【正文】 ，所需要的知識、技能和能力，數(shù)據(jù)的質(zhì)量和時間期限。其重要性有兩方面的理由。但是，一些專家提供了有用的拇指定律。 1 組織中有問題的任何工作（如無力雇傭或 過多的變換）常常作為關(guān)鍵工作 為什么采用關(guān)鍵工作，而不是將組織中的所有工作都作為工資調(diào)查的對象？因為， 一些工作是組織所獨有的，要得到這些工作的市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)是不可能的。 至少有一部分組織是用外部資源來填補這些工作上的人員空缺的。 關(guān)鍵工作應(yīng)該有相對穩(wěn)定的工作內(nèi)容。 確認這些工作，然后從外部市場調(diào)查中獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查信息。它的最終結(jié)果是得到工資政策線。它是一個組織試圖賦予其薪酬系統(tǒng)內(nèi)部公平性的一種機制。 最后一個步驟是向員工傳達這一 系統(tǒng)。此外，還應(yīng)該有一個當工作職責和任務(wù)發(fā)生變化之后對工作重新進行評價的正規(guī)機制。對薪酬因素的討論和他們的等級定義也能夠幫助評價人員對工作進行一致地評價。這一過程多次進行直到評價人員在每一工作上達成一個可接受的、一致的評價。每個評價者對目標工作進行評價，然后將他們評價的結(jié)果傳送到中心進行總結(jié)。目前幾乎沒有研究來證明某種程序比其他程序的效果更好。其目的是提高結(jié)果的可接受性。 第二種方法是采取某種類型的群體決策。并且，它假設(shè)這個人具備了所有要評價的工作的知識。此外，因為工作評價的目標是產(chǎn)生一個為相關(guān)群體所接受的工作等級，所以，從被評價的不同工作群體選取代表來進行工作評價將是十分明智的。選擇這些數(shù)學曲線是一種基于判斷的點值分配方法。 JOBEVAL 還提供了 “加速曲線” （曲線類型 2）。例如，如果總的點數(shù)為 2020 點，并且“應(yīng)負責任”的權(quán)重為 30%，那么“應(yīng)負責任”獲 得的最大點數(shù)就是 600 點（ 2020*30%） 給因素的等級分配點數(shù)有許多不同的方法。在這種方法中，回歸得到的權(quán)重是經(jīng)驗主義地來自與這樣一種方式，即被各種群體所一致認同的一組工資率的最大相關(guān)。分配給它權(quán)重“ 1”。一旦所有的因素都分配了百分比，被定義的總數(shù)就超過了 100%，下一步就是要將所有的薪酬因素的百分比加起來，以建立一個總的基線。在這些因素被排序之后，最高位置的因素分配 100%的價值?！保?5）將這樣獲得的相對價值計算平均值。他們的程序包括 5 步：（ 1）選出一個或多個評委會來判斷因素的相對價值。 決策 4：薪酬因素的相對權(quán)重？ 這一 決策包括回答這一問題 —— 每一要素的相對權(quán)重是如何確定的？作出這一決策的基本準則應(yīng)該是每一要素對組織目標和戰(zhàn)略的相對重要性。 決策 3：最高允許多少點值？（總點數(shù)是多少？） 在設(shè)計工作評價系統(tǒng)時，分配的最大的點值數(shù)往往是一個十分隨意的判斷。有一種趨勢是，人們在使用形容詞進行修飾時，常使用那些對不同的人就有不同意義的詞。 定律 2：選擇的等級要涵蓋工作在該因素上的每一個水平。然后就能夠根據(jù)組織的特殊需要對其進行提煉。一個因素可能是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的工作類型。下一步就是或者選取適合于組織目標的最好的因素定義，或者對其中一種因素定義進 行修改，使其符合組織的需要。 組織可能會從確認其他組織一般采用什么因素開始，然后檢索可獲得的著作來尋找這些薪酬因素和其等級定義。這就使得薪酬決策者可以有多種選擇：（ 1）對為其他組織或行業(yè)建立的完整的計點系統(tǒng)進行修改，并將其應(yīng)用于目標組織；（ 2）僅采用那些直接應(yīng)用于目標組織的因素 ，在根據(jù)目標組織的特殊需要建立新的附加因素；（ 3）根據(jù)目標組織的特殊需要全部建立新的因素。