【正文】 工資范圍將取決于一個(gè)工作的績效變化范圍。如果你認(rèn)為合理的等級(jí)差距是75那么你將建立10個(gè)等級(jí)。如果員工從一個(gè)職位轉(zhuǎn)遷到另外一個(gè)工作被認(rèn)為是平行調(diào)動(dòng)，無需工資的升遷，那么這兩個(gè)工作將被歸到同一等級(jí)。然而，也沒有必要讓每一等級(jí)的幅度必須嚴(yán)格地相等。如果在職業(yè)發(fā)展序列中，一系列的工作是連貫的，那么大量的重疊會(huì)導(dǎo)致較少的機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些升遷到新職位的個(gè)體（Hills. Bergmann 和Scarpello,1994）。在工資結(jié)構(gòu)中，設(shè)計(jì)較多的工資等級(jí)要求每個(gè)等級(jí)很好的工作區(qū)分能力，這似乎不太可能，而較少的工資等級(jí)無法體現(xiàn)出工作中有關(guān)薪酬的顯著差異，(Henderson 1998)Wallace 和Fay(1988)建設(shè)考慮以下因素：（1）需要評(píng)價(jià)的工作數(shù)量（2）它們在組織中的職位等級(jí)分布（3）工作之間的匯報(bào)、負(fù)責(zé)關(guān)系總之，職位分布的等級(jí)越多，工資等級(jí)的數(shù)量越多。Jobeval之所以有效，其中一個(gè)重要原因就是在設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)時(shí)，它簡化了其中必要的試錯(cuò)過程。從一個(gè)中點(diǎn)值到下一個(gè)中點(diǎn)值之間的增長幅度將決定工資指導(dǎo)線的增長速率，即斜率。則最小值和最大值的計(jì)算如下：最小值＝／（1＋／2）＝最大值＝（1＋）＝用這種方法推導(dǎo)，我們將得到以下式子。l 工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)要點(diǎn)在此，它將有助于在頭腦中建立以下概念，工作等級(jí)指工作分級(jí)中的水平線，主要依據(jù)工作評(píng)價(jià)總的得分；工資范圍相當(dāng)于工資結(jié)構(gòu)中的垂直坐標(biāo)，每個(gè)工資等級(jí)都有自己的工資范圍，一般而言，包含了中點(diǎn)和明確的最大值、最小值?；谝陨峡紤]，選擇使用復(fù)合結(jié)構(gòu)還是單一結(jié)構(gòu)無疑會(huì)依據(jù)以下幾個(gè)方面：1．統(tǒng)一的薪酬因素指標(biāo)和權(quán)重能不能完備地、公平性區(qū)別所有的工作，如果不能，復(fù)合結(jié)構(gòu)也許更合適。因此工會(huì)會(huì)員的工資一般會(huì)通過集體談判程序形成的一種單獨(dú)的工資結(jié)構(gòu)來確定。Wallance 和Fay（1988）分現(xiàn)他們調(diào)查的對(duì)象中，50％以上的公司針對(duì)免稅的員工使用一種單獨(dú)的工作結(jié)構(gòu)。一般組織認(rèn)定的典型貢獻(xiàn)要素包括資歷、績效，甚至是潛能，第二條前提將導(dǎo)致每一工資等級(jí)的范圍設(shè)計(jì)。首先是對(duì)組織而言，具有相同或差不多價(jià)值的工作必須歸類到同一工資等級(jí)。每一個(gè)工作將有自身的工資平均值、最大值、最小值。這類體系的一個(gè)弱點(diǎn)在于沒有對(duì)個(gè)體之間的公平性問題提供一種解決之道。在該體系中，確定的職位有相對(duì)應(yīng)的固定的工資率，該職位的所有的雇員將不得不接受相同的工資率，而不管你的在司年限和業(yè)績水平。具有扁平組織結(jié)構(gòu)且有很多低收入雇員的組織會(huì)發(fā)現(xiàn)第一種選擇會(huì)比第二種選擇總勞動(dòng)成本增加得更多。你想要選擇哪一種方法？這就取決于哪種法對(duì)組織最有利，如果你們的目標(biāo)就是要縮小組織中高工資與低工資的差距，你就使用第一種方法?？赡軙?huì)使工資集中問題更突出（在工作等級(jí)底部的工作比在工作等級(jí)頂部的工作的工資增長的百分比要大），但是它可能阻止在工作等級(jí)項(xiàng)部的人得到過多工資（如，它可能阻止高收入工作和低收入工作工資差距擴(kuò)大）這種方法相當(dāng)于按一定數(shù)額的錢給勞動(dòng)力市場上所有工作長工資。