【正文】 制和評價背后的邏輯性的基礎(chǔ)。下面的部分將闡述管理和評價薪酬體系的過程，進一步的討論將在第5 章展開。為了獲得最高的效率，產(chǎn)生最少的問題，必須對其進行仔細地計劃。在這一點上，如果沒晉升到更高的工資等級，將不再獲得工資的增長。通常，員工工資的增長從這一工資等級的最低工資率開始。 最終的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計是為組織中員工個體的工資率的決策和管理提供一個框架。鄰近的工資等級之間的工資范圍還常常會相互重疊，但設(shè)計者能夠決定出現(xiàn)重疊的部分有多大。工資結(jié)構(gòu)的例子見圖表 1— 2。被選擇的“范圍”將應(yīng)用于這一中點值，以計算這一工資等級中的每一項工作所能獲得的最高工資和最低工資。 使用回歸方程，我們發(fā)現(xiàn)工資政策線預(yù)測這一工作的工資應(yīng)為 15， 500 美元。通過工資政策線的回歸方程可能計算出處于每一工資等級中部的工作的“ 預(yù)測工資率 ”（ predicted pay）。工資范圍的建立將依靠事先已確定的每一工資等級的市場工資。如果建立工資等級的點值范圍太大，點值范圍上層工作的員工就會感到他們的工作價值被低估了。這一步的目的是為員工個體的薪資分配建立具體的管理政策。分出的這些類別稱為工資等級，它們形成了建立工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。反映組織獨特的工資政策需要各種不同的調(diào)整（如：組織相對于競爭對手是希望采取匹配型、領(lǐng)先型、或者拖后型的工資政策？）。薪酬體系設(shè)計者常使用工資水平和生活成本在過去的變化來對所需要作出 的調(diào)整進行判斷。就是說，因為這些數(shù)據(jù)反映的是組織在過去的一個時點上，給員工支付的報酬，所以我們需要根據(jù)他們來推斷最近的情況，從而使數(shù)據(jù)有意義。并且還可以推斷那些在工資調(diào)查中沒有涵蓋到的工作。其目的是為那些沒有明確的市場等價工作的工作建立起市場流行工資率。這種被稱為散點圖的圖表，表達了工作評價點值與市場工資率之間的關(guān)系。工資范圍通常用來反映出每一工作的最高、最低和平均（中點）工資。工資調(diào)查的數(shù)據(jù)要對組織有用，它就必須是來自于以下幾種組織：（ 1）雇傭具有與本組織相同或相似技能的員工的組織；（ 2） 在員工的工作流動的區(qū)域 內(nèi)的組織； （ 3）在相同或相似的行業(yè)中的組織。 在關(guān)鍵工作確定以后，下一步就是要獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查的數(shù)據(jù)。關(guān)鍵工作就是組織中能夠直接與外部市場工作進行比較的工作。其目的是決定在相關(guān)的產(chǎn)品市場和勞動力市場上，其他組織對類似的工作支付了多少工資。通過學(xué)習(xí)這種方法，你能夠很容易精通其他的適用于不同條件的工作評價方法。 我們選擇工作評價的計點法作為薪酬體系設(shè)計的起點，主要基于以下幾個方面的原因。出于實際應(yīng)用的目的，這兩個工作可能被歸入同一工資等級中。工作評價 過程的結(jié)果是得到一個工作等級 —— 從組織中具有最高價值的工作到最低價值的工作的一個嚴格的等級排序。本書與“ JOBEVAL”軟件向你提供了系統(tǒng)化的薪酬體系設(shè)計的方法。但是，我們感到，在學(xué)習(xí)其他不常用的薪酬體系設(shè)計方法之前，先理解傳統(tǒng)的、以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計是十分重要的。因此，精通了基本的薪酬設(shè)計原則的學(xué)生能夠繼續(xù)建立更加復(fù)雜的薪酬體系。本章的其余部分和后面的章節(jié)將反映出這一點。 額外的福利（也稱為間接福利）是對工資的附加部分，但常常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。