【正文】 決策 2B：采用現(xiàn)成的因素還是開發(fā)自己的新的因素？ 從 1920 年起，工作評價的計點系統(tǒng)就開始被使用，并廣泛地應用于各種組織和行業(yè)。如果這些工作來自于一個狹窄的工作簇，這些因素就可能會狹義的進行界定。這一數字必須要足夠大以充分反映要評價的工作之間的差異。接下來，第二位的因素與這個 100%價值的因素進行比較，分配給它一個百分比權重。 JOBEVAL 采用的“直線法”（曲線類型 1）簡單給一個因素賦予最大點數，再用它去除以等級數目，這個數字就成了第一級（最低級）的點數和兩個等級之間的級差。雖然這在一些小 型組織中是正確的，但是它 在大型組織中往往是錯誤的。如果這在網絡上進行，將變得很快。因為員工是否接受是衡量這一系統(tǒng)是否成功的一個極重要的指標，所以，采取一種有效的方式來向員工解釋這一系統(tǒng)的過程和結果是十分重要的。 關鍵工作應該為工作結構提供良好的關于工作難度和工作職責的參考點數。第一，如果你決定設計和管理自己的工資調查，那么調查中所包括的關鍵工作的工作描述，對于從其他組織獲取高質量的調查數據將是極為重要的。從效用來看，要有足夠的信息來確認在相關勞動力市場上的組織的平均內部工資結構。 BJORNDALE 和 ISON 為決定一個良好的匹配提供了一個拇指定律。任何回歸直線都可以通過下面的等式來表達。需要記住的是，錯誤的匹配往往比不匹配更為糟糕。下面的“時間期限”將有助于我們討論這個問題。盡管持這種想法的人很多，但很少有研究來支持它。 如果決定采用市場拖后型的工資政策，組織的工資水平應該低于整年的市場工資水平。 你想要選擇哪一種方法？這就取決于哪種法對組織最有利，如果你們的目標就是要縮小組織中高工資與低工資的差距，你就使用第一種方法。 每一個工作將有自身的工資平均值、最大值、最小值。因此 工會會員的工資一般會 通過集體談判程序形成的一種單獨的工資結構來確定。 Wallance 和 Fay（ 1988）分現(xiàn)他們調查的對象中， 50％以上的公司針對免稅的員工使用一種單獨的工作結構。 這類體系的一個弱點在于沒有對個體之間的公平性問題提供一種解決之道?？赡軙构べY集中問題更突出（在工作等級底部的工作比在工作等級頂部的工作的工資增長的百分比要大），但是它可能阻止在工作等級項部的人得到過多工資（如，它可能阻止高收入工作和低收入工作工資差距擴大）這種方法相當于按一定數額的錢給勞動力市場上所有工作長工資。 如果決定采用市場領先型的工資政策，組織的工資水平應該高于市場工資的增長情況，在年末才等于市場水平。 決策 7：如何調整市場工資 線以反映組織的工資政策？ 組織也可能會選擇修改市場工資線以反應他們自己的工資政策。 決策 6：怎樣調整市場工資線來糾正過時的數據？ 在你得到你所使用的工資調查數據之前，這些數據就已 經不再是準確的了?？赡芘龅降牡湫蛦栴}就是，一個工作的工資數據大大高于或大大低于其在工作等級中的位置決定的工資，這可能有如下所述的多種原因，其中的每一條原因都應該仔細地進行考慮。如果兩個工作存在著實質性的差異，就不要再試圖通過校正市場工資數據來使它們達成匹配，因為“校正”僅僅適用于兩個在工作內容上接近的工作。為了幫助回答者，你必須為他們提供最新的簡潔的工作描述。 BELCHER 和ATCHISON 建議在決定哪些組織應包括在工資調查中時，可以采取以下一些標準： 同一行業(yè)中的公司 雇傭類似技能的員工的組織 不同大小的組織要進行平衡，但不包括過分小的 公司 如果可能的話，應包括有專業(yè)的薪酬管理員來進行薪酬管理的組織。例如， WALLACE 和 FAY 建議應該選取工作總數的 25%— 30%的工作。 關鍵工作的選取是基于以下標準： 作為整個組織結構的一個子集，關鍵工作必須代表組織中的工作的所有范圍（即工作結構中的最高、中等和最低等級的工作） 關鍵工作應該存在于工資調查的大多數組織之中。發(fā)生工作職責和任務的變化可能會由于很多原因，包括組織結構的變化和技術的變化等。因此，較好的選擇采用一種適合于組織經營和決策文化的方法。 選擇工作評價人員有兩個最基本的選擇方案。被一致認同的工資率常常是來自于對關鍵工作的工資調查分析。 HENDERSON 推薦了一個“通用”的程序。例如，某一等級定義用“一些統(tǒng)計知識”來表達“對統(tǒng)計知識的徹底精通”的意思。 在獲得了公開可獲得的薪酬因素，并根據目標組織的需要進行了選擇和修改之后，下一步就是要定義目標組織獨特的薪酬因素。決定薪酬因素的最多數目的標準是因素的個數要被相關的群體所接受。通常情況是，上面所提到的兩種選擇都有各自的優(yōu)點和缺點。到了這一步，就可以計算出每一工作的工資了。