％（＝）。下面就用一個(gè)例子來說明這一過程。如果決定采用市場拖后型的工資政策，組織的工資水平應(yīng)該低于整年的市場工資水平。如果決定采用市場領(lǐng)先型的工資政策，組織的工資水平應(yīng)該高于市場工資的增長情況，在年末才等于市場水平。這一方法假設(shè)勞動(dòng)力市場工資恰恰是按照預(yù)算的增量來進(jìn)行增長的（這一假設(shè)可能是準(zhǔn)確的，也可能不準(zhǔn)確）。但是，工資水平的選擇，的確對(duì)公司的運(yùn)營成本有直接的影響，而且有可能間接地影響到公司的總收入（米科維奇和紐曼，1990年）。工資政策是組織要達(dá)到、領(lǐng)先或落后市場工資水平的意愿的表達(dá)。注意百分比的增長不能簡單的相加，必須通過累積來計(jì)算。舉例來說，9月份的雜志，就包括了6月份的所有數(shù)據(jù)，以及對(duì)7月份和8月份數(shù)據(jù)的初步估算，從這些信息中，我們可以確定在1994年的頭六個(gè)月（從1月到6月）中所有私有工業(yè)的工資增長的百分比。在可能的情況下，薪酬分析人員必須盡力去獲得從1994年1月到1994年10月之間的工資變動(dòng)的信息，然后去預(yù)測從1994年10月到12月之間工資會(huì)繼續(xù)這樣變。下面的“時(shí)間期限”將有助于我們討論這個(gè)問題。決策6：怎樣調(diào)整市場工資線來糾正過時(shí)的數(shù)據(jù)？在你得到你所使用的工資調(diào)查數(shù)據(jù)之前，這些數(shù)據(jù)就已經(jīng)不再是準(zhǔn)確的了。例如，某一工作的調(diào)查數(shù)據(jù)是否是從低工資（或高工資）的行業(yè)或組織群體中得到的？最后，薪酬專家必須作出一個(gè)合理的判斷——我們所得到的回歸線能否代表了工作等級(jí)與勞動(dòng)力市場之間的正確的關(guān)系。需要記住的是，錯(cuò)誤的匹配往往比不匹配更為糟糕。可能碰到的典型問題就是，一個(gè)工作的工資數(shù)據(jù)大大高于或大大低于其在工作等級(jí)中的位置決定的工資，這可能有如下所述的多種原因，其中的每一條原因都應(yīng)該仔細(xì)地進(jìn)行考慮。相關(guān)程度越高。如果組織中的關(guān)鍵工作的現(xiàn)行工資與市場狀況完全相符。任何回歸直線都可以通過下面的等式來表達(dá)。關(guān)于“數(shù)據(jù)的時(shí)間性”的討論可參見決策6。如果兩個(gè)工作存在著實(shí)質(zhì)性的差異，就不要再試圖通過校正市場工資數(shù)據(jù)來使它們達(dá)成匹配，因?yàn)椤靶Ｕ眱H僅適用于兩個(gè)在工作內(nèi)容上接近的工作。完成這一步的方法就是，用受調(diào)查工作的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)去除以組織中的工作的點(diǎn)數(shù)，而得到一個(gè)比率。不過，這種方法應(yīng)該謹(jǐn)慎地使用，因?yàn)樗鼤?huì)扭曲市場數(shù)據(jù)的客觀性。BJORNDALE和ISON為決定一個(gè)良好的匹配提供了一個(gè)拇指定律。為了幫助回答者，你必須為他們提供最新的簡潔的工作描述。實(shí)際上，不夠常常采用的數(shù)據(jù)并不夠理想。因?yàn)楦＠罡叩臅r(shí)候能夠占到總體薪酬的35%，所以，了解競爭者提供的福利的種類和水平也十分有用。從效用來看，要有足夠的信息來確認(rèn)在相關(guān)勞動(dòng)力市場上的組織的平均內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)。BELCHER和ATCHISON建議在決定哪些組織應(yīng)包括在工資調(diào)查中時(shí)，可以采取以下一些標(biāo)準(zhǔn)： 同一行業(yè)中的公司 雇傭類似技能的員工的組織 不同大小的組織要進(jìn)行平衡，但不包括過分小的公司 如果可能的話，應(yīng)包括有專業(yè)的薪酬管理員來進(jìn)行薪酬管理的組織。除了賣主之外，許多貿(mào)易協(xié)會(huì)、行業(yè)組織、專業(yè)團(tuán)體和其他組織為他們的成員進(jìn)行工資調(diào)查。