【導讀】薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員。選拔、培訓和績效評價等。員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，相對于其他組織中從事類似工作的人而言，比如，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一。感到了外部公平性。薪酬體系設計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監(jiān)控和。是，在設計薪酬體系時，把薪酬看作是“總體薪酬”的概念是十分必要的。因為這兩種價值有時會相互沖突，所以，薪酬體系設計者常常要在內部公平。為普遍的、傳統(tǒng)的以工作為基礎的薪酬體系設計所要考慮的因素之上。們將致力于研究以知識或技能為基礎的薪酬體系設計的相關問題。工資調查分析是薪酬

　　

【正文】 值，由于 X代表工作評價得分，所以現(xiàn)在我們就可以用這個方程來預測每一特定工作的價值。如果組織中的關鍵工作的現(xiàn)行工資與市場狀況完全相符，那么這條回歸直線的相關系數(shù)就為 。在圖上我們可以看到所有的數(shù)據點恰好都落在這條回歸直線上。然而更常見的情況是，這條回歸線會顯示出，一些點的市場工資高于這條線，而另一些點的市場工資則低于這條線。 為了幫助你確定工作評價得分是否與勞動力市場工資率之間完全相 符，你可以依據這些數(shù)據計算相關系數(shù)。相關系數(shù)越接近 ，相關程度越高。相關系數(shù)的平方可以說明， 因變量（薪水）變異中的多大比例可以用自變量（工作評價得分）來解釋 。樣本容量在這種統(tǒng)計方法中非常重要，所以我們建議回歸分析最好建立在至少十個數(shù)據點之上。 通過觀察回歸線的圖形和與之關聯(lián)的數(shù)據 ，你有時能夠診斷出可能存在的問題?？赡芘龅降牡湫蛦栴}就是，一個工作的工資數(shù)據大大高于或大大低于其在工作等級中的位置決定的工資，這可能有如下所述的多種原因，其中的每一條原因都應該仔細地進行考慮。 可能是該工作與所調查工作的錯誤 匹配。這時可看一看其它工作是否匹配得更好。如果其他工作也都沒有得到更好的匹配， 可能就需要對市場工資數(shù)據進行矯正 。需要記住的是，錯誤的匹配往往比不匹配更為糟糕。 可能是工作評價不正確。如果有問題的工作主要是由一種性別的任職者來從事，那么就要進行檢查，以確保薪酬因素是適合組織的，且在性別問題上是盡可能中立的。并且檢查每一項薪酬因素的權重，看它們是否反映了組織的價值觀和戰(zhàn)略？ 工資調查的數(shù)據是否擺脫了在任意一個方向都對工資有不當影響的因素。 例如，某 1在對可獲得的工資調查數(shù)據作回歸分析之前，薪酬分析人員必須確保，所有數(shù)據都對應于同一時點。如果你使用一種數(shù)據來源，這一點并不成其為問題。但如果你是把許多不同的數(shù)據來源綜合起來考慮時，這一點可能就是一個重要的問題。關于 “數(shù)據的時間性” 的討論可參見決策 6。 一工作的調查數(shù)據是否是從低工資（或高工資）的行業(yè)或 組織群體 中得到的？ 最后，薪酬專家必須作出一個合理的判斷 —— 我們所得到的回歸線能否代表了工作等級與勞動力市場之間的正確的關系。 通過計算市場上的平均工資率、最大工資率和最小工資率的回歸方程，我們可以更好地分析工資的競爭性。把這些數(shù)據制成圖表，可以讓薪酬分析人員了解到市場工資率的“帶寬”（ BAND）（具有最小值，中點值和最大值），而不是讓他們只了解到單個點的估計值。