這種方法僅僅提供了工作之間排序的數據（即只有工作之間的排序而沒有關于工作之間的相對價值差距的信息）。實際上，工作描述往往并沒有包含工作評價所需要的全部信息，因此，必須采用對工作推論出的信息。為了充分利用這一軟件和這種薪酬設計方法 ，下一節(jié)將會為你提供關于這一軟件的特性和用途的簡要說明。 以上僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運行以后所要面對的問題的一部分。無論這些原因是什么，薪酬管理人員都必須在薪酬體系開始運行以后盡力保持它的完整。為了獲得最高的效率，產生最少的問題，必須對其進行仔細地計劃。鄰近的工資等級之間的工資范圍還常常會相互重疊，但設計者能夠決定出現(xiàn)重疊的部分有多大。通過工資政策線的回歸方程可能計算出處于每一工資等級中部的工作的“ 預測工資率 ”（ predicted pay）。分出的這些類別稱為工資等級，它們形成了建立工資結構的基礎。并且還可以推斷那些在工資調查中沒有涵蓋到的工作。工資調查的數據要對組織有用，它就必須是來自于以下幾種組織：（ 1）雇傭具有與本組織相同或相似技能的員工的組織；（ 2） 在員工的工作流動的區(qū)域 內的組織； （ 3）在相同或相似的行業(yè)中的組織。通過學習這種方法，你能夠很容易精通其他的適用于不同條件的工作評價方法。本書與“ JOBEVAL”軟件向你提供了系統(tǒng)化的薪酬體系設計的方法。 額外的福利（也稱為間接福利）是對工資的附加部分，但常常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。 二、 薪酬體系的組成部分： 許多員工都把他們的薪酬看作是 他們所獲得的能夠實際能夠帶回家的貨幣的數量。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。因 此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監(jiān)控和調整。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績效的差異。 三、典型的薪酬體系設計的步驟： 下面是對創(chuàng)建一個薪酬體系所包括的步驟的描述。 第一，它是在美國最為通用的工作評價方法。一個組織可以建立和管理自己的工資調查系統(tǒng)，也可以獲取外部的公共數據資源，還可以從咨詢公司或其他賣主那里購買數據。從數學的角度來看，可以用對關鍵工作的工資調查數據計算出回歸方程，使薪酬體系設計者能夠在以工作評價點值來表達的內部工作價值和以市場工資率來表達的外部工作價值之間建立起聯(lián)系。以上描述的對于市場工資線的調整，將產生組織自己的工資政策線，以反映組織的薪酬體系的競爭地位。市場工資決定了工資范圍的中點。 雖然建立工資范圍有一 拇指定律 ，但是為建立有效的工資體系必須進行謹慎的判斷。 就如在前面的例子中能夠看到的一樣，工資結構必須與組織希望鼓勵的員工職業(yè) 生涯管理系統(tǒng)保持一致。因此，對評價方法必須進行謹慎的考慮，保持適當的角度。許多組織都建立了為這樣的轉換提供指導的績效工資模板。第二章將向你提供為這兩家公司中的一個設計總體薪酬體系的整個過程的第一步。 第一個問題是需要一個程序來確認出工作的相似的完全不同的工作領域。 在這四種主要的方法中，排序法最為簡單。接下來，為每一薪酬因素建立一個主要的尺度。下面的表格描述了這兩種方式的優(yōu)點與缺點： 購買現(xiàn)成的系統(tǒng) 優(yōu)點： 這一系統(tǒng)可以很快地投入正常運行。如果沒有通用的因素，你就要將工作分為 2 個或更多的工作簇，這些工作簇必須要采用不同組的薪酬因素。這些因素的界定可能會比那些臨時被分配這一任務的人所寫出的因素質量要高。 定律 4：避免使用模糊不清的詞 定律 5：在書寫等級定義時，要盡可能使用實例 許多組織所使用的等級定義都違背了上述定律。（ 3）要求評委會的每一成員將所有因素從對工作貢獻最大到貢獻最小進行排序。假設它的重要性是最不重要的因素的 倍，剩下的因素仍然與倒數第一位的因素進行比較，最后，將所有因素加總，每個因素的權重等于其數字除以總和。 不管采用何種方法來分配點數，工作評價人員或工作評價委員會必須通過比較關鍵工作的工作等級來檢查結果的正確性。 為了得到工作等級，工作評價委員會可以采用幾組程序，一些程序是先讓每個個人在群體會議之前對每個工作進行評價，然后大家再對每個工作的評價進行討論，解決個人評價中不一致的地方。 人力資源部門常常被賦予管理工作評價系統(tǒng) 的責任。 