MCMAHON 和HAND建議回答下列問題將有助于你決定是否自己開展工資調(diào)查： 由第三方來收集數(shù)據(jù)是否更容易獲得被調(diào)查公司的合作？ 我們是否有足夠的人員來承擔(dān)這一增加的勞動(dòng)負(fù)擔(dān)？ 第三方是否會(huì)增加結(jié)果的可信度？ 我們是否有支付給第三方費(fèi)用的預(yù)算？ 我們是否有正確地分析調(diào)查結(jié)果的內(nèi)部能力（如：計(jì)算機(jī)資源、統(tǒng)計(jì)知識(shí)等） 第三方是否有足夠的關(guān)于我們行業(yè)的獨(dú)特問題的知識(shí)？ 如果要調(diào)查非貨幣薪酬，這樣的方面是否超出了我們內(nèi)部的能力？ 我們是否需要考慮反壟斷的牽連？如果你決定開展自己的工資調(diào)查，必須采取一系列的步驟來確保你獲得高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。第一，如果你決定設(shè)計(jì)和管理自己的工資調(diào)查，那么調(diào)查中所包括的關(guān)鍵工作的工作描述，對(duì)于從其他組織獲取高質(zhì)量的調(diào)查數(shù)據(jù)將是極為重要的。例如，WALLACE和FAY建議應(yīng)該選取工作總數(shù)的25%—30%的工作。即使你能夠獲得組織中所有工作的市場工資數(shù)據(jù)，但它也可能成本太高而沒有必要。 這些工作的供給與需求應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的，并不屬于當(dāng)前變換的工作。 關(guān)鍵工作應(yīng)該為工作結(jié)構(gòu)提供良好的關(guān)于工作難度和工作職責(zé)的參考點(diǎn)數(shù)。關(guān)鍵工作的選取是基于以下標(biāo)準(zhǔn)： 作為整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)子集，關(guān)鍵工作必須代表組織中的工作的所有范圍（即工作結(jié)構(gòu)中的最高、中等和最低等級(jí)的工作） 關(guān)鍵工作應(yīng)該存在于工資調(diào)查的大多數(shù)組織之中。工資政策線表達(dá)了工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值與勞動(dòng)力市場之間的關(guān)系，它是開發(fā)工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。開發(fā)薪酬體系的下一步就是要對(duì)工作等級(jí)進(jìn)行定價(jià)。因?yàn)閱T工是否接受是衡量這一系統(tǒng)是否成功的一個(gè)極重要的指標(biāo)，所以，采取一種有效的方式來向員工解釋這一系統(tǒng)的過程和結(jié)果是十分重要的。發(fā)生工作職責(zé)和任務(wù)的變化可能會(huì)由于很多原因，包括組織結(jié)構(gòu)的變化和技術(shù)的變化等。工作評(píng)價(jià)委員會(huì)先在基準(zhǔn)工作的每個(gè)因素的每個(gè)等級(jí)上達(dá)成一致的評(píng)價(jià)可能是明智的，然后新的工作就能夠與等級(jí)定義進(jìn)行比較和與基準(zhǔn)工作進(jìn)行比較，從而獲得一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。整個(gè)過程的結(jié)束雖然設(shè)計(jì)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)所需要作出的所有決策已經(jīng)在前面描述過了，但要直到組織中所有的工作被評(píng)價(jià)完了，管理它的系統(tǒng)正常運(yùn)行了，并將其與員工溝通了之后，這一過程才能結(jié)束。如果這在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行，將變得很快。因此，較好的選擇采用一種適合于組織經(jīng)營和決策文化的方法。此外，通過獲取多種觀點(diǎn)/視角，并讓每一個(gè)被評(píng)價(jià)的工作都至少有一個(gè)對(duì)其熟悉的人，那么準(zhǔn)確地作出評(píng)價(jià)得可能性就會(huì)提高?？梢圆捎脗鹘y(tǒng)的交互作用的群體，也可以采用非傳統(tǒng)的非交互作用的群體，例如采用德爾菲技術(shù)。