【導讀】版權(quán)所有，嚴禁復制！管理是一門科學，它由大量學者和實業(yè)家在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成，可以用來指導人們從事管理實踐。本方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實現(xiàn)組織的目標。因此，管理又具有藝術(shù)性。管理的科學性和藝術(shù)性并不互相排斥，而是相互補充的。人，他們的任務(wù)就是做好組織分派的具體的操作性任務(wù)。一般需要開展兩類活動：作業(yè)活動和管理活動。領(lǐng)導和控制，從而達成既定的組織目標的過程。和控制職能是有效管理的重要環(huán)節(jié)和必要手段，是計劃及其目標得以實現(xiàn)的保障。一是對組織的生存造成某種不利的威脅。就是使組織按照既定方向及軌跡持續(xù)運行。業(yè)人員構(gòu)成了組織中相對獨立的兩大部分成員。為了更好地促進協(xié)調(diào)。銷售增長率指標只有與行業(yè)發(fā)展速度和國民經(jīng)濟的。性指標，可用銷售利潤率表示。置、氣候條件以及資源狀況等自然因素。

　　

【正文】 不同層次的需求，而且各層次的需求強度相等 (D)層次越高的需求，其對于人們行為所產(chǎn)生的影響也越大 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 39 ，正確的是 ( ) A 不能從工作上的社會關(guān)系去尋求意義 B、從根本上說，人是由經(jīng)濟需求而引起工作動機 C、職工對同事們的社會影響力，要比管理者所給予的經(jīng)濟誘因及控制更為重視 D、職工的工作效率與上司能滿足他們的社會需求無關(guān) ( ) A、過程型激勵理論 B、行為改造型激勵理論 C、內(nèi)容型激勵理論 D、激勵理論 ，下列那種激勵措施最能產(chǎn)生效果 () A、提薪 B、升職 C、解聘威脅 D、工作擴大化 ( ) A、一個饑餓的人會冒著生命危險去尋找食物 B、窮人 很少參加排場講究的社交活動 C、在陋室中苦攻 哥德巴赫猜想 的陳景潤 D、一個安排需求占主導地位的人，可能因為擔心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作 ，但到目前，許多企業(yè)的獎金已成為工資的一部分，獎金變成了保健因素，這說明 ( )： A、雙因素理論在中國不怎么適用 B、保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同的國家是不一樣的 C、防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重 要作用 D、將獎金設(shè)計成為激勵因素本身就是錯誤的 ，被稱作激勵因素的是： A、薪金 B、人際關(guān)系 C、賞識 D、職業(yè)安定 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 40 前景內(nèi)燃機公司的激勵問題 前景內(nèi)燃機公司最高層主管人員長期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗科來保證。對于那些在最后檢驗中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一方法就是在一個特別的車間內(nèi)設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題 。由于這種方法費用高，而且發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心等可以實現(xiàn)預(yù)防的差錯造成的。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺不滿意。當然，也有的差錯是由于設(shè)計不合理造成。 在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設(shè)計方面的事情。他認為，只要工程設(shè)計上仔細的設(shè)計部件和整體結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責怪人事部門沒有更好的挑選工人，并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動率每月高達 5%以上，且星 期一的礦工率經(jīng)常達到 20%。他的見解是：用這樣的勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效的運作。 總工程師王選認為，部件和整機結(jié)構(gòu)都設(shè)計的很好。如果標準要求再嚴格一點兒，生產(chǎn)就會非常困難和費時，的成本就會大幅度提高。 人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，由于本公司有強有力的工會，她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承 擔的工咱范圍能夠擴大的話，必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動率。當問她議是什么時，她向公司推薦作兩件事：一是要工人掌握集中操作技能，而不是只是作一項簡單的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到另一個位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。 這些建議被用并付諸實行。使每個人覺得意外的是：工人對新計劃表示極大的不滿。