決策 1：采用哪些工作來作為“關鍵”工作或“基準”工作？ 進行工資調查分析的第一步就是確認關鍵工作。通過采用代表組織中所有工作的范圍關鍵工作，你能夠獲得成本 —— 效率高的有用的數據。勞動統(tǒng)計局公布三個專業(yè)的工資 數據的調查：地區(qū)工資調查、行業(yè)工資調查和專業(yè)人員、管理人員、辦事員的工資的全國調查。當這種現(xiàn)象發(fā)生時，薪酬決策者對于最終結果不能過于自信。如果這一比率等于 1，那么，就不需要對市場工資進行校正。相關系數的平方可以說明， 因變量（薪水）變異中的多大比例可以用自變量（工作評價得分）來解釋 。 通過計算市場上的平均工資率、最大工資率和最小工資率的回歸方程，我們可以更好地分析工資的競爭性。我們假設工資增長百分比為 ％，如果我們再假設這一增長比率將持續(xù)到1994年后六個月，那么，這年全年的工資增長率就是 ％?？捎脕碜鞒雠袛嗟钠渌畔ǎ嚎赏扑阄磥砉べY變動的歷史工資變化情況、消費價格指數的變化、整個社會經濟中的各種經濟計劃或正在研究的行業(yè)經濟計劃。 決策 7A：你應該使用何種方法來修改 市場工資線？ 對于薪酬分析人員來說，有兩種方法可用于修改市場工資線。實際上，許多使用這一體系的組織，一般出于集體合同 的約束。 工資結構設計 設計工資結構的起點是工資指導線，它在工資結構中扮演著“錨”的角色，它將用來反映工作的勞動力市場價格和組織期望的工資政策，作為每一工資等級的中點值，通常也可以作為工資結構中的控制點，第五章將講解這一應用過程，如果工資控制線已經成功建立，那么在同一等級的所有員工個體的工資平均數應該接近該等級的 中點值。而實際薪酬管理者傾向于使用一系列的工作評價體系和工資結構，這樣的話，可以完備地評價和公平地確定所有職位的價值。要想使工資結構有效，必須保證兩個關鍵的前提。 將會影響你的決策的另一重考慮是，兩種方法對組織的總的勞動成本的影響。在市場工資線依據這些因素進行調整以后，它就成為了組織的工資政策線，這條直線將作為整個工資結構設計的基礎。 為了調整市場工資線以反應組織的工資政策，薪酬分析人員必須要收集有關該計劃年度 2要記住這一增長的百分比是復加的。我們將精力集中在進行“總體的”調整，（對市場線進行總體調整）而不是試圖調整每個工作的工資率。并且檢查每一項薪酬因素的權重，看它們是否反映了組織的價值觀和戰(zhàn)略？ 工資調查的數據是否擺脫了在任意一個方向都對工資有不當影響的因素。但我們可以計算出相關系數 ，表明這兩個變量之間關聯(lián)的程度（這里指工作評價得分與勞動力市場工資這兩個變量） 在計算出回歸方程后，我們就可以知道ａ和ｂ的值，由于 X代表工作評價得分，所以現(xiàn)在我們就可以用這個方程來預測每一特定工作的價值。例如，分析人員考慮到組織的關鍵工作有更 大的工作范圍而將市場工資提高 10%。因此，我們需要關于不同工作在當前的中點工資最低工資和最高工資的信息以及預測未來變化的信息。作出這一決策的基本標準應該包括進行工資調查的成本，所需要的知識、技能和能力，數據的質量和時間期限。 至少有一部分組織是用外部資源來填補這些工作上的人員空缺的。它是一個組織試圖賦予其薪酬系統(tǒng)內部公平性的一種機制。這一過程多次進行直到評價人員在每一工作上達成一個可接受的、一致的評價。 第二種方法是采取某種類型的群體決策。 JOBEVAL 還提供了 “加速曲線” （曲線類型 2）。一旦所有的因素都分配了百分比，被定義的總數就超過了 100%，下一步就是要將所有的薪酬因素的百分比加起來，以建立一個總的基線。 決策 4：薪酬因素的相對權重？ 這一 決策包括回答這一問題 —— 每一要素的相對權重是如何確定的？作出這一決策的基本準則應該是每一要素對組織目標和戰(zhàn)略的相對重要性。然后就能夠根據組織的特殊需要對其進行提煉。這就使得薪酬決策者可以有多種選擇：（ 1）對為其他組織或行業(yè)建立的完整的計點系統(tǒng)進行修改，并將其應用于目標組織；（ 2）僅采用那些直接應用于目標組織的因素 ，在根據目標組織的特殊需要建立新的附加因素；（ 3）根據目標組織的特殊需要全部建立新的因素。因此，對要素的選擇應該與組織的經營目標與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。如果工作之間的量化價值十分接近，可以說明這些工作的價值十分接近。第一步是選擇決定薪酬的因素。工作信息的各種來源之中，典型可取的是來自于任職者自我陳述的信息。雖然在一個組織中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如 果沒有一致的、