71 人性假設(shè)的X理論和Y理論而在中國(guó)，在傳統(tǒng)的儒家文化的熏陶下，也對(duì)人性作了早期的假設(shè)。該理論的人性假設(shè)包括：198。 一般人均對(duì)工作具有天性的厭惡，只要可能，便會(huì)規(guī)避工作。198。 由于人類具有不喜歡工作的本性，故大多數(shù)人必須予以強(qiáng)制、控制、監(jiān)督，給以懲罰的威脅，才能促使他們向著達(dá)成組織目標(biāo)的方向努力。198。 一般人大都寧愿受人監(jiān)督，喜規(guī)避責(zé)任，志向不大，但求生活安全。麥格雷戈認(rèn)為，他所提出的這些人性假定，既有肯定的一面，同時(shí)也有相當(dāng)?shù)谋Ａ魬B(tài)度，這是一種平凡大眾的基本假定。該理論的人性假定包括：198。 人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事情，人都愿意勤奮向上。198。 外力的控制及懲罰的威脅并非是促使人朝向組織目標(biāo)而努力的惟一的方法，人為了達(dá)成其本身已經(jīng)承諾的目標(biāo)，會(huì)自覺進(jìn)行“自我督導(dǎo)”和“自我控制”。198。 人對(duì)于目標(biāo)的承諾，就是由于達(dá)成目標(biāo)后產(chǎn)生一定的報(bào)酬。198。 只要情況適當(dāng)，一般人不但能學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，而且能學(xué)會(huì)爭(zhēng)取責(zé)任。198。 以高度的想像力、智力和創(chuàng)造力來解決組織上各項(xiàng)問題的能力，乃是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨(dú)具的能力。198。 在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分得到利用。這些假定都是動(dòng)態(tài)的，指出了人有成長(zhǎng)和發(fā)展的可能?！咀詸z71】不定項(xiàng)選擇題Y理論與X理論最根本的區(qū)別是：（ ）見參考答案71198。 在孔孟文化的影響下，中國(guó)在很早就有了對(duì)人性的界定。“人之初，性本善，性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”，由此可以看出，古人對(duì)于人性的假定是性本善的，認(rèn)為之所以有圣人和庸人之分，就在于社會(huì)的教化，在教育和社會(huì)的熏陶下使得每個(gè)人成長(zhǎng)的軌跡有所不同。所以在儒家學(xué)派里，非常強(qiáng)調(diào)教育，認(rèn)為教育方式的不同使人的最終成就有很大差異。198。 荀子認(rèn)為，人之初，性本惡，要經(jīng)過嚴(yán)格的控制制度來管理。韓非子也認(rèn)為應(yīng)當(dāng)講究嚴(yán)格的法制，通過制度和軍隊(duì)控制。因?yàn)槿诵员緪?，所以要通過制度懲罰，才可以壓制人性惡的一面，將善良的一面表現(xiàn)出來。198。 西漢的楊雄認(rèn)為，人的本性既不是善也不是惡，而是善惡兩端都有，隨著人的不斷成長(zhǎng)，這兩端也會(huì)同時(shí)發(fā)展，所以說人既有善良的一面也有惡毒的一面，在不同的情境表現(xiàn)出來的不一樣而已，應(yīng)當(dāng)象順?biāo)浦垡粯?，抑惡揚(yáng)善，讓人的善性表現(xiàn)出來。其實(shí)，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無論是性善論、性惡論還是善惡各執(zhí)一端，也不管是X理論還是Y理論，都沒有形成一個(gè)人性假設(shè)的定論。但是，這并不影響我們管理過程中對(duì)管理方法的運(yùn)用。無論是治國(guó)還是管理企業(yè)最常用的都是胡蘿卜加大棒的簡(jiǎn)單方法。因?yàn)楦鶕?jù)Y理論，人性本善，所以用胡蘿卜加以引導(dǎo)即可；而X理論又認(rèn)為，人性本惡，所以還需要采取大棒的方式加強(qiáng)管理。但是為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式很高明，而有的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式又一塌糊涂呢，根本區(qū)別就在于在把握使用胡蘿卜或者大棒的時(shí)機(jī)上有差別。高明的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、對(duì)適合的對(duì)象采取合適的方法，而領(lǐng)導(dǎo)無方的管理者就不能選擇合適的時(shí)機(jī)和地點(diǎn)。管理方式的選擇很大程度上依賴于人性假設(shè)，不同的人性假設(shè)會(huì)影響最終的管理措施。