生活成本加薪反映了組織期望通過調(diào)整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力造成的沖擊。 工資范圍 體現(xiàn)了一個工作或者一組工 作對于組織的最大價值和最小價值。因為這兩種價值有時會相互沖突，所以，薪酬體系設(shè)計者常常要在內(nèi)部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。 二、 薪酬體系的組成部分： 許多員工都把他們的薪酬看作是 他們所獲得的能夠?qū)嶋H能夠帶回家的貨幣的數(shù)量。薪酬體系設(shè)計與管理應(yīng)該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內(nèi)外部環(huán)境會以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進行比較。比如，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。如果她認為相對于組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬（即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報酬也越少），她就感到了內(nèi)部公平性。如果她認為相對于組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了 個體公平性（ individual equity） 。因 此，一個有效的薪酬體系不應(yīng)是僵化和死板的，而應(yīng)該根據(jù)需要隨時進行監(jiān)控和調(diào)整。 但是，在設(shè)計薪酬體系時，把薪酬看作是 “總體薪酬” 的概念是十分必要的。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業(yè)績的不同，在基礎(chǔ)工資上往往會存在著差異。 津貼是在基礎(chǔ)工資之外的工資差別，它反映了與績效無關(guān)的因素。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績效的差異。但員工在對總體薪酬的公平性進行評價時，福利常常被估價過低。津貼、績效工資和福利完成了對總體薪酬體系的開發(fā)，并在不同的組織和不同的行業(yè)中有很大的差異。 以知識或技能為基礎(chǔ)的工資體系怎么樣呢？當(dāng)這種薪酬體系變得越來越流行，并適合于某些特殊環(huán)境時，在美國的組織中，它們?nèi)匀缓苌俦徊捎谩? 三、典型的薪酬體系設(shè)計的步驟： 下面是對創(chuàng)建一個薪酬體系所包括的步驟的描述。 步驟一：工作評價。工作評價的計點法不僅可以確認工作之間的等級次序，而且還能提供每個工作的量化的價值，從而為薪酬體系設(shè)計者提供了工作之間的相對價值差距的數(shù)據(jù)。工資等級被定義為從最低到最高的工作評價點值。 第一，它是在美國最為通用的工作評價方法。并且，計點法對于通過薪資調(diào)查數(shù)據(jù)的引入將內(nèi)部市場與 外部市場聯(lián)系起來有著特別的用處。這一分析的結(jié)果是得出工資政策線。這些工作的內(nèi)容是相對穩(wěn)定的，與其他組織中的工作是類似的。一個組織可以建立和管理自己的工資調(diào)查系統(tǒng)，也可以獲取外部的公共數(shù)據(jù)資源，還可以從咨詢公司或其他賣主那里購買數(shù)據(jù)。進行工資調(diào)查必須考慮的其他問題將在后面的章節(jié)中進行進一步的討論。數(shù)據(jù)常常要被進行 總結(jié) ， 從而使薪酬體系設(shè)計者能夠確認每一關(guān)鍵工作的市場 流行工資率。工作評價點值高的工作往往市場工資率也較高，盡管這并不適用于每一個點。從數(shù)學(xué)的角度來看，可以用對關(guān)鍵工作的工資調(diào)查數(shù)據(jù)計算出回歸方程，使薪酬體系設(shè)計者能夠在以工作評價點值來表達的內(nèi)部工作價值和以市場工資率來表達的外部工作價值之間建立起聯(lián)系。