【導讀】種宏觀經(jīng)濟管理對策。39、定員定額分析法不包括。50、企業(yè)制定員工培訓規(guī)劃的基本前提是。

　　

【正文】 2 分） ⑥ 給應聘者報銷往返路費，體現(xiàn)出對他 們的尊重和關(guān)愛，有利于公司形象的塑造。 （ 2 分） (2)該公司采取的是什么復試方法 ?復試中提出的 4 個問題分別屬于哪種類型的問題 ?采用這樣的提問方式有哪些優(yōu)點 ?(10分 ) ① 該公司采用的是結(jié)構(gòu)化面試。 （ 2 分） ② 面試題目類型： 第一個問題屬于背景性問題。 （ 1 分） 第二個問題屬于思維性問題。 （ 1 分） 第三個問題屬于情境性問題。 （ 1 分） 第四個問題屬于經(jīng)驗性、行為性問題。 （ 1 分） ③ 采用以上提問方式的優(yōu)點： 有利于預測應聘者的素質(zhì)狀況，有較高的效度。 （ 2 分） 讓應聘者無法事先杜撰或者掩飾，更能反 映應聘者的真實情況。 （ 2 分） 某公司原是一家大型國有企業(yè)， 2021年該公司轉(zhuǎn)制為股份制上市公司。隨著公司性質(zhì)的改變，原有的人力資源管理制度嚴重制約著公司的發(fā)展：公司業(yè)績嚴重下降：員工對工資很不滿意，屢屢出現(xiàn)遲到、早退、怠工的現(xiàn)象：核心技術(shù)、管理崗位人員流失嚴重等。因此該公司打算對人力資源管理制度，尤其是工資制度進行改革。 該公司原有的工資制度概況如下： (1)工資水平處于行業(yè)工資水平的 50％處，但核心技術(shù)、管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的 25％處； (2)工資等級按行政級別劃分，共 48級，工資等級間的級差為 50 元； (3)工資的調(diào)整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。 請根據(jù)案例回答以下問題： (1)該公司現(xiàn)行工資體系存在哪些問題 ?(8 分 ) ① 對外缺乏競爭性：核心技術(shù)、管理崗位人員的工資只達行業(yè)水平的 25%，導致這部分人員的流失率過大。 （ 2 分） ② 對員工缺乏激勵性：工資等級多達 48 級，工資 等級之間的級差 50 元，對員工的激勵作用很小，且缺乏對核心員工的中長期激勵。 （ 2 分） ③ 對內(nèi)缺乏公平性：工資等級按行政級別區(qū)分，忽略崗位性質(zhì)的不同，對工作強度高、對企業(yè)貢獻大、工作環(huán)境差的崗位來說，工資水平偏低；而對工作強度低、對企業(yè)貢獻小、工作環(huán)境優(yōu)越的崗位來說，工資水平偏高。 （ 2 分） ④沒有形成以業(yè)績、能力為導向的工資調(diào)整 體系。 （ 2 分） (2)如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什么樣的程序進行設計 ?(10分 ) ① 明確公司的要求。即明確該公司的企業(yè)文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略的具體要求，構(gòu)建與寬帶式工資體系相適應的績效系統(tǒng)、團隊文化、溝通文化和參與文化。 （ 2 分） ② 工資等級的劃分。即工資寬帶數(shù)量的確定，可以根據(jù)崗位特點來劃分，也可以根據(jù)員工的貢獻大小來劃分，大多數(shù)企業(yè)設計 4～ 8 個寬帶，有些企業(yè)設計 10～ 15 個寬帶。 （ 2 分） ③ 工 資寬帶定價。即參照市場工資水平和工資變動區(qū)間，對同一工資寬帶之中的不同職能或崗位族的工資分別進行定價。 （ 2 分） ④ 員工工資的定位。即將員工放入工資寬帶中的特定位置。 （ 2 分） ⑤ 員工工資的調(diào)整。在寬帶式工資結(jié)構(gòu)下，員工的能力和績效是工資變動的基本條件和標準，企業(yè)必須建立起完善的員工能力評價以及績效管理體系，才能體現(xiàn)公平。 （ 2 分） 某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖 l所示?？偨?jīng) 理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產(chǎn)品等 3 個部門的生產(chǎn)工作。下設副總經(jīng)理兩名，一名負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負責研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。 在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導決定采取事業(yè)部制，對組織結(jié)構(gòu)進行必要調(diào)整和變革，以提高管理效率 ，增強企業(yè)競爭力。 圖 1 某公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)圖 請根據(jù)案例回答以下問題： (1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題 ?(6分 ) ① 三個高層管理者分權(quán)不當，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導三個產(chǎn)品部，總經(jīng)理 不能集中 精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題 。同時，總經(jīng)理所管轄的這些 部門較難與 其他兩位 副總經(jīng)理 所主管的 部門 進行 協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理 主 管 的部門之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應市場的變化。 （ 2 分） ② 權(quán)力過于集中于上層 領(lǐng)導 ，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán) 。 （ 2 分） ③ 產(chǎn)品設計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別 承擔 ， 職能與業(yè)務部門 缺乏 合理分工，使 生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性 不夠 ，很難 根據(jù) 客戶需求 研 發(fā)產(chǎn)品 ， 并有效地進行生產(chǎn) 、 銷售 。 （ 2 分） (2)該公司的組織結(jié)構(gòu)應如何進行調(diào)整，并設計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。 (8分 ) ① 權(quán)力下放。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎上，按產(chǎn)品 組建 三個相對獨立的事業(yè) 部，并根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門 ， 使 各個事業(yè)部 擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)。總公司高層管理者主要負責重大問題的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制 。 （ 2 分） ② 精簡總部機構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各 個 事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點，設置產(chǎn)品研發(fā)、 生產(chǎn)和 銷售部門 。 （ 2 分） ③ 明確規(guī)定 各個職能和業(yè)務部門的職責范圍、 業(yè)務分工和權(quán)限，保證 各事業(yè)部 實行 高度專業(yè)化經(jīng)營 。 （ 2 分） 該公司調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)如圖所示： （ 2 分） (3)為了順利推進組織變革，公司應采取哪些具體措施 ?(6 分 ) ① 讓員工參加組織變革的計劃、調(diào)查和診斷等項活動，使他們充分認識變革的必要性，增強參與變革的責任感。 （ 2 分） ② 大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和專業(yè)技能，適應組織變革之后部門及其崗位的新要求。 （ 2 分） ③ 完善各項基礎工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位 責任與權(quán)限 ，規(guī)范員工的行為。（ 2分） ④ 培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富力強，具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。 （ 2 分）