雖然這在一些小型組織中是正確的，但是它在大型組織中往往是錯(cuò)誤的。選擇工作評(píng)價(jià)人員有兩個(gè)最基本的選擇方案。結(jié)果，因素等級(jí)分配的點(diǎn)數(shù)是與委員會(huì)對(duì)級(jí)差相對(duì)大小的判斷一致的。采用與前面一個(gè)例子同樣的限制條件（即400點(diǎn)和5個(gè)等級(jí)），這些等級(jí)分別為（從最低一級(jí)開始）27，80，160，267和400點(diǎn)。JOBEVAL采用的“直線法”（曲線類型1）簡單給一個(gè)因素賦予最大點(diǎn)數(shù)，再用它去除以等級(jí)數(shù)目，這個(gè)數(shù)字就成了第一級(jí)（最低級(jí)）的點(diǎn)數(shù)和兩個(gè)等級(jí)之間的級(jí)差。被一致認(rèn)同的工資率常常是來自于對(duì)關(guān)鍵工作的工資調(diào)查分析。然后，將倒數(shù)第二位的因素與之進(jìn)行比較。然后，將每一因素的百分比除以總的百分比，得到每一因素的最后權(quán)重。接下來，第二位的因素與這個(gè)100%價(jià)值的因素進(jìn)行比較，分配給它一個(gè)百分比權(quán)重。HENDERSON推薦了一個(gè)“通用”的程序。（2）指導(dǎo)這些評(píng)委仔細(xì)地研究工作評(píng)價(jià)手冊，尤其是因素和等級(jí)定義。作出這一決策可以通過系統(tǒng)性的決策制定過程或統(tǒng)計(jì)分析來完成。這一數(shù)字必須要足夠大以充分反映要評(píng)價(jià)的工作之間的差異。例如，某一等級(jí)定義用“一些統(tǒng)計(jì)知識(shí)”來表達(dá)“對(duì)統(tǒng)計(jì)知識(shí)的徹底精通”的意思。定律3：每一等級(jí)都應(yīng)該進(jìn)行清晰的定義，使評(píng)價(jià)者能夠理解。決策2C：等級(jí)的數(shù)目和定義？這一決策可以被概括為：你如何來為每一因素建立起評(píng)價(jià)的尺度，使其能反映工作在這一因素上的真實(shí)的差異，并使評(píng)價(jià)者容易使用？因此，回答這一問題的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括等級(jí)尺度的心理測量效應(yīng)、可讀性和便于使用。如果這些工作來自于一個(gè)狹窄的工作簇，這些因素就可能會(huì)狹義的進(jìn)行界定。在獲得了公開可獲得的薪酬因素，并根據(jù)目標(biāo)組織的需要進(jìn)行了選擇和修改之后，下一步就是要定義目標(biāo)組織獨(dú)特的薪酬因素。因?yàn)樵S多組織都打算采用一些類似的薪酬因素，所以，采用可獲得的因素或?qū)ζ溥M(jìn)行修改將會(huì)節(jié)約時(shí)間。這一決策應(yīng)被概括為：我們?nèi)绾蝸頌槲覀兊挠?jì)點(diǎn)系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為準(zhǔn)確的薪酬因素，來滿足我們組織的特殊需要？作出這一決策的準(zhǔn)則主要包括以下幾個(gè)方面：開發(fā)的直接和間接成本、時(shí)間期限、制訂好的薪酬因素的能力（即必須要有人懂得如何來進(jìn)行開發(fā)）、適應(yīng)組織的目標(biāo)。決策2B：采用現(xiàn)成的因素還是開發(fā)自己的新的因素？從1920年起，工作評(píng)價(jià)的計(jì)點(diǎn)系統(tǒng)就開始被使用，并廣泛地應(yīng)用于各種組織和行業(yè)。決定薪酬因素的最多數(shù)目的標(biāo)準(zhǔn)是因素的個(gè)數(shù)要被相關(guān)的群體所接受。因此，這一決策可以被概括為：為了充分區(qū)別工作之間的相對(duì)價(jià)值并被員工所接受，我們需要多少因素？為了確定必需的因素的數(shù)目，必需考慮以下指導(dǎo)方針：（1）這些因素必須要有可變性（即工作必須在這些因素上存在著差異）；（2）因素之間要具有獨(dú)立性（即這些因素應(yīng)該衡量工作不同方面的特點(diǎn)；（3）這些因素對(duì)于要進(jìn)行比較的工作必須是通用的。