【正文】 圖。 流程圖用來描述項目工作標(biāo)準(zhǔn)流程，它與網(wǎng)絡(luò)圖的不同之處在于：流程圖的特色是判斷點，而網(wǎng)絡(luò)圖 不能出現(xiàn)閉環(huán)和判斷點；流程圖用來描述工作的邏輯步驟，而網(wǎng)絡(luò)圖用來排定項目工作時間。 成本超支和工期延誤風(fēng)險的管理 在國際工程項目中，風(fēng)險管理的重點是成本、進(jìn)度、質(zhì)量、健康 /安全 /環(huán)境（ HSE）和資源供應(yīng)等風(fēng)險。 19 對施工項目，承包商絕對不能低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機(jī)械設(shè)備、材料等）數(shù)量，如果低估了工程量和資源數(shù)量，以及通貨膨脹或變更（不管是否有業(yè)主或工程師的變更通知）的影響，成本超支就可能發(fā)生。管理成本超支風(fēng)險主要存在于以下幾方面 ： 人工、機(jī)械設(shè)備、材料的成本以及日常費用（包括維護(hù)與更換成本）；相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費用；貸款的利息支付；應(yīng)上繳的地方和國家稅收；變更及索賠；通貨膨脹、工資上漲以及重要進(jìn)口物資的匯率波動；處理建筑垃圾和受污染土地的費用；現(xiàn)金流（資金的減少、如周轉(zhuǎn)不靈，就會影響分包商和供應(yīng)商的工作狀況）；不必要的或過高的施工保函或擔(dān)保；雇傭了不得力的分包商；不充分的現(xiàn)場調(diào)查等。 項目沒有在合同規(guī)定的竣工日期前完成（考慮經(jīng)協(xié)商同意或通知的工期延長）就是工期延誤，該風(fēng)險與施工合同條款密切相關(guān)，如果是由于承包商的失誤造成工期延誤，承包商就需要支付違約賠償金或罰金。施工階段特別是施工前期導(dǎo)致工期延誤的主要原因有： 合同不公平，合同管理不規(guī)范、設(shè)計或圖紙的錯誤、變更過多或圖紙供應(yīng)延誤、施工現(xiàn)場用地獲取延誤、施工錯誤（特別是設(shè)計復(fù)雜的情況下）、分包商或供應(yīng)商的過失、惡劣的天氣、未預(yù)計到的現(xiàn)場地質(zhì)情況或設(shè)施供應(yīng)情況、施工方法或設(shè)備選擇錯誤、爭端、材料短缺、人員、機(jī)械設(shè)備或事故、規(guī)劃許可或?qū)徟诱`。 某公司實施伊朗大壩項目的案例分析 案例 ： 我國某公司在承包伊朗某大壩項目時，風(fēng)險管理比較到位，成功地完成了 項目并取得較好的經(jīng)濟(jì)和社會效益。下面對該項目從幾個主要方面進(jìn)行簡單分析： 合同管理：該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負(fù)責(zé)合同的簽訂和管理。在合同簽訂前，該公司認(rèn)真研究并吃透了合同，針對原合同中的不合理條款據(jù)理力爭，獲得了有利的修改。在履行合同過程中，則堅決按照合同辦事，因此，項目進(jìn)行得非常順利，這也為后來的成功索賠提供了條件。 20 融資方案：為了避免利率波動帶來的風(fēng)險，該公司委托國內(nèi)的專業(yè)銀行做保值處理，避免由于利率波動帶來風(fēng)險。因為是出口信貸工程承包項目，該公司要求業(yè)主出 資部分和還款均以美元支付，這既為我國創(chuàng)造了外匯收入，又有效地避免了匯率風(fēng)險。 工程保險：在工程實施過程中，對一些不可預(yù)見的風(fēng)險，該公司通過在保險公司投保工程一切險，有效避免了工程實施過程中的不可預(yù)見風(fēng)險，并且在投標(biāo)報價中考慮了合同額的 6％作為不可預(yù)見費。 進(jìn)度管理：在項目實施的過程中，影響工程進(jìn)度的主要是人、財、物三方面因素。對于物的管理，首先是選擇最合理的配置，從而提高設(shè)備的效率；其次是對設(shè)備采用強制性的保養(yǎng)、維修，從而使得整個項目的設(shè)備完好率超過了 90％，保證了工程進(jìn)度。