圖表 1— 1 給出了散點圖、回歸方程和推出的市場工資線。對于數(shù)據(jù)的這種 調(diào)整需要根據(jù)數(shù)據(jù)收集日期之后的工資水平的變化和生活成本的提高（如通貨膨脹）來作出。第二，因為薪酬體系可能要直到未來的某天才會實施，所以，必須對市場工資線進行一個額外的調(diào)整，使之與到薪酬體系實施之日時的生活成本和工資水平的變化相一致。以上描述的對于市場工資線的調(diào)整，將產(chǎn)生組織自己的工資政策線，以反映組織的薪酬體系的競爭地位。這種工資等級是組織的管理創(chuàng)新，它使組織能夠高效和公平地管理每個員工的工資率。這一步的成果是得到一個工資結(jié)構(gòu)，來決定組織中每一工作的工資和工資調(diào)整技術(shù)的筐架。如果建立工資等級的點值范圍太小，雖然可能實現(xiàn)內(nèi)部公平，但其代價是管理的低效率。市場工資決定了工資范圍的中點。這一“預(yù)測工資率”就成了這一工資范圍的中點。這一工資是與組織的薪酬戰(zhàn)略相一致的。下面的等式將被用來推算最高工資和最低工資。 雖然建立工資范圍有一 拇指定律 ，但是為建立有效的工資體系必須進行謹慎的判斷。我們必須考慮到在鄰近的工資等級之間（甚至不鄰近的工資等級之間）相互重疊的部分的大小向員工傳遞了什么樣的信息。同一工資等級中的員工個體的工資率受到多種因素的影響。在員工結(jié)束了試用期之后，他的工資就增長到了工資范圍的中點工資。 就如在前面的例子中能夠看到的一樣，工資結(jié)構(gòu)必須與組織希望鼓勵的員工職業(yè) 生涯管理系統(tǒng)保持一致。因為薪酬體系常常直接與組織的財務(wù)計劃和預(yù)算系統(tǒng)相聯(lián)系，所以其實施中的許多問題必須在組織的財務(wù)計劃的循環(huán)中來加以考慮。 步驟 4：管理薪酬體系： 在建立了薪酬體系之后，必須繼續(xù)對其進行管理以確保其有效性。因為薪酬體系的目的是吸引和保留員工，以及激勵員工的組織 所期望的行為方式，所以收集表明組織能否達到這些目標(biāo)的數(shù)據(jù)是十分有意義的。因此，對評價方法必須進行謹慎的考慮，保持適當(dāng)?shù)慕嵌?。這就意味著必須建立薪酬管理政策，并將其傳達給經(jīng)理人員、管理者和員工。 除了違反薪酬政策的行為以外，其他因素也可能導(dǎo)致薪酬管理出現(xiàn)問題。薪酬管理人員可以使用像 pa_ratios 等控制指標(biāo)，來反映出工資是怎樣在同一工資等級中進行分配的，以幫助確定潛在的問題。許多組織都建立了為這樣的轉(zhuǎn)換提供指導(dǎo)的績效工資模板。管理薪酬體系的總的意義就是要預(yù)見問題，開發(fā)對問題進行評價的系統(tǒng)，并建立起清晰的政策。你所需要的這樣的信息的一部分將在下一節(jié)提供，更廣泛的信息將在第 6 章提供。 你將要為 2 家公司之一設(shè)計一個薪酬體系。第二章將向你提供為這兩家公司中的一個設(shè)計總體薪酬體系的整個過程的第一步。當(dāng)你在進行每一模塊的練習(xí)時，你可以回過頭來參考一下這一說明。 第二章 模塊一：工作評價 本章將向你提供作出以下決策所需要的信息： 決策一：選擇什么樣的工作評價方法？ 決策 1A：建立自己的工作評價系統(tǒng)還是外部購買？ 決策 1B；采用單一的工作評價 系統(tǒng)還是多種工作評價系統(tǒng)？ 決策 2：采用哪些工作評價要素？ 決策 2A：采用多少個評價要素？ 決策 2B：采用現(xiàn)成的要素還是自己建立新的要素？ 決策 2C：要素的每一等級的定義和點數(shù)？ 決策 3：允許的最高點值為多少？（總點數(shù)為多少？） 決策 4：如何決定要素的相對權(quán)重？ 決策 5：如何在要素之間和等級之間分配點值？ 決策 6：誰來進行評價？ 工作評價的結(jié)果： 工作評價程序?qū)椭M織的決策者開發(fā)出組織的工作等級。兩個工作對于組織的相對價值是比較接近的還是截然不同的呢？工作評價，尤其是計點法，可以為開發(fā)這樣的工作等級提供系統(tǒng)的方法。 