【案例】一家大型IT企業(yè)招聘研發(fā)部門主管，經(jīng)過人力資源部門的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這種研發(fā)團(tuán)隊(duì)里的員工和一般的生產(chǎn)企業(yè)不一樣，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在其中更多起到的是溝通協(xié)調(diào)的作用，不像傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)里那種高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，所以應(yīng)當(dāng)選取更符合Y理論管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)榧偃邕x擇的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心只有嚴(yán)厲的懲罰措施，一心要通過制度和懲罰來管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)，那么可能就會(huì)適得其反。因?yàn)檫@種IT研發(fā)團(tuán)隊(duì)更多的時(shí)候需要的是一種寬松和隨和的工作環(huán)境，研發(fā)人員的工作不像生產(chǎn)線上的工人那樣刻板和流程化，更多的時(shí)候需要的創(chuàng)意和創(chuàng)新，嚴(yán)格流程制度外加懲罰措施的管理方式不利于員工的積極性發(fā)揮，也不會(huì)有好的管理績(jī)效。所以說，在這種類型的研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理中，應(yīng)當(dāng)更多考慮選擇符合Y理論管理風(fēng)格的管理者。雙因素理論理論內(nèi)容雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（Frederick Hertzberg）提出的，是激勵(lì)因素和保健因素理論的簡(jiǎn)稱。該理論認(rèn)為，激發(fā)人動(dòng)機(jī)的因素有兩類：一類為保健因素，另一類為激勵(lì)因素。198。 保健因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵(lì)人的作用，但卻帶有預(yù)防性、保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。這就像給果樹噴灑農(nóng)藥，只能起到保健的作用，不能幫助果樹和水果的成長(zhǎng)；也像保健品，它只能起到強(qiáng)身健體的作用，而不能治病。企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、福利和安全等，皆屬于此類因素。該因素可以防止員工產(chǎn)生不滿意的狀態(tài)，但是不會(huì)提供動(dòng)力去激勵(lì)員工?！景咐坑屑移髽I(yè)，員工的工資單上有獎(jiǎng)金一項(xiàng)，每個(gè)人都是四十五元，這本來是一項(xiàng)激勵(lì)因素，但是由于給每個(gè)人的都是一樣，沒有任何級(jí)別和職位差別，所以根本就起不到激勵(lì)作用，只是一個(gè)保健因素而已，只能讓大家沒有不滿意而已。如果有一天，其中一位員工的這個(gè)獎(jiǎng)金突然沒有了的話，那么將會(huì)帶來問題，這時(shí)他就會(huì)心理不痛快，為什么大家都有，而我沒有？他就會(huì)將這種不滿意表達(dá)出來。在這里，這個(gè)獎(jiǎng)金就只起到了保健因素的作用而已。198。 激勵(lì)因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內(nèi)容，以此提高工作效率，促進(jìn)人們的進(jìn)取心，激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。198。 保健因素和激勵(lì)因素對(duì)于調(diào)動(dòng)人的積極性來說都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。第九講 管理激勵(lì)的機(jī)理分析（二）保健因素和激勵(lì)因素的相互關(guān)系如上所述，保健因素和激勵(lì)因素都有其各自的作用，在管理激勵(lì)的過程中應(yīng)當(dāng)注意以下問題： 198。 防止激勵(lì)因素向保健因素的轉(zhuǎn)移。【案例】在中國(guó)企業(yè)改革的進(jìn)程中，一個(gè)很重要的過程就是減輕企業(yè)包袱，由于以前的國(guó)企多是企業(yè)辦社會(huì)，都有自己的子弟學(xué)校和幼兒園等機(jī)構(gòu)，在企業(yè)改制過程中，就要將這部分包袱從企業(yè)剝離，由政府管理。在這些企業(yè)里，幼兒園也就是保健因素。而在國(guó)外，像日本的松下和索尼也為職工提供了幼兒園，但是這卻是激勵(lì)因素，這是由于在日本，人們對(duì)企業(yè)的定位就是賺錢，企業(yè)沒有為職工提供幼兒園的義務(wù)?？梢娡瑯邮怯變簣@，在不同的情景下就會(huì)由激勵(lì)因素變?yōu)楸＝∫蛩?，失去激?lì)的作用，這應(yīng)當(dāng)引起管理者的深思。198。 在維持保健因素的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)盡可能促進(jìn)其轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素?！