但是，一些組織認為這種增加的成本是可接受的。雖然，沒有一個完美的數(shù)目，但過去的研究和實踐表明至少需要三個因素才能滿足這一標準。而在常用的 12 因素的計點系統(tǒng)中，一些因素明顯是被重復(fù)定義的，并且這樣并沒有為工作價值的界定增加什么特別的東西。因此，對要素的選擇應(yīng)該與組織的經(jīng)營目標與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。采用多個計劃的最好的理由可能在于，衡量一組工作所需要的因素可能并不適用于另外一組工作，或者是在兩組工作之間，要素的權(quán)重不一樣。 一些咨詢公司可以提供采用他們的市場工資數(shù)據(jù)將工作等級轉(zhuǎn)換為工資結(jié)構(gòu)的能力 可以避免內(nèi)部政治問題 缺點： 費用可能會較高 咨詢公司可能不了解你的業(yè)務(wù) 標準化的系統(tǒng)可能難 以滿足組織的具體需要 你可能不得不依靠這家咨詢公司來幫助監(jiān)控和更新這一系統(tǒng) 開發(fā)自己的系統(tǒng) 優(yōu)點： 如果做得好的話，它將比一個“萬能的”系統(tǒng)更適合于你公司的具體需要 設(shè)計時，可以使它適合于公司的戰(zhàn)略目標 負責運行這一系統(tǒng)的人是真正了解它的，并且對這一系統(tǒng)的責任可以落實到某一具體的部門 缺點： 即使是有經(jīng)驗的薪酬專家也需要為開發(fā)這樣的系統(tǒng)花費很多的時間，這將減少他們在其他方面能夠投入的時間 承擔開發(fā)這一系統(tǒng)的責任的員工可能不具備設(shè)計有效的系統(tǒng)所必需的專業(yè)知識 決策 1B：一個計劃還是多個計劃？ 組織需要決 定是采用滿足組織中所有工作的需要的工作評價計劃，還是為各主要的工作類別開發(fā)其所必需的獨特的計劃。如果在仔細地選 擇和定義了薪酬因素之后，這一工作評價計劃就極有可能被員工認為是正確和有效的。如果工作之間的量化價值十分接近，可以說明這些工作的價值十分接近。 我們在前面就已經(jīng)指出了最好的方 法使能夠滿足組織目標的最實用、最簡便的方法。對于其他工作，將根據(jù)每一因素與基準工作的比較，以確定其在每一尺度上的位置。工資分配將產(chǎn)生另一組根據(jù)薪酬因素的工作等級排序。第一步是選擇決定薪酬的因素。當某些工作不是明確地適合于某一類別時，工作評價人員必須決定它到底最適合于哪一個類別。在比較各種方法之間的差異時，排序法的基本要點在于它是將工作作為一個整體來比較它們對于組織 的價值。此外，它還必須為員工所理解。工作信息的各種來源之中，典型可取的是來自于任職者自我陳述的信息。當為滿足 組織的特殊需要而專門設(shè)計 計點系統(tǒng)時，則需要為評價組織特殊的薪酬因素收集額外的工作信息。因此，明智的方法是直接將工作信息的收集與工作評價中要采用的要素聯(lián)系起來。這些信息最基本的來源是工作分析，工作分析的結(jié)果是得到工作描述。雖然在一個組織中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如 果沒有一致的、系統(tǒng)的方法將難以一致地把所有工作進行一個等級排序。附錄 1 包含了 JOBEVAL 的每一項功能的詳細說明。 JOBEVAL 軟件可以幫助你進行計算，表達數(shù)據(jù)和結(jié)果，指導(dǎo)你系統(tǒng)地完成薪酬設(shè)計的每一步驟。這兩個組織都位于堪薩斯州的 WITCHICA。這一案例被分成了 4 個模塊（與第二章第五段是一致的）表明薪酬體系設(shè)計過程的 4個連續(xù)的步驟。 小節(jié)： 前面部分的討論應(yīng)該已經(jīng)使你對建立薪酬體系所面 臨的挑戰(zhàn)有了一個印象。通過對從事相同（或相似）工作的男性和女性的工資率進行監(jiān)控，薪酬管理人員能夠幫助組織避免法律糾紛，并提高達成組織的正面目標的能力。典型的加薪程序是建立在資歷、績效（或二者的結(jié)合）之上的。