【正文】 組織是應該創(chuàng)建自己的工作評價系統(tǒng)，還是從一家外部咨 詢公司購買一個現(xiàn)成的被修改過的系統(tǒng)？ 這是一個關鍵性的決策。各種改編過的計點法廣泛應用于各種組織（也包括小組織）。將第一次的排序與第二次的排序進行比 較，然后對它們的差異進行調整（如果不能進行調整的，這一工作就不再成為基準工作）。這種方法的假設前提是在不同類別之間的差距是相等的，在同一類別中的所有工作是等價的。 有四種主要的工作評價方法：排序法、工作分類法、因素比較法和計點法（也可被稱為因素計點法），還有很多不常用的方法和許多可通過商業(yè)渠道獲取的方法。 在收集工作信息時必須考慮的第二個問題是對信息的準確性的要求。雖然對工作分析過程的深入的討論已經超出了本書的范圍，但是當工作信息被用于薪 酬目的時，有幾個問題是特別重要的。一旦你對 JOBEVAL 有了一個基本的了解，你就能在本書的下列說明和指導之下開始設計薪酬體系。第 6 章包括了這兩家制造公司的外部環(huán)境、工作描述和工資調查等你所需要的信息。本書后面的部分將為你提供解決這些問題的系統(tǒng)性方法 案例簡介： 為了練習設計一個工作評價方案，你需要關于公司和它的外部環(huán)境的信息，同時你還需要關于你要設計的薪酬體系的工作的信息。如果績效是加薪的最基本的決定因素，那么薪酬政策應該表明由績效評價向加薪決策轉換 的程序。通過監(jiān)控工資調整和要求重新進行工作評價，薪酬管理者和人力資源經理能使許多危機在到來之前得以減輕。但是，薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵員工的能力的唯一因素。下面的部分將闡述管理和評價薪酬體系的過程，進一步的討論將在第5 章展開。在這一點上，如果沒晉升到更高的工資等級，將不再獲得工資的增長。 最終的工資結構設計是為組織中員工個體的工資率的決策和管理提供一個框架。工資結構的例子見圖表 1— 2。 使用回歸方程，我們發(fā)現(xiàn)工資政策線預測這一工作的工資應為 15， 500 美元。工資范圍的建立將依靠事先已確定的每一工資等級的市場工資。這一步的目的是為員工個體的薪資分配建立具體的管理政策。反映組織獨特的工資政策需要各種不同的調整（如：組織相對于競爭對手是希望采取匹配型、領先型、或者拖后型的工資政策？）。就是說，因為這些數(shù)據(jù)反映的是組織在過去的一個時點上，給員工支付的報酬，所以我們需要根據(jù)他們來推斷最近的情況，從而使數(shù)據(jù)有意義。其目的是為那些沒有明確的市場等價工作的工作建立起市場流行工資率。工資范圍通常用來反映出每一工作的最高、最低和平均（中點）工資。 在關鍵工作確定以后，下一步就是要獲取這些關鍵工作的工資調查的數(shù)據(jù)。其目的是決定在相關的產品市場和勞動力市場上，其他組織對類似的工作支付了多少工資。 我們選擇工作評價的計點法作為薪酬體系設計的起點，主要基于以下幾個方面的原因。工作評價 過程的結果是得到一個工作等級 —— 從組織中具有最高價值的工作到最低價值的工作的一個嚴格的等級排序。但是，我們感到，在學習其他不常用的薪酬體系設計方法之前，先理解傳統(tǒng)的、以工作為基礎的薪酬體系設計是十分重要的。本章的其余部分和后面的章節(jié)將反映出這一點。生活成本加薪反映了組織期望通過調整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力造成的沖擊。因為這兩種價值有時會相互沖突，所以，薪酬體系設計者常常要在內部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內外部環(huán)境會以一種不可預見的方式發(fā)生變化。比如，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。如果她認為相對于組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了 個體公平性（ individual equity） 。 但是，在設計薪酬體系時，把薪酬看作是 “總體薪酬” 的概念是十分必要的。 津貼是在基礎工資之外的工資差別，它反映了與績效無關的因素。但員工在對總體薪酬的公平性進行評價時，福利常常被估價過低。 以知識或技能為基礎的工資體系怎么樣呢？當這種薪酬體系變得越來越流行，并適合于某些特殊環(huán)境時，在美國的組織中，它們仍然很少被采用。 步驟一：工作評價。工資等級被定義為從最低到最高的工作評價點值。并且，計點法對于通過薪資調查數(shù)據(jù)的引入將內部市場與 外部市場聯(lián)系起來有著特別的用處。這些工作的內容是相對穩(wěn)定的，與其他組織中的工作是類似的。