由于項目承包 單位是成建制的單位，不存在內(nèi)耗，因此對于人的管理難度相對小；同時項目部建立了完善的管理制度，對員工特別是當(dāng)?shù)貑T工都進(jìn)行了嚴(yán)格的培訓(xùn)，這也大大保證了工程的進(jìn)度。 設(shè)備投入：項目部為了保證項目的進(jìn)度，向項目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機(jī)械設(shè)備，其中包括挖掘機(jī) 14 臺、推土機(jī) 12 臺、 45t 自卸汽車 35臺、 25t 自卸汽車 10 臺、裝卸機(jī) 7 臺、鉆機(jī) 5 臺和振動碾 6 臺等?，F(xiàn)場進(jìn)駐各類技術(shù)干部、工長和熟練工人約 200 人，雇傭伊朗當(dāng)?shù)貏趧?wù) 550 人。 成本管理：對于成本管理，項目部也是牢牢抓住人、財、物這三 個方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主線和關(guān)鍵項目，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量，盡量減少中國人員。通過與當(dāng)?shù)胤职毯献?，減少中方投入約 1200 萬 —1500萬美元。在資金管理方面，項目部每天清算一次收入支出，以便對成本以及現(xiàn)金流進(jìn)行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，選擇最合理的設(shè)備配置，加強有效保養(yǎng)、維修和培訓(xùn)，提高設(shè)備的利用效率，從而降低了設(shè)備成本。項目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到設(shè)備材料一到港就可以得到清關(guān)，并能很快應(yīng)用在工程中，從而降低了設(shè)備材料倉儲費用。 質(zhì)量管理： 該項目合同采用 FIDIC 的 EPC 范本合同，項目的質(zhì)量管理和控制主要依照該合同，并嚴(yán)格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項目部從一開始就建立了完整的質(zhì)量管理體制，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，獎罰分明，有效地保證了施工質(zhì)量。 21 HSE 管理：安全和文明施工代表著中國公司的形象，因此該項目部格外重視，并自始至終加強安全教育，定期清理施工現(xiàn)場。同時為了保證中方人員的安全，項目部還為中方人員購買了人身保險。 溝通管理：為了加強對項目的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)管，協(xié)調(diào)好合作單位之間的利益關(guān)系，該公司成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小 組，由總公司、海外部、分包商和設(shè)計單位的領(lǐng)導(dǎo)組成，這也大大增強了該公司內(nèi)部的溝通與交流。而對于當(dāng)?shù)毓蛦T，則是先對其進(jìn)行培訓(xùn)，使其能很快融入到項目中，同時也尊重對方，尊重對方的風(fēng)俗習(xí)慣，以促進(jìn)中伊雙方人員之間的和諧。 人員管理：項目上中方人員主要為中、高層管理人員，以及各作業(yè)隊主要工長和特殊技工。項目經(jīng)理部實行聘任制，按項目的施工需要隨進(jìn)隨出，實行動態(tài)管理。進(jìn)入項目的國內(nèi)人員必須經(jīng)項目主要領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可，實行一人多崗，一專多能，充分發(fā)揮每一個人的潛力，實行低基本工資加效益工資的分配制度。項目上，機(jī)械設(shè) 備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種則在當(dāng)?shù)仄赣?，由?dāng)?shù)卮沓膳峁﹦趧?wù)，或項目部直接聘用管理。