【正文】 基于以上考慮，選擇使用復(fù)合結(jié)構(gòu)還是單一結(jié)構(gòu)無疑會依據(jù)以下幾個(gè)方面： 1．統(tǒng)一的薪酬因素指標(biāo)和權(quán)重能不能完備地、公平性區(qū)別所有的工作，如果不能，復(fù)合結(jié)構(gòu)也許更合適。因此 工會會員的工資一般會 通過集體談判程序形成的一種單獨(dú)的工資結(jié)構(gòu)來確定。 Wallance 和 Fay（ 1988）分現(xiàn)他們調(diào)查的對象中， 50％以上的公司針對免稅的員工使用一種單獨(dú)的工作結(jié)構(gòu)。一般組織認(rèn)定的典型貢獻(xiàn)要素包括資歷、績效，甚至是潛能，第二條前提將導(dǎo)致每一工資等級的范圍設(shè)計(jì)。 首先是對組織而言，具有相同或差不多價(jià)值的工作必須歸類到同一工資等級。 每一個(gè)工作將有自身的工資平均值、最大值、最小值。 這類體系的一個(gè)弱點(diǎn)在于沒有對個(gè)體之間的公平性問題提供一種解決之道。在該體系中，確定的職位有相對應(yīng)的固定的工資率，該職位的所有的雇員將不得不接受相同的工資率，而不管你的在司年限和業(yè)績水平。具有扁平組織結(jié)構(gòu)且有很多低收入雇員的組織會發(fā)現(xiàn)第一種選擇會比第二種選擇總勞動成本增加得更多。 你想要選擇哪一種方法？這就取決于哪種法對組織最有利，如果你們的目標(biāo)就是要縮小組織中高工資與低工資的差距，你就使用第一種方法?？赡軙构べY集中問題更突出（在工作等級底部的工作比在工作等級頂部的工作的工資增長的百分比要大），但是它可能阻止在工作等級項(xiàng)部的人得到過多工資（如，它可能阻止高收入工作和低收入工作工資差距擴(kuò)大）這種方法相當(dāng)于按一定數(shù)額的錢給勞動力市場上所有工作長工資。所有的調(diào)整因素將要使工資數(shù)據(jù)提高 ％（ ＝ ）。下面就用一個(gè)例子來說明這一過程。 如果決定采用市場拖后型的工資政策，組織的工資水平應(yīng)該低于整年的市場工資水平。 如果決定采用市場領(lǐng)先型的工資政策，組織的工資水平應(yīng)該高于市場工資的增長情況，在年末才等于市場水平。這一方法假設(shè)勞動力市場工資恰恰是按照預(yù)算的增量來進(jìn)行增長的（這一假設(shè)可能是準(zhǔn)確的，也可能不準(zhǔn)確）。因此，正確的計(jì)算為 ＝ 。盡管持這種想法的人很多，但很少有研究來支持它。 決策 7：如何調(diào)整市場工資 線以反映組織的工資政策？ 組織也可能會選擇修改市場工資線以反應(yīng)他們自己的工資政策。舉例來說，9月份的雜志，就包括了 6月份的所 有數(shù)據(jù)，以及對 7月份和 8月份數(shù)據(jù)的初步估算，從這些信息中，我們可以確定在 1994年的頭六個(gè)月（從 1月到 6 月）中所有私有工業(yè)的工資增長的百分比。在可能的情況下，薪酬分析人員必須盡力去獲得從 1994年 1月到 1994年 10月之間的工資變動的信息，然后去預(yù)測從 1994年 10月到 12月之間工資會繼續(xù)這樣變。下面的“時(shí)間期限”將有助于我們討論這個(gè)問題。 決策 6：怎樣調(diào)整市場工資線來糾正過時(shí)的數(shù)據(jù)？ 在你得到你所使用的工資調(diào)查數(shù)據(jù)之前，這些數(shù)據(jù)就已 經(jīng)不再是準(zhǔn)確的了。 一工作的調(diào)查數(shù)據(jù)是否是從低工資（或高工資）的行業(yè)或 組織群體 中得到的？ 最后，薪酬專家必須作出一個(gè)合理的判斷 —— 我們所得到的回歸線能否代表了工作等級與勞動力市場之間的正確的關(guān)系。 