進行工資調查必須考慮的其他問題將在后面的章節(jié)中進行進一步的討論。工作評價點值高的工作往往市場工資率也較高，盡管這并不適用于每一個點。圖表 1— 1 給出了散點圖、回歸方程和推出的市場工資線。第二，因為薪酬體系可能要直到未來的某天才會實施，所以，必須對市場工資線進行一個額外的調整，使之與到薪酬體系實施之日時的生活成本和工資水平的變化相一致。這種工資等級是組織的管理創(chuàng)新，它使組織能夠高效和公平地管理每個員工的工資率。如果建立工資等級的點值范圍太小，雖然可能實現(xiàn)內部公平，但其代價是管理的低效率。這一“預測工資率”就成了這一工資范圍的中點。下面的等式將被用來推算最高工資和最低工資。我們必須考慮到在鄰近的工資等級之間（甚至不鄰近的工資等級之間）相互重疊的部分的大小向員工傳遞了什么樣的信息。在員工結束了試用期之后，他的工資就增長到了工資范圍的中點工資。因為薪酬體系常常直接與組織的財務計劃和預算系統(tǒng)相聯(lián)系，所以其實施中的許多問題必須在組織的財務計劃的循環(huán)中來加以考慮。因為薪酬體系的目的是吸引和保留員工，以及激勵員工的組織 所期望的行為方式，所以收集表明組織能否達到這些目標的數(shù)據(jù)是十分有意義的。這就意味著必須建立薪酬管理政策，并將其傳達給經理人員、管理者和員工。薪酬管理人員可以使用像 pa_ratios 等控制指標，來反映出工資是怎樣在同一工資等級中進行分配的，以幫助確定潛在的問題。管理薪酬體系的總的意義就是要預見問題，開發(fā)對問題進行評價的系統(tǒng)，并建立起清晰的政策。 你將要為 2 家公司之一設計一個薪酬體系。當你在進行每一模塊的練習時，你可以回過頭來參考一下這一說明。兩個工作對于組織的相對價值是比較接近的還是截然不同的呢？工作評價，尤其是計點法，可以為開發(fā)這樣的工作等級提供系統(tǒng)的方法。這樣將會導致工作評價中必然出現(xiàn)一定程度的錯誤。 決策 1：采用何種工作評價方法？ 工作評價方法很多，總而言之，滿足組織目標的最實用和簡便的方案是最可能獲得成功的。 工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先根據(jù)諸如技能水平、責任、工作所要求的教育水平或經驗、職責的復雜性、技術知識、決策權限、監(jiān)督職責等因素來預先對不同類的工作進行定義。然后，根據(jù)每個薪酬因素對基準工作進行等級排序。因素比較法十分復雜，因為某些人往往不會相信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公平性往往難以為員工所接受。這種方法還有一個優(yōu)點，就是它的廣泛適用性。一些法律學者認為，對所有工作采用一個工作評價系統(tǒng)可以減少潛在的法律問題。與工作的相關性是指這些因素必須明顯地是由確切地工作業(yè)績所推導出來的；與事業(yè)的相關性是指這些因素必須與組織的文化和價值觀、組織的經營方向 和工作特征相一致；可接受性是指將要使用這一工作評價系統(tǒng)或受到它影響的所有群體都認為它是公平和公正的。這一數(shù)目在不同的組織中有差異，其范圍從 3 個到 12 個甚至更多。為了開發(fā)薪酬因素，必須要有人為承擔這一任務花費時間，必須要具備完成這一任務所需要的知識、技能和能力，必須要有使這一任務按時按質完成的必要的資源。要注意的是，定義新的因素的準則同樣能 夠適用于選擇或修改獲得的因素，即因素應該被清晰的進行界定。 OTIS 和 LEUKART 為決策者提供了一組大拇指定律。其他有問題的修飾包括采用如“基本的”或“先進的”之類的詞。下面是作者和薪酬工作者推薦的程序。第一步，一組工作專家或一個工作評 價委員會復查這些薪酬因素，并根據(jù)其對組織的目標的重要性進行等級排序。 這一程序也可以顛倒進行來獲得因素的權重。當這些權重可以用來預測關鍵工作的工資率之后，他們就可以進一步被用來為非關鍵工作建立工資率。 “減速曲線” （曲線類型 3）分配點數(shù)為 133， 240， 320， 373， 400。第一種是只用一個人來評價。在交互作用的群體中，薪酬工作者的常常建議采用從所有受到影響的主要工作群體選擇代表，組成一個混合式的群體。 非交互作用的群體也可以用來進行工作評價決策 .如今計算機及網(wǎng)絡 的廣泛普及 ,這種方法正變得越來越實用 .德爾非技術就是這樣的一種方法 ,它受到很多薪酬工作者的推薦。 為了盡可能公平地評價組織中所有的工作，應該在這一過程中對工作評價人員進行培訓。 工作評價系統(tǒng)常常通過編寫描述這一系統(tǒng)（包括因素和等級定義）的工作評價手冊，來為工作評價委員會的新成員提供訓練的大綱，為委員會完成工作評價提供指導，以及規(guī)定申述的程序。