這對于組織工資體系在相關勞動力市場的戰(zhàn)略定位，尤其有用。 決策 6：怎樣調整市場工資線來糾正過時的數(shù)據？ 在你得到你所使用的工資調查數(shù)據之前，這些數(shù)據就已 經不再是準確的了。從數(shù)據來源看，它們可能是來自于六個月以前或者更久，在這段期間工資可能已經發(fā)生了變化。因此，薪酬分析人員經常要 糾正其時間性 或更新市場工資線以反應工資在這段時期所發(fā)生的變化。市場工資線需要更新到薪酬體系開始生效的時間。下面的“時間期限”將有助于我們討論這個問題。 1994年 1月 1日，調查的工資率在這時是正確的 1994年 10月 1日，現(xiàn)在的日期 1995年 1月 1日，實施工資計劃（計劃的有效期為 1年） 在 1994年 10月 1日有，我們使用的數(shù)據在 1994年 1月 1日是正確的。我們需要更新市場工資線，從 而使它反映從那時期到現(xiàn)在的市場變化。我們將精力集中在進行“總體的”調整，（對市場線進行總體調整）而不是試圖調整每個工作的工資率。在可能的情況下，薪酬分析人員必須盡力去獲得從 1994年 1月到 1994年 10月之間的工資變動的信息，然后去預測從 1994年 10月到 12月之間工資會繼續(xù)這樣變。，工資還將繼續(xù)如何變動。獲取歷史信息的數(shù)據來源之一是“就業(yè)與收入”雜志的報道，這一雜志是由勞動統(tǒng)計局主編的月刊。它為 廣泛的工業(yè)領域或 SIC領域 的月平均收入提供了豐富的信息，數(shù)據相當時新。舉例來說，9月份的雜志，就包括了 6月份的所 有數(shù)據，以及對 7月份和 8月份數(shù)據的初步估算，從這些信息中，我們可以確定在 1994年的頭六個月（從 1月到 6 月）中所有私有工業(yè)的工資增長的百分比。我們假設工資增長百分比為 ％，如果我們再假設這一增長比率將持續(xù)到1994年后六個月，那么，這年全年的工資增長率就是 ％。 2 一些組織還可能考慮到通貨膨脹的因素，來更新數(shù)據。我們應該注意到通貨膨脹率不會直接影響工資，因為對通貨膨脹進行衡量的通常情況是，在報道相關消費價格指數(shù)時有一個時滯，從而總體工資的增長往往落后于消費價格指數(shù)的變化。 決策 7：如何調整市場工資 線以反映組織的工資政策？ 組織也可能會選擇修改市場工資線以反應他們自己的工資政策。工資政策是組織要達到、領先或落后市場工資水平的意愿的表達。很多薪酬人員都在爭論工資水平的選擇是否會對雇員和應聘者的行為產生影響。例如，人們通常認為，組織要是采取了領先型的工資政策就會有大量合格的應聘者以供挑先。盡管持這種想法的人很多，但很少有研究來支持它。但是，工資水平的選擇，的確對公司的運營成本有直接的影響，而且有可能間接地影響到公司的總收入（米科維奇和紐曼， 1990年）。如果市場領先的工資政策能夠提高勞動力的生產率，那么運 營成本的增加就可能低于總收入的增長。 為了調整市場工資線以反應組織的工資政策，薪酬分析人員必須要收集有關該計劃年度 2要記住這一增長的百分比是復加的。因此，正確的計算為 ＝ 。注意百分比的增長不能簡單的相加，必須通過累積來計算。 工資預計增長的信息。這些信息可能已經包含在剛剛推薦的薪酬調查中了，它也可能來自于公開出版的發(fā)表年度預算增長數(shù)據的調查。這一方法假設勞動力市場工資恰恰是按照預算的增量來進行增長的（這一假設可能是準確的，也可能不準確）。可用來作出判斷的其他信息包括：可推算未來工資變動的歷史工資變化情況、消費價格指數(shù)的變化、整個社會經濟中的各種經濟計劃或正在研究的行業(yè)經濟計劃。