例如，某 1在對可獲得的工資調(diào)查數(shù)據(jù)作回歸分析之前，薪酬分析人員必須確保，所有數(shù)據(jù)都對應(yīng)于同一時(shí)點(diǎn)。需要記住的是，錯誤的匹配往往比不匹配更為糟糕?？赡芘龅降牡湫蛦栴}就是，一個(gè)工作的工資數(shù)據(jù)大大高于或大大低于其在工作等級中的位置決定的工資，這可能有如下所述的多種原因，其中的每一條原因都應(yīng)該仔細(xì)地進(jìn)行考慮。相關(guān)系數(shù)越接近 ，相關(guān)程度越高。如果組織中的關(guān)鍵工作的現(xiàn)行工資與市場狀況完全相符，那么這條回歸直線的相關(guān)系數(shù)就為 。任何回歸直線都可以通過下面的等式來表達(dá)。如果兩個(gè)工作存在著實(shí)質(zhì)性的差異，就不要再試圖通過校正市場工資數(shù)據(jù)來使它們達(dá)成匹配，因?yàn)椤靶Ｕ眱H僅適用于兩個(gè)在工作內(nèi)容上接近的工作。完成這一步的方法就是，用受調(diào)查工作的評價(jià)點(diǎn)數(shù)去除以組織中的工作的點(diǎn)數(shù)，而得到一個(gè)比率。不過，這種方法應(yīng)該謹(jǐn)慎地使用，因?yàn)樗鼤で袌鰯?shù)據(jù)的客觀性。 BJORNDALE 和 ISON 為決定一個(gè)良好的匹配提供了一個(gè)拇指定律。為了幫助回答者，你必須為他們提供最新的簡潔的工作描述。實(shí)際上 ，不夠常常采用的數(shù)據(jù)并不夠理想。因?yàn)楦＠罡叩臅r(shí)候能夠占到總體薪酬的 35%，所以，了解競爭者提供的福利的種類和水平也十分有用。從效用來看，要有足夠的信息來確認(rèn)在相關(guān)勞動力市場上的組織的平均內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)。 BELCHER 和ATCHISON 建議在決定哪些組織應(yīng)包括在工資調(diào)查中時(shí)，可以采取以下一些標(biāo)準(zhǔn)： 同一行業(yè)中的公司 雇傭類似技能的員工的組織 不同大小的組織要進(jìn)行平衡，但不包括過分小的 公司 如果可能的話，應(yīng)包括有專業(yè)的薪酬管理員來進(jìn)行薪酬管理的組織。除了賣主之外，許多貿(mào)易協(xié)會、行業(yè)組織、專業(yè)團(tuán)體和其他組織為他們的成員進(jìn)行工資調(diào)查。 MCMAHON 和 HAND 建議回答下列問題將有助于你決定是否自己開展工資調(diào)查： 由第三方來收集數(shù)據(jù)是否更容易獲得被調(diào)查公司的合作？ 我們是否有足夠的人員來承擔(dān)這一增加的勞動負(fù)擔(dān)？ 第三方是否會增加結(jié)果的可信度？ 我們是否有支付給第三方費(fèi)用的預(yù)算？ 我們是否有正確地分析調(diào)查結(jié)果的內(nèi)部能力（如：計(jì)算機(jī)資源、統(tǒng)計(jì)知識等） 第三方是否有 足夠的關(guān)于我們行業(yè)的獨(dú)特問題的知識？ 如果要調(diào)查非貨幣薪酬，這樣的方面是否超出了我們內(nèi)部的能力？ 我們是否需要考慮反壟斷的牽連？ 如果你決定開展自己的工資調(diào)查，必須采取一系列的步驟來確保你獲得高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。第一，如果你決定設(shè)計(jì)和管理自己的工資調(diào)查，那么調(diào)查中所包括的關(guān)鍵工作的工作描述，對于從其他組織獲取高質(zhì)量的調(diào)查數(shù)據(jù)將是極為重要的。