這樣，這一決策可以概括為：我們?nèi)绾蝸磉x擇薪酬因素，使其能夠支持組織的目標(biāo)與方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建議可以基于以下一些標(biāo)準(zhǔn)來選擇薪酬因素：與工作的相關(guān)性、與事業(yè)的相關(guān)性和可接受性。有調(diào)查指出，大約有60%的公司回答說是對(duì)不同類型的工作采用不同的計(jì)劃。通常情況是，上面所提到的兩種選擇都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。決策1A：組織是應(yīng)該創(chuàng)建自己的工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)，還是從一家外部咨詢公司購買一個(gè)現(xiàn)成的被修改過的系統(tǒng)？這是一個(gè)關(guān)鍵性的決策。這種方法的另一優(yōu)點(diǎn)是這種量化的價(jià)值可以很容易地用來決定內(nèi)部工作價(jià)值與外部的工作價(jià)值之間的關(guān)系。各種改編過的計(jì)點(diǎn)法廣泛應(yīng)用于各種組織（也包括小組織）。到了這一步，就可以計(jì)算出每一工作的工資了。將第一次的排序與第二次的排序進(jìn)行比較，然后對(duì)它們的差異進(jìn)行調(diào)整（如果不能進(jìn)行調(diào)整的，這一工作就不再成為基準(zhǔn)工作）。接著，選取一組基準(zhǔn)工作（這種工作取得了“正確”的工資，并且全體員工一致認(rèn)同這些薪酬因素對(duì)它們的總體價(jià)值的相對(duì)貢獻(xiàn)程度）。這種方法的假設(shè)前提是在不同類別之間的差距是相等的，在同一類別中的所有工作是等價(jià)的。這種方法僅僅提供了工作之間排序的數(shù)據(jù)（即只有工作之間的排序而沒有關(guān)于工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的信息）。有四種主要的工作評(píng)價(jià)方法：排序法、工作分類法、因素比較法和計(jì)點(diǎn)法（也可被稱為因素計(jì)點(diǎn)法），還有很多不常用的方法和許多可通過商業(yè)渠道獲取的方法。有很多信息來源可用來描述工作分析程序。在收集工作信息時(shí)必須考慮的第二個(gè)問題是對(duì)信息的準(zhǔn)確性的要求。實(shí)際上，工作描述往往并沒有包含工作評(píng)價(jià)所需要的全部信息，因此，必須采用對(duì)工作推論出的信息。雖然對(duì)工作分析過程的深入的討論已經(jīng)超出了本書的范圍，但是當(dāng)工作信息被用于薪酬目的時(shí)，有幾個(gè)問題是特別重要的。并且，除了要將工作進(jìn)行等級(jí)排序之外，還非常需要獲得關(guān)于兩個(gè)工作之間的相對(duì)價(jià)值差距的信息。一旦你對(duì)JOBEVAL有了一個(gè)基本的了解，你就能在本書的下列說明和指導(dǎo)之下開始設(shè)計(jì)薪酬體系。為了充分利用這一軟件和這種薪酬設(shè)計(jì)方法，下一節(jié)將會(huì)為你提供關(guān)于這一軟件的特性和用途的簡要說明。第6章包括了這兩家制造公司的外部環(huán)境、工作描述和工資調(diào)查等你所需要的信息。你在每一模塊所得到的結(jié)果將成為下一模塊起點(diǎn)。本書后面的部分將為你提供解決這些問題的系統(tǒng)性方法案例簡介：為了練習(xí)設(shè)計(jì)一個(gè)工作評(píng)價(jià)方案，你需要關(guān)于公司和它的外部環(huán)境的信息，同時(shí)你還需要關(guān)于你要設(shè)計(jì)的薪酬體系的工作的信息。以上僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運(yùn)行以后所要面對(duì)的問題的一部分。如果績效是加薪的最基本的決定因素，那么薪酬政策應(yīng)該表明由績效評(píng)價(jià)向加薪?jīng)Q策轉(zhuǎn)換的程序。雖然管理人員的行為可能不是故意的，但結(jié)果卻仍然可能是員工沒有得到合適的工資，他們將感到個(gè)體上的不公平。通過監(jiān)控工資調(diào)整和要求重新進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，薪酬管理者和人力資源經(jīng)理能使許多危機(jī)在到