如果管理人員將所有 員工的工作績效都評價為最低等級，下級們的工資就不能得到適當?shù)目冃Ъ有?。當違反薪酬政策的行為導(dǎo)致了組織所不愿出現(xiàn)的結(jié)果時，常常需要采取懲戒措施。當然，組織政策和其他因 素也是重要的影響因素。所有這些手段都能夠提供信息，來驗證組織的薪酬體系是否達到了它的目標。這一步的結(jié)果是確認出薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者能夠保證這一系統(tǒng)無障礙地運行。 在薪酬體系運行之后，接下來 的挑戰(zhàn)將會是如何維護這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境的變化來對其進行調(diào)整。 一旦工資結(jié)構(gòu)被確定之后，下一步就是要對其進行實施。一個高績效的員工將會由于其績效獲得一段時間的工資增長，直到達到其工資等級的頂點。隨著時間的推移，員工將會由于其資歷或業(yè)績（或二者的結(jié)合）而獲得工資的增長。這些決策和它們的結(jié)果將在第四章進行進一步的討論。所以，薪酬體系設(shè)計 者還必須對最初的設(shè)計進行修改和調(diào)整。（大多數(shù)組織通常采用最低工資為 13480 美元，最高工資為 17520 美元）。 在找到中點工資之后，工資范圍的決策將依賴于關(guān)于這一中點值的適當?shù)摹胺秶被颉皫挕钡倪x擇。在這一工資等級中點的工作將是 75 點。工資政策線代表了組織與市場工資率有關(guān)的薪酬戰(zhàn)略（領(lǐng)先型、拖后型或匹配型）。 當建立工資等級的點值范 圍確定之后，下一步就是要為每一等級建立工資范圍。因為是將相近但卻有不同點值的工作分為一組，所以必須十分謹慎地保持其內(nèi)部公平性。 薪酬體系設(shè)計的第三步可被看作使整個薪酬體系設(shè)計的建筑 方面。雖然，一些組織使用回歸方程來為每一工作決定一個唯一的工資率，但更多的組織則是用它來將一個具體的點值范圍內(nèi)的工作進行歸類（如：將所有 150 點到 300 點之間的工作分為一等）。 在對市場工資線作出了調(diào)整之后，還必須作出另外的調(diào)整來反映組織獨特的工資政策。當通貨膨脹或者工資水平增長較低時，調(diào)整就會較小。第一，因為市場工資數(shù)據(jù)常常是在它收集幾個月以后，我們才能得到并加以 總結(jié)， 所以，這些數(shù)據(jù)需要進行時間上的推斷。市場工資線描述了競爭者為類似工作支付的典型工資是多少。 因為關(guān)鍵工作僅僅代表了組織的所有工作結(jié)構(gòu)的一個子集，所以有必要去確認其他的非關(guān)鍵工作的市 場流行工資率。 一旦確定了每一關(guān)鍵工作的市場工資率以后，常常通過在一副圖的 X 軸上標出工作評價點值，在 Y 軸上標出其市場工資數(shù)據(jù)，來建立這些數(shù)據(jù)的直觀表達形式。因為一些組織可能提供較低的基礎(chǔ)工資和較高的福利，另外一些組織則提供較高的基礎(chǔ)工資和較低的福利，所以，只有在考慮總體薪酬時，不同組織的工資比較才有意義。無論這些數(shù)據(jù)是來源于組織自己的工資調(diào)查，還是從商業(yè)賣主那里購買的，薪酬體系設(shè)計者都必須注意調(diào)查的對象是哪些組織。通常的方式是在工作等級的上層 、中層和下層各選取幾個關(guān)鍵工作。 一旦工作等級建立起來以后，下一步就是要確定關(guān)鍵工作。 工資調(diào)查分析是薪酬體系設(shè)計的第二步。第三，在各種工作評價方法中，計點法能最好地解釋評價工作的內(nèi)在價值的邏輯。每一個工資等級最終又被分配給一個工資范圍（最高工資到最低工資）。但是，記賬工作評價的點值和會計工作十分接近。工作評價的目的是決定出每一工作相對于同一組織中其他工作而言，對組織的相對價值的大小。一些已經(jīng)完成的步驟也可能需要根據(jù)后來的決策結(jié)果進行修正。在附加的案例中，我們將致力于研究以知識或技能為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計的相關(guān)問題。