例如， WALLACE 和 FAY 建議應(yīng)該選取工作總數(shù)的 25%— 30%的工作。即使你能夠獲得組織中所有工作的市場工資數(shù)據(jù)，但它也可能成本太高而沒有必要。 這些工作的供給與需求應(yīng)該是相對穩(wěn)定的，并不屬于當(dāng)前變換的工作。 關(guān)鍵工作應(yīng)該為工作結(jié)構(gòu)提供良好的關(guān)于工作難度和工作職責(zé)的參考點(diǎn)數(shù)。 關(guān)鍵工作的選取是基于以下標(biāo)準(zhǔn)： 作為整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)子集，關(guān)鍵工作必須代表組織中的工作的所有范圍（即工作結(jié)構(gòu)中的最高、中等和最低等級的工作） 關(guān)鍵工作應(yīng)該存在于工資調(diào)查的大多數(shù)組織之中。工資政策線表達(dá)了工作評 價(jià)點(diǎn)值與勞動力市場之間的關(guān)系，它是開發(fā)工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。開發(fā)薪酬體系的下一步就是要對工作等級進(jìn)行定價(jià)。因?yàn)閱T工是否接受是衡量這一系統(tǒng)是否成功的一個(gè)極重要的指標(biāo)，所以，采取一種有效的方式來向員工解釋這一系統(tǒng)的過程和結(jié)果是十分重要的。發(fā)生工作職責(zé)和任務(wù)的變化可能會由于很多原因，包括組織結(jié)構(gòu)的變化和技術(shù)的變化等。工作評價(jià)委員會先在基準(zhǔn)工作的每個(gè)因素的每個(gè)等級上達(dá)成一致的評價(jià)可能是明智的，然后新的工作就能夠與等級定義進(jìn)行比較和與基準(zhǔn)工作進(jìn)行比較，從而獲得一個(gè)準(zhǔn)確的評價(jià)。 整個(gè)過程的結(jié)束 雖然設(shè)計(jì)工作評價(jià)系統(tǒng)所需要作出的所有決策已經(jīng)在前面描述過了，但要直到 組織中所有的工作被評價(jià)完了，管理它的系統(tǒng)正常運(yùn)行了，并將其與員工溝通了之后，這一過程才能結(jié)束。如果這在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行，將變得很快。因此，較好的選擇采用一種適合于組織經(jīng)營和決策文化的方法。 此外，通過獲取多種觀點(diǎn) /視角，并讓每一個(gè)被評價(jià)的工作都至少有一個(gè)對其熟悉的人，那么準(zhǔn)確地作出評價(jià)得可能性就會提高?？梢圆捎脗鹘y(tǒng)的交互作用的群體，也可以采用非傳統(tǒng)的非交互作用的群體，例如采用德爾菲技術(shù)。雖然這在一些小 型組織中是正確的，但是它 在大型組織中往往是錯誤的。 選擇工作評價(jià)人員有兩個(gè)最基本的選擇方案。結(jié)果，因素等級分配的點(diǎn)數(shù)是與委員會對級差相對大小的判斷一致的。采用與前面一個(gè)例子同樣的限制條件（即 400 點(diǎn)和 5 個(gè)等 級），這些等級分別為（從最低一級開始） 27， 80， 160， 267 和 400 點(diǎn)。 JOBEVAL 采用的“直線法”（曲線類型 1）簡單給一個(gè)因素賦予最大點(diǎn)數(shù)，再用它去除以等級數(shù)目，這個(gè)數(shù)字就成了第一級（最低級）的點(diǎn)數(shù)和兩個(gè)等級之間的級差。被一致認(rèn)同的工資率常常是來自于對關(guān)鍵工作的工資調(diào)查分析。然后，將倒數(shù)第二位的因素與之進(jìn)行比較。然后，將每一因素的百分比除以總的百分比，得到每一因素的最后權(quán)重。