薪酬分析人員一定要利用各種獲得的信息來對 工資在計劃年度的增長情況做出判斷。 在這一決策作出以后，恰當?shù)恼{整因素要根據具體采取什么樣的工資政策而定。 如果決定采用市場領先型的工資政策，組織的工資水平應該高于市場工資的增長情況，在年末才等于市場水平。這意味著對工資的調整將等于預期的市場工資增長。 如果決定采用市場匹配型的工資政策，組織的工資水平將在前半年高于市場水平，而在后半年低于市場水平。這意味著對工資的調整將等于預期的市場工資增長的一半。 如果決定采用市場拖后型的工資政策，組織的工資水平應該低于整年的市場工資水平。這意味著無需根據預期的市場工資增長 來進行調整。 結合決策 6中選擇的更新因素以及決策 7中選擇的更新因素，我們可以得出一整套因素。在市場工資線依據這些因素進行調整以后，它就成為了組織的工資政策線，這條直線將作為整個工資結構設計的基礎。下面就用一個例子來說明這一過程。 例：薪酬分析人員已經得出結論，歷史的和預期的工資增長表明市場數(shù)據已經“落后”了 3％。而且，組織選擇了“市場匹配型”的工資政策。分析人員預測工資將在計劃年度內增長 4％。所有的調整因素將要使工資數(shù)據提高 ％（ ＝ ）。 決策 7A：你應該使用何種方法來修改 市場工資線？ 對于薪酬分析人員來說，有兩種方法可用于修改市場工資線。每種方法都各有優(yōu)缺點。 第一種方法是把調整因素只應用于 Y軸截距，這種市場工資線的修改結果將提高市場工資線在 X軸上方的高度而不影響直線的斜率。可能會使工資集中問題更突出（在工作等級底部的工作比在工作等級頂部的工作的工資增長的百分比要大），但是它可能阻止在工作等級項部的人得到過多工資（如，它可能阻止高收入工作和低收入工作工資差距擴大）這種方法相當于按一定數(shù)額的錢給勞動力市場上所有工作長工資。 第二種方法是把調整因素應用于 Y軸截距和斜率，這種修改 結果會增加市場工資線在 X軸上方的高度，同時也增加了斜率。這種方法有助于阻止工資集中問題（在工作等級頂部的工作比底部的工作獲得更大數(shù)量的工資增長），但是它是以工資等級頂部的人與底部的人工資差距擴大來實現(xiàn)這 一點的。這種方法相當于按一定百分比給勞動力市場上所有的工作長了工資。 你想要選擇哪一種方法？這就取決于哪種法對組織最有利，如果你們的目標就是要縮小組織中高工資與低工資的差距，你就使用第一種方法。然而，需要明確的是，那些低工資水平的職員會認為這是非常公平的，而高工資水平的職員會認為它很不公平的。如果你們的目標是 要保持組織中高工資與低工資的差距，你就使用第二種方法，然而，需要明確那些高工資水平的職員會認為非常公平，與此同時，那些低工資水平的職員會認為這是非常不公平的。 將會影響你的決策的另一重考慮是，兩種方法對組織的總的勞動成本的影響。具有扁平組織結構且有很多低收入雇員的組織會發(fā)現(xiàn)第一種選擇會比第二種選擇總勞動成本增加得更多。 工資政策線 按這種過程得到的最終產品，就是能夠歸納工資等級與勞動力市場工資之間關系的工資 政策線，這種關系使組織所選擇的工資政策具體化。而且，它成為薪酬結構發(fā)展的基礎，至于薪酬結構設計，我們將 集中在第 4章論述。 第四章：設計工資結構 本章將提供必要的信息，使你能夠作出以下決定： 決定 1：運用單一還是復合的工資結構？ 決定 2：你設計多少工資等級？什么樣的工作歸什么樣的工資等級？ 決定 3：你的工資范圍將有多寬度？ 我們可以想象，一個組織確定了合理的工資指導線以后，就選擇停止發(fā)展工資體系的情形，結果它已經選擇了一種單一工資率的體系。在該體系中，確定的職位有相對應的固定的工資率，該職位的所有的雇員將不得不接受相同的工資率，而不管你的在司年限和業(yè)績水平。