景咐恳患?999年新創(chuàng)業(yè)的公司，選擇了一個(gè)很不錯(cuò)的行業(yè)進(jìn)入，由于進(jìn)入時(shí)機(jī)和發(fā)展策略恰當(dāng)，連續(xù)數(shù)年發(fā)展很好，從1999年50人發(fā)展到了2003年的200人。1999年員工年底就領(lǐng)到了3000元獎(jiǎng)金，到了2002年的時(shí)候，180人的企業(yè)每人發(fā)了6000元的獎(jiǎng)金，平均每年增長(zhǎng)1000元。但是到了2003年的時(shí)候，公司遇到了發(fā)展的問題，受大環(huán)境影響，國(guó)家緊縮銀根，公司陷入經(jīng)營(yíng)困境，眼看到了年底，財(cái)務(wù)科的賬上還沒有準(zhǔn)備好給員工發(fā)獎(jiǎng)金的錢。后來，湊的錢也只夠每人發(fā)3000元獎(jiǎng)金，公司領(lǐng)導(dǎo)覺得直接這樣將3000元發(fā)到員工手上，不僅不會(huì)起到激勵(lì)作用，可能還會(huì)招致一片罵聲。該怎么辦呢？根據(jù)心理學(xué)家的研究，每一百人里面就會(huì)有一兩個(gè)擅長(zhǎng)打聽和傳播小道消息的人，這種人以能傳播小道消息為榮。想到這點(diǎn)，老總就想到了一個(gè)辦法。距離年關(guān)放假還有十天了，老總就找了一位這樣的人到他的辦公室談心，聊了幾分鐘，副總進(jìn)來了，老總就交待這人先坐一會(huì)兒，等一下再聊。老總跟副總進(jìn)里間，虛掩上門，這人就在外面豎起耳朵偷聽，聽到副總說銀行答應(yīng)的流動(dòng)貸款不給了，本來要拿這筆錢發(fā)獎(jiǎng)金的，這下就困難了，沒錢發(fā)年終獎(jiǎng)了，副總就提議要不就不發(fā)年終獎(jiǎng)了，而老總也沒有給出答復(fù)，只說再商量商量。然后老總就出來又和這人聊了一會(huì)天，關(guān)心他的近況，鼓勵(lì)鼓勵(lì)他。這次談話不久，到中午的時(shí)候全公司就傳遍了不發(fā)年終獎(jiǎng)了，大家都在那里發(fā)牢騷和抱怨，但是都不敢找老總確認(rèn)，因?yàn)檫@畢竟還是傳聞。又過了五天，公司里的士氣已經(jīng)很低落了，大家都不愿干工作了。這時(shí)老總又找了另一位愛打聽小道消息的人，如法炮制，將準(zhǔn)備要裁員三分之一渡過難關(guān)的消息刻意地透漏給他。這下可好了，本來死氣沉沉的公司又鬧哄哄的了，雖然說不發(fā)年終獎(jiǎng)很不痛快，但是誰都不愿在年前被裁掉，于是又都互相打聽看誰最有可能被裁員。等到放假前一天，公司召開了全體職工會(huì)議，由副總親自發(fā)言，澄清了謠言，向大家介紹了公司目前的困境，告訴大家公司不會(huì)裁員。散會(huì)后，又要求部門副經(jīng)理以上人員留下。大家一聽不裁員了，終于都心安了，也沒有心思留意這些事情了。不一會(huì)兒，這些經(jīng)理、副經(jīng)理們興沖沖地跑過來說到，大家快到財(cái)務(wù)處領(lǐng)獎(jiǎng)金，不過不太多，每人三千元?？上攵?，大家有多高興，這三千元充分發(fā)揮了年終獎(jiǎng)的作用。老總的妙計(jì)終于將本來只是保健因素的三千元獎(jiǎng)金，成功地轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。先不論本案例的真實(shí)性，從激勵(lì)因素轉(zhuǎn)換的角度考慮，我們可以看出，保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素的作用還是很大的。第十講 管理激勵(lì)的機(jī)理分析（三）期望理論期望理論是一種過程型的激勵(lì)理論，它是由佛隆（VHVroom）提出的，該理論認(rèn)為，人的固定要求決定了他的行為、行為方式。期望理論可以用下列公式表示：激勵(lì)的效果=∑效價(jià)期望值效價(jià)是指?jìng)€(gè)人對(duì)他所從事的工作和所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià)。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一個(gè)人往往根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果或者滿足某種需要的可能性。一個(gè)人對(duì)某個(gè)目標(biāo)，如果他的估計(jì)完全可能實(shí)現(xiàn)，這時(shí)概率為最大（值為1）；反之，如果他估計(jì)完全不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，那么這時(shí)的概率為最?。ㄖ禐?）。激勵(lì)的效果的大小取決于受激勵(lì)者心目中的效價(jià)，就是他對(duì)目標(biāo)價(jià)值的評(píng)估值，和他認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率值的乘積?！景咐恳患移囦N售公司出臺(tái)了一個(gè)措施，就是在2004年如果有人的銷售額超過了500萬元，那么