接下來，第二位的因素與這個(gè) 100%價(jià)值的因素進(jìn)行比較，分配給它一個(gè)百分比權(quán)重。 HENDERSON 推薦了一個(gè)“通用”的程序。（ 2）指導(dǎo)這些評委仔細(xì)地研究工作評價(jià)手冊，尤其是因素和等級定義。作出這一決策可以通過系統(tǒng)性的決策制定過程或統(tǒng)計(jì)分析來完成。這一數(shù)字必須要足夠大以充分反映要評價(jià)的工作之間的差異。例如，某一等級定義用“一些統(tǒng)計(jì)知識”來表達(dá)“對統(tǒng)計(jì)知識的徹底精通”的意思。 定律 3：每一等級都應(yīng)該進(jìn)行清晰的定義，使評價(jià)者能夠理解。 決策 2C：等級的數(shù)目和定義？ 這一決策可以被概括為：你如何來為每一因素建立起評價(jià)的尺度，使其能反映工作在這一因素上的真實(shí)的差異，并使評價(jià)者容易使用？因此，回答這一問題的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括等級尺度的心理測量效應(yīng)、可讀性和便于使用。如果這些工作來自于一個(gè)狹窄的工作簇，這些因素就可能會狹義的進(jìn)行界定。 在獲得了公開可獲得的薪酬因素，并根據(jù)目標(biāo)組織的需要進(jìn)行了選擇和修改之后，下一步就是要定義目標(biāo)組織獨(dú)特的薪酬因素。因?yàn)樵S多組織都打算采用一些類似的薪酬因素，所以，采用可獲得的因素或?qū)ζ溥M(jìn)行修改將會節(jié)約時(shí)間。 這一決策應(yīng)被概括為：我們?nèi)绾蝸頌槲覀兊挠?jì)點(diǎn)系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為準(zhǔn)確的薪酬因素，來滿足我們組織的特殊需要？作出這一決策的準(zhǔn)則主要包括以下幾個(gè)方面：開發(fā)的直接和間接成本、時(shí)間期限、制訂好的薪酬因素的能力（即必須要有人懂得如何來進(jìn)行開發(fā)）、適應(yīng)組織的目標(biāo)。 決策 2B：采用現(xiàn)成的因素還是開發(fā)自己的新的因素？ 從 1920 年起，工作評價(jià)的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)就開始被使用，并廣泛地應(yīng)用于各種組織和行業(yè)。決定薪酬因素的最多數(shù)目的標(biāo)準(zhǔn)是因素的個(gè)數(shù)要被相關(guān)的群體所接受。因此，這一決策可以被概括為：為了充分區(qū)別工作之間的相對價(jià)值并被員工所接受，我們需要多少因素？ 為了確定必需的因素的數(shù)目，必需考慮以下指導(dǎo)方針： （ 1）這些因素必須要有可變性（即工作必須在這些因素上 存在著差異）；（ 2）因素之間要具有獨(dú)立性（即這些因素應(yīng)該衡量工作不同方面的特點(diǎn)；（ 3）這些因素對于要進(jìn)行比較的工作必須是通用的。這樣，這一決策可以概括為：我們?nèi)绾蝸磉x擇薪酬因素，使其能夠支持組織的目標(biāo)與方向？ MILKOVICH 和 NEWMAN 建議可以基于以下一些標(biāo)準(zhǔn)來選擇薪酬 因素 ：與工作的相關(guān)性、與事業(yè)的相關(guān)性和可接受性。有調(diào)查指出，大約有 60%的公司回答說是對不同類型的工作采用不同的計(jì)劃。通常情況是，上面所提到的兩種選擇都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 決策 1A：組織是應(yīng)該創(chuàng)建自己的工作評價(jià)系統(tǒng)，還是從一家外部咨 詢公司購買一個(gè)現(xiàn)成的被修改過的系統(tǒng)？ 