一個星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人們聲稱，新計劃只是一種管理上的詭計：使他們要作比以前更多的工作，并且訓練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 41 1 從案例中我們 可以看到，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量的控制不夠。管理控制主要有三大類，你認為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中每有采用哪類控制？ A 現(xiàn)場控制 B 反饋控制 C 前饋控制 D A 和 C 2 針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導專門開會討論解決方案，在會議上大家見解不一致，典型的看法有以下四種。你認為哪個看法更可?。? A 根本原因是工人缺乏興趣和責任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責任心和歸屬感入手 B 為了讓工人負起責任來，應(yīng)該制定詳細的工作規(guī)范，要求他們嚴格執(zhí)行 C 在生產(chǎn)過程中的每個工序都檢驗員進行檢驗，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解 決 D 由于一些質(zhì)量問題是設(shè)計原因造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計人員素質(zhì) 3 從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個部門對于質(zhì)量責任和原因都有不同的看法和爭執(zhí)，這些爭執(zhí)反應(yīng)了什么問題？ A 經(jīng)濟人 的假設(shè)是正確的，人總傾向于推卸責任 B 企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)不好 C 企業(yè)中長期存在的難以調(diào)和的矛盾此時激化了 D 企業(yè)的各部門很難以達成統(tǒng)一的意見 4 從案例中我們可以判斷，該公司采用的劃分部門的方式主要是： A 按職能 B 按產(chǎn)品 C 按地區(qū) D 按業(yè)務(wù)性質(zhì) 5 從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作的 方式和擴大工作范圍來提高工人的興趣。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 42 A 保健因素 B 激勵因素 C 改變工作方式是保健因素，擴大工作范圍是激勵因素 D 信息不足以做出判斷 6 人事經(jīng)理劉彥的建議和改進方式并沒有取得預(yù)期的效果。你認為最可能的原因是什么？ A 工作方式的改變和工作范圍的擴大并沒有改變工作本身枯燥乏味的現(xiàn)實 B 事先沒有和工人進行充分的溝通 C 事先沒有作充分的宣傳 D 其他部門的管理者沒有予以配合 宏偉服裝公司的激勵 汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學習完 MBA 的所有 課程并且獲得了某著名學府的 MBA 學位。在 MBA 學習的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。 經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強調(diào)表彰 、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠。 首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和汪明明比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說： 明明，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太 多了。 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 43 裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。 汪明明萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。 你認為新計劃失敗的主要原因是什么？ A、高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中來 B、企業(yè)中人員 對于雙因素理論缺乏了解 C、員工不配合 D、她忽視了各層次員工的需求不同的事實 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認為設(shè)計人員的主導需求和一線工人的主導需求有何不同？ A、設(shè)計人員不關(guān)心表揚、賞識等，說明他們的主導需求不是自我實現(xiàn) B、大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導需求是生理需求 C、設(shè)計人員和一線工人都不太關(guān)注社會需求 D、 A 和 B 根據(jù)案例提供的信息 ,你認為汪明明對于需求層次理論的理解錯誤最可能是 : A、她認為保健因素不重要，激勵因素重要 B、她認為激勵 因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 44 C、她認為保健因素達到行業(yè)最高水平就足夠了 D、她認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用 根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應(yīng)，我們可以認為： A、設(shè)計師和大多數(shù)一線員工都是經(jīng)濟人 B、設(shè)計師是社會人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 C、設(shè)計師是自我實現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 D、設(shè)計師是自我實現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 汪明明對與這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可??？ A、進行培訓，幫助員工了解 雙因素理論，增進對于新計劃的認可 B、停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價 C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償 (6)：領(lǐng)導 領(lǐng)導及要素。 答：領(lǐng)導：簡單地解釋為影響力。它是一種影響別人，使其甘心情愿的為實現(xiàn)群體目標而努力的行為或力量。領(lǐng)導要素： 1)了解人在不同時間和情況下的激勵力； 2)鼓舞別人的能力； 3)創(chuàng)造激勵氣氛的能力。 領(lǐng)導工作及含義。 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 45 答：領(lǐng)導工作：是對組織的群體和個體成員的行為，進行引 導和施加影響的活動過程。其目的是使他們能自覺自愿并有信心地為實現(xiàn)組織既定目標而努力。其含義是： 領(lǐng)導工作的中心是調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，處理好人際關(guān)系，也是管理的核心問題。領(lǐng)導工作是管理五大職能中的重要職能。 領(lǐng)導工作的實質(zhì)是運用有關(guān)理論與方法，以及指導、激勵、溝通等手段，對被領(lǐng)導者施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境變化，以保證組織目標的實現(xiàn)。 領(lǐng)導方式及要素。 答：領(lǐng)導方式：是領(lǐng)導者在一定的領(lǐng)導環(huán)境下，為完成某個特定目標，在與被領(lǐng)導者的交互作用中所表現(xiàn)出的行為方式。領(lǐng)導方式是否有效取決于以下要素 ： 領(lǐng)導者：是主導性因素。包括領(lǐng)導者的素質(zhì)、對 人性 的假想以及對權(quán)力的認識等； 被領(lǐng)導者：包括被領(lǐng)導者的素質(zhì)、對企業(yè)目標認識程度、對領(lǐng)導者的信賴與擁戴程度以及由此產(chǎn)生的積極性與創(chuàng)造性； 環(huán)境：指企業(yè)方面的結(jié)構(gòu)形態(tài)、經(jīng)營方式、技術(shù)基礎(chǔ)、價值取向、行為習慣；還包括企業(yè)外部的社會文化、技術(shù)經(jīng)濟等條件。 領(lǐng)導方式的主要理論類型。 答：圍繞領(lǐng)導方式的有效性問題，許多管理學家從不同角度進行了研究，概括有三大類理論： 領(lǐng)導者品質(zhì)理論：有效的領(lǐng)導者可以從其個人的品質(zhì)特征中識別； 領(lǐng)導行為理論：領(lǐng)導者 最重要的不是其本人的品質(zhì)特征，而是其行為和特殊的領(lǐng)導作風；領(lǐng)導權(quán)變理論：有效的領(lǐng)導者不僅取決于他們的行為方式，還取決于所處的客觀環(huán)境。 勒溫的領(lǐng)導作風理論。 答：勒溫的領(lǐng)導作風理論屬于行為理論范疇，他把權(quán)力定位作為基本變量，從而表現(xiàn)出三種極端的領(lǐng)導作風： 1)專制型：權(quán)力定位于領(lǐng)導者個人手中； 2)民主型：權(quán)力定位于職工群體； 3)放任型：權(quán)力定位于職工個人手中。 管理方格圖。 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權(quán) 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 46 答： 1)是布萊克和莫頓在四分圖的基礎(chǔ)上提出的一張九等分的方格圖； 2)以對生產(chǎn)和對職工的關(guān)心程度分別作橫、縱坐 標，用來衡量管理人員的行為傾向，它屬于領(lǐng)導行為理論范疇； 3)方格圖中顯示了五種典型的領(lǐng)導方式。 領(lǐng)導者修養(yǎng)。 答： 明白通曉：要懂有關(guān)領(lǐng)導理論、形成有效領(lǐng)導的要素、各種領(lǐng)導方式等，并有將知識付諸實踐的能力； 移情作用：能設(shè)身處地的了解下屬的感情和態(tài)度，以及可能做出的反應(yīng)； 處事客觀：力求不帶感情去觀察和追溯時間發(fā)生的起因，并以超脫的態(tài)度進行評價，然后采取理智的行為； 自知之明：應(yīng)知道自己的處事態(tài)度和習慣對別人的影響，注意別人對自己的言行的反應(yīng)，并能找出原因，加以改正。 有效溝通要 求、原則。 答：要求： 表達力求清楚； 傳遞力求準確； 避免過早評價； 消除下級人員的顧慮； 管理人員應(yīng)積極的進行溝通； 對溝通過程要加