這將通過把工作的內部價值（用總的工作評價點值來表示）與工作的外部價值（用勞動力市場工資來表示）進行系統(tǒng)的比較來完成。 關鍵工作應該容易進行界定。 相當大一部分勞動力是雇傭來從事這一工作的。BELCHER 和 ATCHISON 建議大多數(shù)組織應該選取 25—— 30 個關鍵工作，對于更加強調外部競爭性的組織可以增加到 80 個。如果你決定從其他渠道那里獲得工資數(shù)據(jù)，你有多種選擇。 MILKOVICH 和 NEWMAN 增加了下面這條標準： 雇員喜歡變換工作的地理區(qū)域內的雇主。 STEFFY 曾經提供了一個關于可獲得的 信息的綜合列表。一個受調查的工作的工作描述應該列出：通用的 /廣泛使用的工作名稱、一到兩句話概括的工作的主要內容，用一個簡單的、易于理解的格式來描述的工作的主要職能（最重 要的職能）。 要確定組織中的工作與工資調查所描述的工作之間的匹配程度，方法之一就是試著將工 作評價應用于受調查的工作。 決策 5：如何歸納工作等級同勞動力市場工資之間的關系 ? 我們經常運用統(tǒng)計學的技術，把組織中每項工作評價得分與勞 動力市場每項工作的工資率之間的關系歸納為線性回歸（有時也稱為簡單回歸） 1。在圖上我們可以看到所有的數(shù)據(jù)點恰好都落在這條回歸直線上。 可能是該工作與所調查工作的錯誤 匹配。如果你使用一種數(shù)據(jù)來源，這一點并不成其為問題。從數(shù)據(jù)來源看，它們可能是來自于六個月以前或者更久，在這段期間工資可能已經發(fā)生了變化。工資還將繼續(xù)如何變動。工資政策是組織要達到、領先或落后市場工資水平的意愿的表達。注意百分比的增長不能簡單的相加，必須通過累積來計算。這意味著對工資的調整將等于預期的市場工資增長。 例：薪酬分析人員已經得出結論，歷史的和預期的工資增長表明市場數(shù)據(jù)已經“落后”了 3％。 第二種方法是把調整因素應用于 Y軸截距和斜率，這種修改 結果會增加市場工資線在 X軸上方的高度，同時也增加了斜率。 工資政策線 按這種過程得到的最終產品，就是能夠歸納工資等級與勞動力市場工資之間關系的工資 政策線，這種關系使組織所選擇的工資政策具體化。內部一致性包括同一工作的員工之間的工資比較。同一工資等級的工作擁有相同的工資范圍（比如一樣的最低、最高工資和均值）。同時，小時工同管理人員使用同一工資結構的可能性相 對較低。擁有大量類似工作的組織更適合使用單一工資結。 3． 工會談判中籌碼重點就是工資 。 再次，在特定工作中的單個任職者將接受不同的工資水平（在范圍限制范圍內），主要是基于對組織的貢獻度。 一種替代方案是針對組織中不同職位設計特定工資范圍（ ,1988）。 第四章：設計工資結構 本章將提供必要的信息，使你能夠作出以下決定： 決定 1：運用單一還是復合的工資結構？ 決定 2：你設計多少工資等級？什么樣的工作歸什么樣的工資等級？ 決定 3：你的工資范圍將有多寬度？ 我們可以想象，一個組織確定了合理的工資指導線以后，就選擇停止發(fā)展工資體系的情形，結果它已經選擇了一種單一工資率的體系。這種方法相當于按一定百分比給勞動力市場上所有的工作長了工資。分析人員預測工資將在計劃年度內增長 4％。這意味著對工資的調整將等于預期的市場工資增長的一半。這些信息可能已經包含在剛剛推薦的薪酬調查中了，它也可能來自于公開出版的發(fā)表年度預算增長數(shù)據(jù)的調查。例如，人們通常認為，組織要是采取了領先型的工資政策就會有大量合格的應聘者以供挑先。它為 廣泛的工業(yè)領域或 SIC領域 的月平均收入提供了豐富的信息，數(shù)據(jù)相當時新。市場工資線需要更新到薪酬體系開始生效的時間。關于 “數(shù)據(jù)的時間性” 的討論可參見決策 6。如果其他工作也都沒有得到更好的匹配， 可能就需要對市場工資數(shù)據(jù)進行矯正 。 為了幫助你確定工作評價得分是否與勞動力市場工資率之間完全相 符，你可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)計算相關系數(shù)。 圖 1－ 1（見第 5頁）描繪了一條回歸線，它是由“ JOBEVAL”軟件計算出來的，反應了工作評價得分與勞動力市場工資之間的關系。如果這兩個工作的評價點數(shù)不一致，那么就可能需要對市場工作的工資率進行校正，使之與組織中的工作相匹配。在組織的工作和調查的工作之間的任何匹配都必須建立在工作內容上，而不僅僅是建立在工作名稱上。在工資調查中應包括的信息如下：組織特征（組織結構圖、規(guī)模和地點、 工會代表 、產品和服務）；等級范圍特征（最小、最大和中點工資、這一工資范圍的平均工資、范圍內的工資分布）；工作特征（工作描述和工作規(guī)范、每一工作的員工數(shù)量、工作負荷、在工作等級中的位置、獎金和激勵方案）；福利（帶薪休假、保險和保健方案、養(yǎng)