這是一個(gè)關(guān)鍵性的決策。這種方法的另一優(yōu)點(diǎn)是這種量化的價(jià)值可以很容易地用來決定內(nèi)部工作價(jià)值與外部的工作價(jià)值之間的關(guān)系。各種改編過的計(jì)點(diǎn)法廣泛應(yīng)用于各種組織（也包括小組織）。到了這一步，就可以計(jì)算出每一工作的工資了。將第一次的排序與第二次的排序進(jìn)行比 較，然后對它們的差異進(jìn)行調(diào)整（如果不能進(jìn)行調(diào)整的，這一工作就不再成為基準(zhǔn)工作）。接著，選取一組基準(zhǔn)工作（這種工作取得了“正確”的工資，并且全體員工一致認(rèn)同這些薪酬因素對它們的總體價(jià)值的相對貢獻(xiàn)程度）。這種方法的假設(shè)前提是在不同類別之間的差距是相等的，在同一類別中的所有工作是等價(jià)的。這種方法僅僅提供了工作之間排序的數(shù)據(jù)（即只有工作之間的排序而沒有關(guān)于工作之間的相對價(jià)值差距的信息）。 有四種主要的工作評價(jià)方法：排序法、工作分類法、因素比較法和計(jì)點(diǎn)法（也可被稱為因素計(jì)點(diǎn)法），還有很多不常用的方法和許多可通過商業(yè)渠道獲取的方法。有很多信息來源可用來描述工作分析程序。 在收集工作信息時(shí)必須考慮的第二個(gè)問題是對信息的準(zhǔn)確性的要求。實(shí)際上，工作描述往往并沒有包含工作評價(jià)所需要的全部信息，因此，必須采用對工作推論出的信息。雖然對工作分析過程的深入的討論已經(jīng)超出了本書的范圍，但是當(dāng)工作信息被用于薪 酬目的時(shí)，有幾個(gè)問題是特別重要的。并且，除了要將工作進(jìn)行等級排序之外，還非常需要獲得關(guān)于兩個(gè)工作之間的相對價(jià)值差距的信息。一旦你對 JOBEVAL 有了一個(gè)基本的了解，你就能在本書的下列說明和指導(dǎo)之下開始設(shè)計(jì)薪酬體系。為了充分利用這一軟件和這種薪酬設(shè)計(jì)方法 ，下一節(jié)將會為你提供關(guān)于這一軟件的特性和用途的簡要說明。第 6 章包括了這兩家制造公司的外部環(huán)境、工作描述和工資調(diào)查等你所需要的信息。你在每一模塊所得到的結(jié)果將成為下一模塊起點(diǎn)。本書后面的部分將為你提供解決這些問題的系統(tǒng)性方法 案例簡介： 為了練習(xí)設(shè)計(jì)一個(gè)工作評價(jià)方案，你需要關(guān)于公司和它的外部環(huán)境的信息，同時(shí)你還需要關(guān)于你要設(shè)計(jì)的薪酬體系的工作的信息。 以上僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運(yùn)行以后所要面對的問題的一部分。如果績效是加薪的最基本的決定因素，那么薪酬政策應(yīng)該表明由績效評價(jià)向加薪?jīng)Q策轉(zhuǎn)換 的程序。雖然管理人員的行為可能不是故意的，但結(jié)果卻仍然可能是員工沒有得到合適的工資，他們將感到個(gè)體上的不公平。通過監(jiān)控工資調(diào)整和要求重新進(jìn)行工作評價(jià)，薪酬管理者和人力資源經(jīng)理能使許多危機(jī)在到來之前得以減輕。無論這些原因是什么，薪酬管理人員都必須在薪酬體系開始運(yùn)行以后盡力保持它的完整。但是，薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵員工的能力的唯一因素。 內(nèi)部公平性、外部公平性和個(gè)體公平性這些概念是理解薪酬體系的控