【正文】 這涉及到公司如何監(jiān)測員工的流動，公司員工進出的條件和原因有哪些；內部員工如何升遷和崗位變動的，如何保證公司人力資源的總體需求水平等；為了面對人才競爭，如何對市場薪酬數據進行適時調查以支持公司薪酬策略，如何測量公司對所需人才的吸引和留用能力。該公司的員工只有在能力得到提升達到相應標準，經公司員工能力評估中心認定后才有資格晉升工資標準——以能力為基礎；否則，即使員工業(yè)績再好，如果能力沒有得到提升，其也不能進行加薪；而對員工績效的認可已在可變薪酬（績效工資、年終效益工資和嘉獎）中予以充分體現；基于能力提升具備加薪的員工，將按照下列方式與標準進行： 　　基于團隊的薪酬增加準則 個人業(yè)績團隊業(yè)績 A B C D E A 1315% 1113% 911% 79% —— B 1113% 911% 79% 57% —— C 911% 79% 57% 35% —— D 79% 57% 35% 0 —— 　　基于團隊的薪酬增加準則可以將員工加薪的決策從單純的管理者決策擴大到團隊層面，由于團隊的績效考核是全方位的進行，這樣可以削弱管理者對員工績效考核結果給加薪帶來的影響；在考慮薪酬水平增加時直接使用團隊績效，利于鼓勵個人為團隊努力工作，把團隊的成功當著自己的成功來看待；改變了過去那種僅僅依靠工資等級進行加薪的方式。 　　配合員工職業(yè)晉升路線建立任職資格體系。常見的加薪標準有依據工齡進行加薪，即達到一定的工作年限后，員工的工資自動向上晉升一級；職務加薪，即員工在職務等級中得到提升帶來的加薪；能力加薪，即員工的能力得到提高或達到相應能力標準后，員工的工資向上晉升一級；業(yè)績加薪，即對績效考核中獲得較為突出業(yè)績的員工給予一定的加薪；最后也可以是前面幾種方式的組合運用。而且，公司還根據員工的績效考核結果，采取了相應的績效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機制。部門考核依據不同指標采用多主體績效考核方式進行。 　　通過以上措施，該建立了以客戶需求為導向的績效管理體系，并通過下列方式來有效地進行實施：首先制訂公司級績效計劃。這就要求企業(yè)的績效管理能夠為企業(yè)的經營戰(zhàn)略提供支持和服務。即使是企業(yè)內部的不同部門，他們也面對客戶（其他部門）的不同需求。是一種典型的為考核而考核的績效管理方式，績效管理既沒有為員工指明業(yè)績成長的路徑和體現員工業(yè)績貢獻公司經營戰(zhàn)略的關聯；也沒有展示出公司績效管理體系是公司經營戰(zhàn)略執(zhí)行的強有力的策略工具。每年分紅在下一年度分為12個月平均發(fā)放。凈資產收益率低于1015%，則資本金不進行增加，只按已有的分紅資本金進行分紅； 　　216。具體見下表： 　　分紅是公司依據發(fā)展對中高級管理人員和關鍵核心員工的長期激勵。 該的可變薪酬確定 、　　績效工資是公司對員工工作業(yè)績進行激勵采用的薪酬對策，在公司所有崗位薪酬水平的基礎上，依據不同崗位系列的工作性質、特點和對企業(yè)經營的影響程度，劃分為不同的比例結構。這就要求可變薪酬應達到以下要求：可變薪酬支付與績效期望結果的關系是明確的；可變薪酬的可變量應能夠對員工起到激勵作用；與可變薪酬聯結的績效衡量指標經員工努力是能夠達到的；可變薪酬在強化員工的行為和業(yè)績時方面應是及時的?？勺冃匠甑哪康氖且J同、強化和獎勵員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經營戰(zhàn)略的績效衡量指標是可變薪酬計劃成敗的關鍵；績效衡量指標應以企業(yè)遠景與戰(zhàn)略為基礎，從理解客戶和他們的需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經營成功的關鍵業(yè)務領域進行，以此思路設計績效衡量指標才能更具意義和目的性。從探究影響企業(yè)經營績效的原因可知，雖不同層次崗位員工對企業(yè)的價值貢獻不同，但企業(yè)經營績效來源于確是所有員工績效的集成，而員工的績效又受到其能力和行為的影響。 　　如：助理工程師崗位的中位值為4000元，其所在級別的最高與最低差額為30%，則該級別最低工資水平=中位值/{100%+（差額/2）}=4000/{100%+（30%/2）}=3478；最高工資水平=最低工資水平+（30%*最低工資水平）=4521。 　　確定薪酬級別的范圍。針對行業(yè)類似企業(yè)和公司不同工作崗位的結構和性質，將整個公司的工資結構數目定為四種——管理人員工資結構、專業(yè)技術人員工資結構、銷售人員工資結構和生產操作人員工資結構。市場直接定價法是直接以市場薪酬水平來調節(jié)企業(yè)內部各崗位的薪酬水平；而綜合定價發(fā)是利用基準崗位的市場工資水平和對基準崗位的評價結果（分數或等級）作為給所有崗位定價的基礎建立工資結構。 　　決定工資結構數目取決于外部市場水平、公司崗位結構和規(guī)模；常見劃分方法有依據工作族和地理區(qū)域。 　　因此，企業(yè)要決定工資的市場策略：領先市場策略、競爭性市場策略和滯后市場策略，即企業(yè)薪酬水平是高于、持平或低于市場薪酬水平。年終分紅采取敵遞延支付策略，在公司經營階段戰(zhàn)略中逐步兌現。 　　績效工資是員工基于績效可能獲得相應的工資，績效工資占基本工資的比例將得到加強。因此，針對該對薪酬的要求，公司各個薪酬項目應達到如下目標： 　　基本工資是該公司員工具有保障的工資部分，整個工資結構將更豐富和實際。貨幣薪酬主要指企業(yè)以物資形態(tài)對員工的激勵物，主要包括基本工資計劃、績效工資計劃、獎勵工資計劃、資本支出計劃（股票、期權）和福利支出計劃等項目，不同的薪酬項目計劃所起到的作用各不相同，各有優(yōu)缺點。管理類包括從事各種經營管理的人員；專業(yè)技術類包括從事專業(yè)工作的財務、市場、人力資源等和從事技術工作的產品研究、產品開發(fā)、工藝、質量控制等崗位。 　　整合公平性與競爭性，創(chuàng)建公司薪酬體系 　　建立員工發(fā)展通路 　　員工發(fā)展通路是企業(yè)立足于經營戰(zhàn)略目標的前提下，把員工個人的職業(yè)發(fā)展融入企業(yè)的大目標中，通過實現員工個人職業(yè)目標的活動來保證企業(yè)目標的實現，達到更加優(yōu)異的組織目標。薪酬戰(zhàn)略必須在建立企業(yè)遠景和價值觀上提供強有力的支持，與企業(yè)經營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰，并建立在公司核心能力或關鍵領域，才能發(fā)揮應有的效用。 　　現在，該公司要在激烈的市場競爭中取得經營業(yè)績，必須將目光轉向其外部客戶，關注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經營戰(zhàn)略和經營方式，轉變員工工作行為關注對象，不斷增