第一個問題是需要一個程序來確認出工作的相似的完全不同的工作領(lǐng)域。這樣將會導(dǎo)致工作評價中必然出現(xiàn)一定程度的錯誤。因為這些信息將會被用來決定薪酬，所以，可能會導(dǎo)致員工夸大自己的工作職責(zé)。 決策 1：采用何種工作評價方法？ 工作評價方法很多，總而言之，滿足組織目標(biāo)的最實用和簡便的方案是最可能獲得成功的。 在這四種主要的方法中，排序法最為簡單。 工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先根據(jù)諸如技能水平、責(zé)任、工作所要求的教育水平或經(jīng)驗、職責(zé)的復(fù)雜性、技術(shù)知識、決策權(quán)限、監(jiān)督職責(zé)等因素來預(yù)先對不同類的工作進行定義。 在這 四種主要的方法中，因素比較法是最復(fù)雜、最麻煩和最難以對員工作出解釋的一種方法。然后，根據(jù)每個薪酬因素對基準工作進行等級排序。接下來，為每一薪酬因素建立一個主要的尺度。因素比較法十分復(fù)雜，因為某些人往往不會相信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公平性往往難以為員工所接受。它有著許多優(yōu)點，其中之一就是它不僅得到一個工作等級，還能提供關(guān)于兩個工作之間的價值差距的具體信息。這種方法還有一個優(yōu)點，就是它的廣泛適用性。下面的表格描述了這兩種方式的優(yōu)點與缺點： 購買現(xiàn)成的系統(tǒng) 優(yōu)點： 這一系統(tǒng)可以很快地投入正常運行。一些法律學(xué)者認為，對所有工作采用一個工作評價系統(tǒng)可以減少潛在的法律問題。但這在小型組織中較少出現(xiàn)。與工作的相關(guān)性是指這些因素必須明顯地是由確切地工作業(yè)績所推導(dǎo)出來的；與事業(yè)的相關(guān)性是指這些因素必須與組織的文化和價值觀、組織的經(jīng)營方向 和工作特征相一致；可接受性是指將要使用這一工作評價系統(tǒng)或受到它影響的所有群體都認為它是公平和公正的。如果沒有通用的因素，你就要將工作分為 2 個或更多的工作簇，這些工作簇必須要采用不同組的薪酬因素。這一數(shù)目在不同的組織中有差異，其范圍從 3 個到 12 個甚至更多。許多計點系統(tǒng)都可以通過公共的資源來獲得，如：薪酬教科書、行業(yè)協(xié)會和其他渠道。為了開發(fā)薪酬因素，必須要有人為承擔(dān)這一任務(wù)花費時間，必須要具備完成這一任務(wù)所需要的知識、技能和能力，必須要有使這一任務(wù)按時按質(zhì)完成的必要的資源。這些因素的界定可能會比那些臨時被分配這一任務(wù)的人所寫出的因素質(zhì)量要高。要注意的是，定義新的因素的準則同樣能 夠適用于選擇或修改獲得的因素，即因素應(yīng)該被清晰的進行界定。如果這些工作 來自于一個寬泛的工作簇，定義就要寬泛一些。 OTIS 和 LEUKART 為決策者提供了一組大拇指定律。 定律 4：避免使用模糊不清的詞 定律 5：在書寫等級定義時，要盡可能使用實例 許多組織所使用的等級定義都違背了上述定律。其他有問題的修飾包括采用如“基本的”或“先進的”之類的詞。如果最高工資的工作和最低工資的工作目前的工資有一個很寬的范圍，那么最大的點值數(shù)就需要比較大。下面是作者和薪酬工作者推薦的程序。（ 3）要求評委會的每一成員將所有因素從對工作貢獻最大到貢獻最小進行排序。第一步，一組工作專家或一個工作評 價委員會復(fù)查這些薪酬因素，并根據(jù)其對組織的目標(biāo)的重要性進行等級排序。然后，在余下的 要素中重復(fù)使用這一方法。 這一程序也可以顛倒進行來獲得因素的權(quán)重。假設(shè)它的重要性是最不重要的因素的 倍，剩下的因素仍然與倒數(shù)第一位的因素進行比較，最后，將所有因素加總，每個因素的權(quán)重等于其數(shù)字除以總和。當(dāng)這些權(quán)重可以用來預(yù)測關(guān)鍵工作的工資率之后，他們就可以進一步被用來為非關(guān)鍵工作建立工資率。