一旦基礎(chǔ)工資的結(jié)構(gòu)建立起來之后，適用于組織特殊需要的更加復(fù)雜的體系也能夠建立起來。 本書將把主要部分放在開發(fā)基本工資的工資結(jié)構(gòu)之上。 它與任何一種獎金計劃之間的差異在于，獎金計劃不會變成基礎(chǔ)工資 的一部分而造成基礎(chǔ)工資的持續(xù)增加。這種工資差別反映了令人不快的工作時間所帶來的額外的困難或痛苦。 工資范圍 的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎(chǔ)工資的上限和下限。 基礎(chǔ)工資 +津 貼 +績效工資 +額外福利 =總體薪酬 薪酬體系的基礎(chǔ)是基礎(chǔ)工資，它體現(xiàn)了工作對于組織的價值，并與外部市場上這一工作的價值相一致。保持薪酬設(shè)計的不斷改進是一個持續(xù)的過程。 薪酬體系設(shè)計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術(shù)。如果她認為相對于其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平 的話，她就感到了外部公平性。 在一個設(shè)計良好的薪酬體系中，員工會 感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，相對于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當?shù)男匠辍?更多內(nèi)容歡迎蒞臨： 第一章 引言 薪酬體系設(shè)計概要 一、 薪酬體系的目的： 薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評價等。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。一個組織越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現(xiàn)組織的目標。本書將會幫助你獲得一個不斷優(yōu)化和不斷改進的薪酬體系?？傮w薪酬不僅包括基礎(chǔ)工資，還包括各種附加的報酬（例如：夜班工資（ shift differentials）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績效工資 /獎金和額外的福利。因此，新員工所獲得的基礎(chǔ)工 資比從事相同工作的經(jīng)驗豐富的老員工要低。例如，夜班工資給予那些在車間里進行夜班工作的員工，與他們之間的績效差異無關(guān)。 績效工資是對基礎(chǔ)工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。一些公司努力地使其員工認識到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪酬）的真實價值，其原因就在這里。為了學習薪酬體系設(shè)計的原則，我們選擇 了把主要的精力集中在基礎(chǔ)工資體系的結(jié)構(gòu)之上。因此，我們把精力集中在美國最為普遍的、傳統(tǒng)的以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計所要考慮的因素之上。為了說明的方便，我們采取連續(xù)的方式來描述這些步驟，但其中一些步驟可能是同時展開的。 工作評價是薪酬體系設(shè)計的起點。例如，初級會計工作被評價為 230 點，而初級記賬工作只被評價為 185 點，那么，初級會計工作對組織的價值就被認為比初級記賬工作的價值要高。 在這個例子中，被評價為 150 點到 250 點的工作都被分到同一個工資等級中。第二，經(jīng)過數(shù)十年的研究，它已經(jīng)建立起了一套有效度和信度的評價系統(tǒng)。 步驟二：工資調(diào)查分析。它表達了工作評價點值（內(nèi)部的工作價值）和市場工資（外部的工作