實際上，許多使用這一體系的組織，一般出于集體合同 的約束。（ Hills. Bergmann 和Scarpello,1994）。在這一體系中，個人的工資可以通過工作評價直接計算出來，將工作評價要素的得分輸入到一個轉化公式比如 X，將會得到結果 Y。 這類體系的一個弱點在于沒有對個體之間的公平性問題提供一種解決之道。內部一致性包括同一工作的員工之間的工資比較。既然在一個特定工作的所有雇員通常并不是嚴格的具有相同的服務年限和績效，統(tǒng)一的工資體系就不大可能被任職者認定具有公平性。 一種替代方案是針對組織中不同職位設計特定工資范圍（ ,1988）。 每一個工作將有自身的工資平均值、最大值、最小值。通常組織會避免采取這種替代方案，一般而言，這是基于以下一些考慮： ①大型組織包含大量工作，這種工資結構不具備管理效率 ②這種體系要求工作評價結果和勞動力市場中的薪酬調查信息具有更高的精確性，一般不具實用性。 一種更為普遍的方法是發(fā)展一種或多種工資結構。要想使工資結構有效，必須保證兩個關鍵的前提。 首先是對組織而言，具有相同或差不多價值的工作必須歸類到同一工資等級。同一工資等級的工作擁有相同的工資范圍（比如一樣的最低、最高工資和均值）。使用工資等級將產生管理的一 定的模糊性。 再次，在特定工作中的單個任職者將接受不同的工資水平（在范圍限制范圍內），主要是基于對組織的貢獻度。一般組織認定的典型貢獻要素包括資歷、績效，甚至是潛能，第二條前提將導致每一工資等級的范圍設計。 工資結構設計 設計工資結構的起點是工資指導線，它在工資結構中扮演著“錨”的角色，它將用來反映工作的勞動力市場價格和組織期望的工資政策，作為每一工資等級的中點值，通常也可以作為工資結構中的控制點，第五章將講解這一應用過程，如果工資控制線已經成功建立，那么在同一等級的所有員工個體的工資平均數(shù)應該接近該等級的 中點值。 決策 1：運用單一還是復合的工資結構？ 我們發(fā)展一種工資結構必須作出最基本的決定就是需要發(fā)展單一的還是復合的工資結構。 和 Rynes(1984)發(fā)現(xiàn)，在接受調查的對象中，有 40％使用同單一的貫穿所有工作的工作評價計劃；同時公司越大，使用同一種工作評價計劃的可能性越低（使用單 一的工作評價計劃意味著使用單一的工資結構）。 Wallance 和 Fay（ 1988）分現(xiàn)他們調查的對象中， 50％以上的公司針對免稅的員工使用一種單獨的工作結構。同時，小時工同管理人員使用同一工資結構的可能性相 對較低。大量的理由可以佐證使用復合工資結構的好處，其中我們總結了以下幾點： 1．不同的職位族中的薪酬評價要素以及權重一般不同； 2．不同的職位族有相對獨立的勞動力市場，用同樣的工資結構來定價所有的職位族可能引發(fā)外部競爭性的問題。 3． 工會談判中籌碼重點就是工資 。因此 工會會員的工資一般會 通過集體談判程序形成的一種單獨的工資結構來確定。 使用復合工資結構的主要不利之處在于會導致這樣一種結果：其中一個結構體系中主要是女性和低收入者的工作，而另外的結構體系中，則是男性化工作?？杀?價值論 者主張使用單一的工作評價體系和 單一的工資結構，然而，簡單使用單一的工作評價體系并不能保證女性獨占的職位與男性獨占的職位同酬。而實際薪酬管理者傾向于使用一系列的工作評價體系和工資結構，這樣的話，可以完備地評價和公平地確定所有職位的價值。 基于以上考慮，選擇使用復合結構還是單一結構無疑會依據以下幾個方面： 1．統(tǒng)一的薪酬因素指標和權重能不能完備地、公平性區(qū)別所有的工作，如果不能，復合結構也許更合適。擁有大量類似工作的組織更適合使用單一