項目經(jīng)理部對旗下的四個生產(chǎn)單位即施工隊實行目標(biāo)考核、獨立核算，各隊分配和各隊產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、進(jìn)度和效益掛鉤，獎勤罰懶，拉開差距，鼓勵職工多勞多得，總部及后勤人員的效益工資和工作目標(biāo)及各隊的完成情況掛鉤。 分包商管理：該項目由該公司下屬全資公司某工程局為主進(jìn)行施工，該工程局從投標(biāo)階段開始，即隨同并配合總公司的編標(biāo)，考察現(xiàn)場，參與同業(yè)主的合同談判和施工控制網(wǎng)布置，編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計等工作，對于 項目了解比較深入。該工程局從事國際工程承包業(yè)務(wù)的技術(shù)和管理實力比較雄厚，完全有能力并認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成了受委托的主體工程施工任務(wù)。同時該公司還從系統(tǒng)內(nèi)抽調(diào)土石壩施工方面具有豐富經(jīng)驗的專家現(xiàn)場督導(dǎo)，并從總部派出從事海外工程多年的人員負(fù)責(zé)項目的商務(wù)工作。其合作設(shè)計院是國家甲級勘測設(shè)計研究單位，具有很強的設(shè)計技術(shù)能力和豐富的設(shè)計經(jīng)驗。分包商也是通過該項目領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。 22 本文通過對項目風(fēng)險 管理 理論方面進(jìn)行了 詳細(xì)的 分析，概述了 工程 項目 風(fēng)險管理 的相關(guān)概念， 總結(jié)出 項目風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢是管理思想、管理方法和手段的現(xiàn)代化。 通過大量資料 可看出項目風(fēng)險管理從出現(xiàn)到現(xiàn)在各種領(lǐng)域的 項目管理中應(yīng)用頗廣，并取得了顯著的效果，經(jīng)過無數(shù)組織的多年實踐，結(jié)果己經(jīng)證明了這種管理體系和方法的科學(xué)性、先進(jìn)性和可操作性。但在 我國 應(yīng)用管理上，特別是計劃執(zhí)行中的監(jiān)督與控制以及跟蹤調(diào)整方面比較落后 。 所以應(yīng)該以技術(shù)、市場、經(jīng)濟(jì) 、管理和環(huán)境等各個方面的風(fēng)險識別為基礎(chǔ)， 通過文中提到方法 風(fēng)險進(jìn)行全面的評價，以確定風(fēng)險的應(yīng)對和監(jiān)督 措施，保證項目的順利實施 ，使我國項目風(fēng)險管理更快、更好的發(fā)展。 23 參考文獻(xiàn) [1] 楊存義 ， 論建筑工程風(fēng)險管理 [J]， 榆林科技 ， 2021(3) [2] 張臻 ， 工程項目風(fēng)險分析與防范對策 [J]， 鐵道工程企業(yè)管理 ， 2021(3) [3] 王家遠(yuǎn)，劉春樂 .建設(shè)項目風(fēng)險管理［ M］，中國水利水電出版社， [4] 郭仲 ， 風(fēng)險分析與決策［ M］ ， 北京 :機(jī)械工業(yè)出版社， 1987 [5] 余志峰 ， 大型建筑 工程 項目風(fēng)險管理和工程 保險 的研究［ D］ ， 上海 ： 同濟(jì)大學(xué)， 1993 [6] 周直 ， 大型工程項目實施階段風(fēng)險分析與管理研究［ D］ ， 上海 ： 同濟(jì)大學(xué)，1994 [7] 符志明 ， 航天風(fēng)險管理 [M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社， [8] 符志民著 ， 研發(fā)項目開發(fā)風(fēng)險種類和風(fēng)險事件 [M]， 管理與改革， 2021 [9] 嚴(yán) 武 ， 風(fēng)險統(tǒng)計與決策分析 [M]， 北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社， 1996 [10] 沈建明 ， 項目風(fēng)險管理 ， 北京 ： 機(jī)械工業(yè)出版社， 2021， 15,